化工企业更要建立高标准的班组

化工企业更要建立高标准的班组

搞好班组建设促进金化发展

EVCM厂刘凤章

对于任何企业来说，班组的管理水平都是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，也是衡量企业素质及管理水平高低的一个重要标志。搞好班组管理，更有利于企业增强竞争力。对于我们化工企业，加强班组管理，提高员工素质，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。

搞好班组建设、提高班组管理水平，应主要做好以下几项工作：一、选拔培养班组领头人，是搞好班组建设的关键。

班长、主操是班组的领头人，是班组生产经营活动的直接领导者和组织者，俗话说"火车跑得快，全靠车头带"，选拔培养一对得力的班长、主操是搞好班组建设的关键。对于班长来说，要求工艺熟练、头脑清晰、处事果断，对于各种事故预案的处理，都得熟记在心，处理起来得心应手。对于主操，现场的每一根管、每一个阀门、每一块仪表都应特别熟练。由于化工企业的特殊性，稍有不慎，将会伤害到自己或别人，造成重大事故，这就要求班长、主操既要懂技术又要懂管理，在班长、主操的选拔上，要注重选拔事业心强，有责任感，德才兼备，具有一定的文化素质和工作经验，能团结人，又能大胆管理，不怕得罪人，有一定魄力和创新意识的员工来担任。

对于我们厂来说，班长起着上传下达，承上启下的作用，厂里的各项规章制度、任务、措施都要通过他们贯彻落实，传达到每一位员工，员工才知道当前中心任务是什么，该干什么，不该干什么，工作有目标和方向。在中、夜班，班长行使着分厂厂长的权力，他们决策着分厂的安全运营，因此在班长、主操的使用上，要放手放权，充分支持他们的工作，贯彻责、权、利相结合的原则，在班组内实行民主管理，有权自行制定班组的奖惩措施，要充分发挥班长、主操的才干，班长、主操才能施展得开，干得才有信心。最重要的是：他们的思想

作风是否正派，工作能力大小，技术业务水平优劣，民主意识强弱，是否讲正气，群众威信高低，都直接影响着全体员工的思想政治觉悟，影响着班风的健康发展，影响着员工的生产、工作积极性和主人翁责任感，影响着班组甚至企业的生产经营计划指标的完成和经济效益好坏。

二、制定班组管理制度是班组建设的有力保障。

班组是开展各项工作的前沿阵地，是企业精神文明建设的落脚点。在日常生产活动中，分厂都制定了考核内容，考核标准，要使这些考核内容化为实际行动，按照这些考核标准去操做，还必须建立班组制度、制定班规班纪，明确岗位责任，落实奖惩措施。通过制度的约束，每个人都明确了自己的任务，职责界定清楚，避免了遇事互相推诿，互相扯皮的现象。在班规班纪面前人人平等，班长、主操做到"公生明，廉生威"，大家口服心服，团结一致，各项工作做得井井有条，随时给人一种崭新的厂容厂貌。三、细致的思想政治工作，是职工的精神动力

一个班组，要团结奋进，离不开思想政治工作。思想工作要联系实际，不回避职工关心的热点、难点问题。说真话，干实事，要求职工做到的自己先做到，以模范的行为影响人，带动人，使思想政治工作贴近职工、贴近生活、情理交融、亲切可信，一个班组，如果能人尽其才，这个集体就会搞得人和气顺，生气勃勃。要善于发现人的优点和长处，人的才智和创造力是一种无形的内在的"动力资源"，常以潜在的形态存在。只有心情处于最佳状态时，才能焕发出充沛的精神和活力，充满活力的个性是人的宝贵资源，许多技术革新、合理化建议，都是"动力资源"迸发的成果。

每个人都有长处、优点，这是一个人的优势所在，当一个人的优势得到使用和发挥时，这个人就会信心十足，努力使自己有所作为。班组是职工的"第二家庭"，根据我自己在工作中的观察和实践，发现员工的思想情绪直接影响着班组管理、工作效率、安全生产。因此，充分发挥员工情绪在班组管理中的积极作用，扬长避短，克服消极情绪所造成的管理过程中

的内耗，是搞好班组管理的一个重要课题。四、开展班组竞赛，激发群体力量

班组建设是一项综合性的管理工程，也是企业管理的基础工作，每个班组达标上等级了，那么企业的整体水平也就上去了，所以开展班组竞赛，激发群体力量是搞好企业管理的有效途径。班组之间开展竞赛，激发集体荣誉感，激发职工爱岗敬业精神。企业活力的源泉，就在于发挥职工的积极性、智慧和创造力。

评先进班组，优秀班组，这些评比活动掀起了比、学、赶、帮的势头，树立了典型和榜样。现在面临的市场经济，靠的是实打实的干，要讲经济效益，班组管理应赋予新的内涵，班组竞赛也注入新的活力。在管理上要切忌形式主义，为对付检查，而做表面文章，应当以降低成本、提高效益、增收节支、技术革新、岗位练兵，这些刚性指标考核评比，否则公物损坏无人管，浪费惊人无人问，资金流失无人查，脏活累活无人干……为什么有的企业亏损，这也是根源之一，班组是企业的细胞，细胞不健康，难保企业不垮，提高经济效益，应当是企业管理的核心。

抓效益首先要抓人的素质提高，实际上对各种指标的考核评比最终还是追踪到人上面，作为管理者主要应研究职工行为激励，探讨职工心理活动，提高激励人心和行为的各种途径与技巧，达到激发群体的力量，使全体员工处在高度激励状态去提高工作效率，激发责任感去干好每一项工作，使工作既不重叠又无空白，创造一个人人有职责，个个有干劲的氛围，班组就有凝聚力和战斗力。

企业是一个系统，管理也是一个系统，班组管理是一个子系统，每个企业应根据自己的行业特征设计一套管理体系，把例行性的、重复性的管理使之标准化，规范化，形成一个管理模式，这样避免个人随意性、长官意志、家长作风，不管谁来管，有管理制度和管理模式作保证，企业都能正常运转，班组亦然。班组作为企业的细胞，其安全是否可靠直接关系企业安全生产大局，培养锻炼一支能力过硬、作风过硬的安全员队伍是十分重要的，而能否充分调动每位安全员的积极性则是搞好班组安全生产的关键。

扩展阅读：化工企业班组建设管理办法

精细化标准班组建设管理办法

1目的

加强公司班组建设，将班组打造成为精细化、标准化、规范化的基层组织，提升企业管理水平、构建和谐企业。2范围

适用于公司内精细化标准班组的建设管理。3主要内容3.1班组组织建设

3.1.1根据需要设置班委会，班委会及班组内各成员分工明确。3.1.2建立岗位责任制，班委会及班组内各成员职责清晰。3.1.3建立健全班组内部管理制度，建立并执行工作流程。3.2班组安全、环境管理

3.2.1制定班组年度安全工作目标。3.2.2签订班组内部安全责任书。

3.2.3定期组织班组内部安全学习与培训，做好培训记录。在岗人员安全培训率100%。

3.2.4建立健全安全台帐，按照规范登记。3.2.5动态识别、记录班组环境因素。

3.2.6检查、记录班组管辖区域的安全、环境隐患，整改或敦促整改隐患。3.2.7提高个人安全防范意识，无人身安全事故。

3.2.8作业时，按规定佩戴安全防护用具，操作规范，票证齐全。3.2.9执行禁烟管理规定。

3.2.10了解本单位安全、消防、环境应急预案，定期参与演练。3.3班组基础管理

3.3.1班组业务范围内技术资料齐全，信息共享。

3.3.2制定并动态调整以业务技能为主要内容的班组内每一成员、每一工作事项的劳动（工时）定额。

3.3.3健全各类报表、台帐，按规定填写。3.3.4在岗人员具备岗位资质，持证上岗率100%。3.3.5制定月度工作实施计划，每月有总结、分析。3.3.6按规定着装，佩戴工作牌。3.4班组生产管理

3.4.1按操作规程或作业文本操作，不发生操作事故。3.4.2班组生产任务明确，分解到位。

3.4.3执行交接班制度，交接班记录清晰、完整。

3.4.4生产设备包机到人，检查、记录设备巡检、维护、保养、检修状况，不发生操作事故。

3.4.5完成单位下达的生产任务，准确记录并公示每天（班）、每月班组（成员）生产任务完成情况。3.5班组物料管理

3.5.1班组成员了解、掌握本岗位产品（作业）成本构成以及原材料、能源消耗定额，准确统计核算、分析本班组生产物料消耗。

3.5.2统计、核算、分析辅助材料、检修耗用材料消耗并记录。3.5.3节约能源，杜绝跑冒滴漏现象。

3.5.4保管、使用好生产工具，做好更换记录。3.6班组人力资源管理

3.6.1结合公司、分厂培训计划，制定班组年度、月度安全、业务技能、文化等培训计划，培训计划执行率100%。

3.6.2结合劳动定额、生产任务完成情况、产品质量、工作质量、物料消耗、培训、安全环保、遵章守纪等要素，以分值为计量单位，制定班组成员薪酬分配方案，薪酬分配方案须经班组全体成员讨论，并表决通过后确定。

3.6.3按照公平、公正、公开的原则，每班由班组长及班委会成员共同对工作成果考评打分，并做到日清日结，张榜公示，上报上级。3.6.4及时、准确考勤及记录遵章守纪情况并公示。3.7班组文化建设和文明创建3.7.1了解、掌握企业文化理念。

3.7.2开展6S管理，明确班组成员的管理范围和工作内容，每天检查并记录。3.7.3坚持班务公开，班组重要事项须经全体成员讨论，班委会通过，班组内部公示。

3.7.4提高团队意识，加强班组信息沟通，营造和谐气氛，共建和谐团队。定期召开班务会和民主生活会，员工精神面貌良好，工作上讲协同，生活中讲互助，班组内部矛盾协商解决，不发生矛盾上推现象。

3.7.5建立班组成员诚信档案，及时准确记录诚信状况。3.7.6制定班组工人先锋号、文明小家创建活动计划并实施。3.7.7组织开展健康向上、特色鲜明、形式多样的班组文体活动。3.8班组创新

3.8.1积极开展合理化建议活动，完成上级下达的合理化建议指标，记录班组成员合理化建议的提出、实施、效果评价、奖励。

3.8.2班组内部成立攻关小组，在安全生产、质量、经营管理工作中积极开展技术革新和技术改造，促进科技成果的转化和应用。3.8.3创新班组管理，建设特色班组。

班组建设考评细则

1目的

加强精细化标准班组的建设管理工作，推进班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。2管理与考核

2.1公司负责班组建设管理职能部门为企业管理部，各职能部门积极配合企业管理部，参与对班组的专业管理。

2.2班组管理的主体为各生产分厂（部），负责积极指导班组进行自我管理，按照精细化标准班组考评细则（见附件），对本单位的班组按月及时、公正、量化考评，考评结果于次月8日前报企业管理部。

2.3精细化标准班组考评流程：班组自评→分厂（部）评价→各专业部门评价→企业管理部汇总评价→公司领导审查评价→公布考评结果。2.4奖惩：

2.4.1各分厂（部）必须将月度考核分值与班组绩效工资及班组长津贴挂钩，第一名上浮10%～20%，最后一名下浮5%～10%。

2.4.2公司每月组织对各分厂（部）考评分值前两名的班组进行检查评比，1～5名为月度红旗班组，6～10名为月度优秀班组，分别给予每个红旗班组奖励201*元，优秀班组奖励500元。

2.4.3年终，公司结合月度考评结果，组织考评全公司的班组，得分95分以上为精细化标准班组；94～80分为标准化班组；79～60分为合格班组；60分以下为不合格班组。年终总评为精细化标准班组，奖励500元/人，班组长奖励201*元，并推荐为公司的后备干部人选；标准化班组，奖励300元/人，班组长奖励1000元；不合格班组，扣发200元/人，更换班组长。

2.5班组出现下列情形，在年度考核中酌情给予加分：班组或班组成员获得市级及以上荣誉称号、班组成员主动发现并处理重大隐患、班组成员见义勇为、避免公司财物遭受损失、班建工作领导小组认可的其它情形等。

2.6班组出现重伤及以上事故、重大操作和设备事故、班组分配无方案或不按方案分配或分配不公开、班组成员有打架斗殴、严重违纪违法行为、班组长未达到公司确定的任职条件等情况，实行一票否决，班组自动定格为不合格班组。2.7考评过程中弄虚作假的单位，追究单位主要负责人责任。班组长任职管理办法

1目的

为加强公司基层班组建设，充分发挥班组长作为企业最基层管理者的应有作用，进一步规范班组长任职管理，提高班组长综合素质，增强班组长安全生产组织管理能力，根据《淮化集团加强精细化标准班组建设工作实施意见》，制定本办法。2任职条件

2.1思想素质。关心企业发展，热爱本员工作，思想政治素质好、工作责任意识强，具有良好的职业道德，人品端正、公平正直、坚持原则、不怕吃苦、以身作则，有良好的群众基础。

2.2学习、工作履历。原则上具有高中及以上文化程度（集控岗位班组长须大专及以上文化程度），从事一线生产作业岗位或一线生产管理（技术）岗位工作3年及以上，取得本班组相关工种中级工及以上职业技能等级或初级以上技术职称。

2.3业务素质。全面了解和掌握本班组工作范围内的各个岗位、各个工种的安全技术质量要求、生产任务、设备状况、人员技术水平等；有本班组关键岗位实际工作经验，技术过硬，有较高技术水平和业务能力，能够熟练操作设备设施；掌握岗位相关的安全知识和防护技能，安全意识强，熟悉本班组范围内事故状态应急处理方法和程序；了解、掌握本岗位产品（作业）成本构成以及原材料、能源消耗定额，能够准确统计核算、分析本班组物料消耗，精细控制本班组的成本费用；具有一定的计算机应用能力，能熟练使用本班组岗位的DCS操作系统和公司其它信息化管理系统。

2.4组织管理。具有一定的指挥能力和组织协调能力，工作有思路，有目标，有能力指挥协调班组成员日常工作；有管理意识，善于激发班组成员工作积极性，带领班组成员保质保量完成班组工作任务，并协调好相关单位（工序）的关系；擅于做员工的思想政治工作，在班组成员中享有较高威信。

2.5创新能力。具有开拓创新精神和持续学习的能力；善于总结工作中的各种经验教训；能够创新班组管理，带领班组完成上级下达的合理化建议指标，积极开展技术革新和技术改造，为工厂的管理创新和技术创新提供意见和建议，促进科技成果的转化和应用。

2.6执行能力。有大局意识和全局观念，各项工作积极主动，服从组织领导，执行力强。

2.7身体素质。身体健康，精力充沛。3任用程序

采取民主、公开、公正的方式，将责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓敢管、员工信赖的骨干选拔到班组长岗位上来。

3.1实行班组长无任期聘任制度，由各单位通过民主选举、公开竞聘和组织选聘等方式，确定班组长的拟任人选。

3.2民主选举以组织提名、个人申报等方式确定人选，采取员工无记名投票或民主评议等方式选举，得票半数以上视为合格，经张榜公示后履行聘任程序；公开竞聘由本人提出竞聘申请，经作业区（队、站等）组织资格审查合格后，由分厂（部室）组织相应笔试和面试，优胜者经张榜公示后履行聘任程序；行政任命由作业区（队、站等）按照班组长任职条件选定拟任人选，提交分厂（部室）审核，经员工评议合格、张榜公示后履行聘任程序。

3.3班组长选聘工作由各单位自行组织，公司相关部门指导、配合，坚持先审查、后聘任的工作程序。

3.4拟聘任的班组长人选须广泛征求单位员工意见，经本单位公示无异议后，由所在分厂（部室）正式聘任并报公司人力资源部和企业管理部备案。

3.5对因工作失职或违反公司有关规章制度、年度考核不合格或工作调动、调整以及其它原因，不能继续担任班组长的，由所在单位解聘并报公司人力资源部和企业管理部备案。4岗位培训

班组长必须按照“人品正、业务精、能力强的企业基层管理者”的基本要求，经专业技能和管理能力专项培训合格，持证上岗。班组长培训计划由公司人力资源部统一制定并组织实施。

4.1培训内容。培训主要内容为业务技能、绩效、安全、质量等方面的专业知识及现代管理方法，包括相关法律法规和企业规章制度、事故应急处置、典型事故案例分析、经验交流等内容。

4.2培训时间。每年培训不少于48学时。

4.3考核发证。班组长培训结束后，由人力资源部组织考试。经考核合格后，颁发统一印制的《淮化集团班组长岗位资格证书》。

4.4健全档案。建立、健全班组长培训档案，建立培训台帐，每人一档，并根据班组长任职培训情况及时更新。5班组长职责与权力

按照权责对等原则，明确班组长职责，赋予相应的权力。5.1班组长的职责

5.1.1生产管理职责。分解落实班组各项生产工作任务，科学安排劳动分工，合理配置生产要素，不断提高生产效率，搞好精细化管理、文明生产和节能降耗，按时完成各项生产任务。

5.1.2质量管理职责。班组长要指导、监督班组成员严格按照公司质量管理体系以及设计、工艺、技术文件的要求开展各项工作，确保产品、工程、服务和工作质量达标。组织班组成员积极参与质量管理、技术革新活动。

5.1.3安全管理职责。班组长是本班组安全生产的第一责任人，对管辖范围内的现场安全管理全面负责。牢固树立“珍爱生命，让安全成为我们的习惯”的安全理念，落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产管理，负责排查并及时处理安全隐患和问题，做到不安全不生产，严把安全生产第一道关口，努力创建本质安全型班组。

5.1.4其它工作职责。班组长要按照“班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化”的要求，切实抓好本班组的团队建设，争创精细化标准班组；做好班组思想政治工作和班务公开工作，了解并帮助组员解决工作、生活中的实际困难；组织开展岗位练兵和技术比武，提高班组整体业务素质；落实工时定额和薪酬分配制度；加强组织协调，在实践中不断提高管理水平；注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为组员树立榜样。5.2班组长的权力

5.2.1安全管理权。班组长有权按规定组织落实安全、环保技术措施，检查现场安全环境和员工安全作业情况，制止和处理组员违章作业，抵制违章指挥。5.2.2生产组织权。班组长有权根据生产指标制定班组生产计划，分配组员生产任务；有权进行现场指挥协调，合理调配班组人员、工具、生产辅助材料等，并根据生产现场情况和工作需要调整劳动组织（不含工种变动）。

5.2.3考核分配权。班组长有权按照班组全体人员共同讨论并表决通过的薪酬分配方案，与班委会成员一起对组员工作绩效进行考核，核算安全、质量、生产等指标完成情况，按工时定额进行分配和奖励，对违反公司规章制度或本班组相关管理规定的组员进行处罚。

5.2.4其它工作权力。有权制定本班组工作的具体办法和实施细则等管理制度，向所在单位提出合理化建议；有权推荐本班组优秀员工参加上级组织的评先选优、疗养以及学习培训等。6管理与考评

建立健全班组长管理考评组织领导体系，明确责任部门和责任人，严格考评，确保班组长队伍建设健康有序发展。

6.1各分厂（部室）是班组长任职管理的主体，负责本单位班组长管理工作。6.2各分厂（部室）要成立以主要领导为组长的班组长管理工作领导小组，严格规范班组长任职资格审查、任免、考评和奖惩等关键环节管理程序，配合人力资源部做好班组长教育培训工作。

6.3按照“谁使用，谁管理、谁考核”的原则，各单位每月要对班组长进行一次定期考核，并将考核情况上报企业管理部。企业管理部适时予以抽查，并把考核结果作为对班组长及其所在班组实行奖惩的依据。

6.4班组长考核机制。根据班组长工作内容和安全、生产、质量、民主管理、班组文化建设等职责要求，建立健全班组长工作绩效考评标准，加大对班组长的考核奖惩力度，定期组织所属单位领导、所在班组员工、协作部门(单位)人员进行民主评议和考核。考评结果与班组长的收入和待遇紧密挂钩，让有突出贡献的班组长政治上有荣誉、精神上受鼓励、经济上得实惠，形成良好的激励机制。6.5班组长激励机制。根据实际情况，妥善解决班组长各项待遇。在政治上，要把班组长岗位工作经历作为选拔领导干部的重要依据，切实把思想好、业务精、作风正、能力强的班组长选拔到各级管理岗位上来；在经济上，要加大分配向班组长、尤其是优秀班组长倾斜的力度；在精神上，要通过评选“十佳班组长”、推荐劳动模范、组织荣誉疗养和培训深造等形式，增强广大班组长的事业心和荣誉感。

6.6班组长约束机制。定期对班组长思想素质、履职能力和遵章守纪等情况进行综合评定，对工作不称职的及时调整；对出现失职、违纪或严重违章指挥等行为的，要按有关规定给予严肃处理。撤免班组长事宜应由班组所在作业区（队、站等）提出，分厂（部室）党政班子集体研究决定，严格按照相应程序办理，避免随意撤换班组长。

6.7重视班组长后备人才的选拔和培养。每个班组内至少有一名班组长后备人才，定期考核。鼓励高学历的青年员工竞争班组长岗位，不断提高班组长综合素质。

6.8公司定期每季度组织一次班组现场观摩交流活动，每年组织一次优秀班组长外出参观学习，使班组长走出班组，拓宽视野，提升管理水平。6.9公司每年组织一次“十佳优秀班组长”评选活动。

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