201*年部门团队建设活动总结
201*年部门团队建设活动总结
201*年5月6日，我部策划已久的团队建设活动终于得以付之行动。围绕活动主题“熔炼团队、排解压力、促进交流、增进感情”，开展了各类趣味竞技活动。本次活动的开展取得了显著的效果，并最终达到了团队建设的目的。现将活动开展情况总结如下：
1、前期策划、采购工作
距离上次部门活动开展至今，已有2年的时间。本次活动的前期策划运筹已久，但因工作时间无法安排而多次延期，因此，此次活动的开展各岗位人员都积极的参与。本次活动，户外活动地点我部门设在山岔湾休闲度假山庄，参与人数90人（含：管理人员、仓管员、物流司机以及搬运/线旁组长），所包含的人数较多，开展活动的前期策划、经费的预支、竞技活动奖品的购买、其他物品的采购等都需要逐一完成。
我部门此次户外活动地点设在市外（山岔湾休闲度假山庄），且参与人数较多，因此安全工作也显得尤为重要，对此，我部门策划小组将安全工作也列入了策划范围之首，并安排相关工作人员在集合时，给员工讲解关于此次活动须注意的安全事项。
2、团队竞技活动
本着友谊第一，比赛第二，消除隔阂、提高团队协作能力的宗旨，开展了“板鞋竞赛”、“拔河比赛”、“纸上飞人”、“抢座位”四项竞技活动。各队员参与热情高涨，并达到期的效果。
平时在工作中，大家都有许多的接触和交流，但这一次我们是将所有人员分组，每个活动项目都要建立一支团队。根据游戏设计，需要大家的相互配合，比如“板鞋竞赛”、“纸上飞人”。这些游戏让大家通过亲近的身体接触，由此而自发交谈，拉进了彼此间的距离；并且在游戏的过程中，友好竞争时的争强好胜、丑态百出时的会心一笑等等，都是大家关系在逐步融合的契机。游戏结束后，大家已经可以彼此之间互开玩笑，主动交谈了，所以无法不承认，这些游戏真的是大家友谊的润滑剂。
这些团队建设游戏虽有趣，但同时也是带有一定的挑战性与竞争性的。这三个游戏都是分组竞争的。于是游戏开始前，各组的队员都在组内纷纷进行讨论，出谋献策，寻求加速胜利的方法。每个人都为了整个小组的胜利而付出自己的脑力和体力劳动，为了共同的目标紧密地团结在一起。
3、自由活动时间
午饭后的游园活动，是为了平衡竞技活动未得奖人员心理而设定，力争参加活动人员人人都可得到安慰奖。
游园活动，烧烤、篮球赛、气排球赛、KTV包厢唱歌等等自由活动时间。
怀着一丝欣喜，带着一点留恋，随着夕阳西下，山岔湾休闲度假山庄之旅也渐渐落下帷幕。此次活动既让大家身心得到放松，又提高了大家的集体荣誉感和团队意识。为营造部门同事间的团结、紧张、严肃的工作氛围起到了促进作用。
扩展阅读：人力资源部门201*年工作总结(初稿)
人力资源部201*年年度工作总结
201*年控股公司进入成立后的第一个完整年度，公司战略发展目标和实施策略逐渐清晰，核心管理团队初步搭建成型，关键性资源支撑获得突破性进展，公司已实现初创期到成长期的转变。我部门紧密围绕公司的发展战略和人才策略，积极开展人力资源工作，紧抓“团队建设”和“企业文化建设”两条主线，在加强各层面人才引进、优化组织架构、提高员工队伍素质等方面开展了系列工作，较有力地支撑到了公司的业务战略和运营，在取得一定成果的同时也暴露了一些不足，现将相关工作总结如下：一、201*年年度主要工作回顾（一）团队建设
针对公司成长期的发展战略和人才策略，201*年年度人力资源部招聘工作重点为总部和各地区小贷公司的人才获取及团队构建。年度阶段成果主要体现在如下方面。
1.完善高管和核心骨干人员1，落实领导班次构建
根据公司年度工作部署，结合公司发展现状，我部门于本年度补充公司高管5人和关键核心岗位人员12人（离职3人），完成基金管理条线、运营管理条线、信息技术条线、计划财务条线、研究发展条线、培训条线管理层级的初步搭建。关键岗位人才需求15人，实际到岗人数15人。关键人才引进达成率达100%，初步构建了完整的人力资源管理支持体系，较好的支撑了公司快速成长的人才需求。
高管经理主管基金管理11运管11信息技术2（离职）1计划财务111研究发展1培训21（离职）注：执行董事、东北区总经理未在表格中计入。
2.培养建立基层作业团队，优化组织结构建设
为完善公司团队建设，优化队伍结构，本阶段进行了较大规模的基层作业团队招募。截止至12月底，共招募基层作业员工70人（离职28人），年度新增员工占比为80.46%2，构建了较为全面的基层作业团队，为各经营管理条线的工作落实
1核心骨干人员是企业关键知识和技能的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。核心员工主要分为三类：专业技能类、业务技能类、管理技能类。本文对核心骨干人员范围限定为公司部门经理及主管两个层面的员工。2
全年入职员工87人，其中基层作业人员70人，年度新增员工占比为70/87=80.46%.和目标实现提供了人员保障和智力支持。其中各部门及职能条线新进基层员工分布如下表所示。
表1：年度各部门及职能条线新进基层员工分布
职能分布部门分布新增在职新增离职新员工入职人数总计融资部191938前台运营管理部011风控202计财112中台研发101培训505IT部325后台合作支持749人力303综合2023.补充人力资源条线员工,保障工作有效开展
为支持公司整体人力资源发展，确保年度人力资源工作顺利进行，我部门于第一季度落实企划经理（1名）、企划专员（1名）和人力资源专员（1名）的选聘入职，优化了人力资源管理部门层级结构，完善人力资源管理条线，构建基于公司战略和文化的人力资源运营平台，进而打造一支更具专业服务能力的人力资源管理团队。
4.探索建立区域管理分部体系，提升管理效能
为促进公司“百城千村小贷”发展战略的有效实现，我部门于上半年度根据集团战略初步开展区域管理分部体系建立探索：①规划并初步搭建区域管理部基本组织框架，制定区域管理部组织架构设置方案，明确区域管理分部的角色、管理方式及不同发展阶段的组织架构及职能划分；②理清控股公司、资产公司、区域管理分部、受托管理小贷公司四者之间的关系，确定对接部门及相应职能，有效保证了管理效能的提升和公司战略的有效落地；③落实东北区总经理、综合部经理、文秘及顾问的聘请工作，为拓展阶段的区域管理分部建设提供人员保障。在该试点的基础上，完成华东南区市场总监的选聘工作。5.组建受托小贷公司经营团队，构建人员支撑
落实天津、沈阳受托管理小贷公司总经理的选聘入职工作，引导并配合其建立小贷公司经营团队，落实财务、风控、客户经理的选聘工作，有效保证了受托小贷公司业务运营的有效开展。与此同时，组织开展并有效落实微贷项目客户经理的选聘工作。制定并组织实施受托管理小贷公司的组织架构、人员配置、岗位说明书、薪酬福利方案、绩效考核管理办法、人力资源工作指引和重大事项报告制度，完善了小贷公司人力资源管理体系。6.落实公司内部组织重构，专注核心业务目标
为提升公司资产运作效率，重聚核心业务，公司于本年度进行了较大规模的组织机构调整，分设投资管理委员会、股权管理委员会，并于同年9月融资部于控股公司剥离，公司主营业务目标逐渐清晰。前中后台运作模式开展集约化管理，我部门适应公司战略发展需要的组织架构调整，落实高管层级设定及分工调整，有效的解决了职能交叉、人力资源浪费的情况。与此同时，我部门及时梳理并明确各机构岗位职责及录用标准，提升了招聘工作的针对性和指向性，保障了招聘工作的有效开展。（二）企业文化建设（三）人力资源管理支持
1.实现劳动合同规范管理，探索多样用工形式
随着公司的快速发展，不断有新员工入职，人力资源部在日常的员工关系管理上的工作量也有较大幅度的增加。人事档案管理、入职员工劳动合同签订等一系列工作均较好地完成了任务，正式用工劳动合同签订率达100%，控股公司续签2人，金久源基金公司9人签订劳动合同承继协议，顺利完成组织重构后的劳动关系接转，规范用工行为。
本年度根据公司的发展战略，结合公司各地区业务发展情况，采取劳动合同制用工与兼职聘请、学生实习等灵活多样的用工形式，增强了管理的灵活性。各类人员情况如下：
不同用工形式人员数量情况
员工类别劳动合同制兼职聘请实习学生总计人数（人）比例2.完善组织框架，梳理各部门职能分工
201*年度公司处于成长期，各部门职能与组织架构尚未清晰，存在权责不明确、重复管理、人员招聘定位不清等现象。为解决这一问题，我部门于上半年度进行两次岗位说明书和组织架构梳理工作，完成11个部门的架构和46个岗位说明的梳理，逐步明确各部门职能及岗位职责，为公司经营的有效开展不断优化组织结构。
3.开展特殊岗位岗位评估，小范围调整薪酬体系
岗位体系的细化是人力资源精细化管理的前提。为适应公司发展需要，我部门结合岗位特点，针对合作支持部、金久源基金公司的电销条线开展岗位评估，构建能力导向型的任职资格管理体系，搭建员工职业发展平台，同时建立相应的薪酬分配体系，以岗定薪，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，较大程度的调动员工的工作主动性和积极性。
4.初步构建绩效考核体系，完善激励与约束机制
为提高公司的经营管理水平，有效实施公司运营战略规则，我部门初步构建绩效考核体系，制定《员工绩效考评管理制度》，组织制定相关岗位绩效考评标准，与各部门达成共识，经为期半年的试运营，员工绩考观念基本建立，工作目标感和职责明晰度有一定提升。
5.落实留学生就业落户工作，强化优质人才吸引
为加强公司对海外优质人才的引进，我部门根据相应政策办理留学生就业落户申报工作，并确定就业落户筛选标准，根据该标准确定落户人员，并与其签订相应服务协议，以利于人才的长期保留。
6.建立内部人才流动机制，实现人力资本最佳配置
为满足企业各岗位的人力需求，提高人力资源使用效益，我部门于上半年度制定了《公司内部竞聘制度》，并据此开展运营专员的内部竞聘活动。根据员工素质及个人意愿开展岗位异动，截至年底岗位调动人员14人，其中7名员工分流于原融资部，4名员工分流于原合作支持部，2名员工于本部门晋升，有利于实现人力资本的动态优化与配置。
原所在部门融资部（7人）综合部（1人）合作支持部（4人）培训部（1人）现部门分布股管会1运营管理部4研究发展部2计划财务部1风险管理部2合规稽核部2后台3人资部1中台5条线分布-前台47.健全五险一金缴纳情况，规范用工行为二、公司人力资源结构分析评估（一）在职人员现状分析1.职能条线分析
截至201*年年底，控股公司在岗人数53人，基金公司在岗人数18人。其中，控股公司根据业务流程划分为前中后三类管理条线：前台是直接面对客户的部门及人员，负责业务拓展；中台是通过分析宏观市场环境和内部资源的情况，制定各项业务发展政策和策略，为前台提供专业性管理与指导并进行风险控制；后台则是业务和交易的处理和支持，以及共享服务。根据前、中、后台的管理职能3划分，各条线人员分布如下所示：
各条线人员数量分布25201*1050金久源前台中台后台人数从以上分布可以看出，中、后台职能管理体系已初步搭建完毕，但由于公司于第四季度开展组织结构调整，金久源于控股公司独立，前台管理职能重新定位，其人员配备并未完善，根据公司战略及业务发展需要及时配备补充前台人员将是我部门下年度工作重点及目标。2.管理层级分析
根据管理幅度原理，管理职位与非管理职位应有适当的比例。从公司整体来看，高、中基层的比例为1：2：3.75（8：16：30），管理层级较年初有一定优化，但仍存在管理幅度偏窄的现象；从业务管理条线来看，根据工作性质的不同，管理层级及幅度也有较大的不同，公司可根据职能复杂性及工作任务量进行调整优化。
3前台包括：机构合作部、市场部、运营管理部；
中台包括：风险管理部、研究发展部、合规稽核部、培训部、计划财务部；后台包括：人力资源部、信息技术部、合作支持部、综合部。前中后台管理层级对比1614121086420高层中层基层前台123中台3414后台19133.人员素质分析
人员素质可从人员具备的能力、知识结构及工作态度等三个指标进行评价。我公司目前员工绩效考核体系尚未完善，员工能力及工作态度的评价缺少客观的依据，因此，本部分对人员素质分析可从人员受教育程度、年龄、司龄等情况间接反映。
控股公司人员学历分布状况201*硕士22%28%本科大专及以下105050%系列1从以上分布来看，我公司本科及以上学历员工人数达77%，平均年龄为33.45岁。30岁以下员工占较大比例，为58.49%，其中拥有本科及以上学历人员占比80.64%；30-40岁员工占比18.86%，大多数为各部门的中坚力量，以中层管理人员居多，这部分员工学历水平较高，处于人生的黄金年龄段，人生观、价值观已经成熟；40岁以上员工占比22.64%，工作经验丰富，有利于公司战略的实现及文化的传承。性别比例、年龄比例均照上年度有较大优化。但老员工与新员工比例失调：新员工约占70%，对公司发展方向和规划，业务发展趋势、公司发展简介不太了解，企业文化和团队建设工作仍然存在较大难度。
41.51%28.30%30.19%男女员工比例45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%47%53%男女系列1（二）离职人员情况分析
截至201*年年底，离职人员共37人。其中中层员工5人，基层员工32人。平均司龄为4.69个月。员工主动离职35人，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门认可而由公司辞退（被动流失）2人，人员流失率为41.11%。
入离职人员月度变动情况201*10502月3月424月17151296535月6月217月6428月329月4231201*月11月12月入职人数离职人数离职员工年龄结构分析表
年龄（岁）25及以下人数18结构比例50%平均年龄25-3030-4010628%17%28.08岁40以上26%离职人员年龄结构分析6%17%28%50%25及以下25-3030-4040以上离职人员司龄分布1614121086420人数0~3153~6116~12812~3离职人员部门分布3%3%3%3%5%11%2%13%51%3%3%融资部IT部董办合作支持部计财培训部运营从上述分析可以看出，离职员工平均年龄28.08岁，30岁以下员工离职比例高达78%，该年龄段与其职业心理年龄相对应，是职业心理波动较大的阶段，此年龄阶段职业生涯受经历、经验、期望值、机会等个人外在主观因素影响较大，具备相对不稳定的倾向，离职率较高。另从离职员工司龄分布来看，离职现象多发生在入职后的前6个月，根据“员工离职的136现象”我们可以看出，人力资源部的招聘定位、直接领导的指导与认可、企业文化的认同与渗透是影响我公司员工离职的主要原因，下阶段工作，我部门应明确工作职责，加强各岗位任职资格管理，积极配合新员工入职培训，加强对新员工的文化指引，以增强新员工的融合度，减少因员工离职而产生的人工成本。三、年度人工成本分析（一）招聘成本（二）直接人工成本（三）间接人工成本
四、公司人力资源管理问题及解决方向
我公司现行的人力资源管理仍处于人事管理向现代人力资源管理的过渡阶段，管理体制与运营机制仍不甚成熟，就年初的人力资源管理定位而言，仍存在较大的提升空间。
（一）加强人力资源规划，明晰岗位职责
600500400300201*0001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月面试总量后台邀约总量各部门邀约工作量对比人力合作支持研发风控融资部小贷经理0201*00600受托小前贷台中台截止至201*年月日人力资源部共进行1167次邀约，310次面试，其中为总部人才招募进行690次邀约，283次面试，推荐81人，入职62人，推荐通过率达76.54%。为天津微贷客户经理团队构建共邀约411人次，面试27人，推荐14人，入职8人。为金久源基金管理团队构建共邀约次，面试27人，推荐14人，入职8人。其中客户经理、基金管理人员招聘达成情况难度较大，这一方面源于所需业务人员数量较大，另一方面源于岗位职责不清及任职资格错位。
从工作总量上来看，每月招聘工作量分布呈不均等态势，2、3、6月招聘工作远高于其他月份，原因在于人力资源规划并未有效落实，公司因业务发展需要临时性开展投融资经理招聘计划和微贷客户经理招聘计划，招聘工作仍处于应急性招聘执行状态，未能按照招聘计划的月度分解严格执行，部分岗位不能有效聚焦，在一定程度上影响了招聘效果。改进方向：强化招聘计划的分解与管理4，及时梳理各部门的岗位编制和人员需求，以加强预见性人力资源需求管理，同时，探索内部多元化的人才渠道建设，探索岗位人才测评体系建立，增加招聘工作的及时性与有效性。（二）完善部门“二次分工”，明确员工定位（三）明确绩考目标，促进正向激励
绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作表现和工作结果信息进行分析、评价有助于帮助企业形成客观公正的人事决策。由于我公司绩效考核的基础性工作薄弱，缺乏对岗位职责及工作规范的深入分析，考核目标与企业战略缺乏实质性关联，扣减制的绩效结果成为员工工作差错率的计算工具，缺乏绩效考核的正向激励作用，使绩效考核流于形式。
改进方向：（1）根据公司战略“从上至下”分解绩效目标，构建绩效因果链，将绩效考核视为企业战略目标实现的控制机制；
（2）立足岗位分析，明确绩考的依据与标准，增强绩效考核指标的具体性，减少主观评判；
（3）建立绩效改进的反馈与监控机制，以促使员工绩效提升；在适宜的情况下及时引入正向激励。
（四）构建“传帮带”机制，落实员工培养计划（五）提升业务水平和专业能力，加强与前中台的联系
4建议招聘需求审批和招聘计划集中在人力资源部统筹管理
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