一公司第二季度生产经营工作会议汇报材料

一公司第二季度生产经营工作会议汇报材料

一公司第二季度生产经营工作会议汇报材料

201*是十二五规划的开局之年，也是集团及公司“站在新起点、实现新跨越”发展的关键一年。为全面完成今年的各项生产经营指标，一公司将认真贯彻执行集团的经营方针和各项决策部署，以开展“市场开拓年”活动为契机，按照既定的发展思路，以积极主动、努力拼搏、自我加压、敢为人先的精神，努力抢抓发展机遇，培育企业的核心竞争力，确保公司持续、稳定、健康发展，现将一季度的各项生产经营情况汇报如下：

一、一季度各项生产经营指标完成情况略

二、完成全年目标任务的计划及措施

(一)进一步解放思想、转变观念，组织开展好“市场开拓年”活动，经营好五大片区市场，全面实现市场开拓的新目标

201*年一公司产值指标比201*年增长近一培，要全面完成这一指标，势必要求公司在市场开拓方面必须有大的突破。在今年的市场开拓工作中，公司结合实际，制定了新的市场开拓思路和市场开拓目标，并且配套完善了相关保障措施，确保了一季度公司市场开拓工作取得开门红。

1.制定并明确公司201*年市场开拓思路和市场开拓目标。在深入调研内外市场、认真分析公司现状的基础上，一公司制定了201*年的市场开拓思路，即以大力开展“市场开拓年”活动为契机，抢抓市场机遇，千方百计开拓好内外两个市场，全面提升、打造五大片区市场，实现区域化的市场经营管理模式，全面完成既定的市场开拓目标。经认真研究，公司确定201*年市场开拓目标为270万平方米，临沂市场开拓目标为180万平方米。在市场开拓思路中，公司明确提出“全面提升、打造五大片区市场，实现区域化的市场经营管理模式”，这是今年公司市场开拓的一个新特点和新亮点。这五大区域化市场分别是：青岛片区市场，潍坊、东营片区市场，济南片区市场，天津片区市场，临沂本埠片区市场。要通过提升、打造这五大片区市场，使五大片区市场形成“造血”功能，能够自我生存和发展，自我探索适应当地市场规律的管理机制和管理模式，形成成熟的市场经营管理体系，最终上升为区域化的经营管理模式。同时，公司将逐步提升外部市场工程承揽量占工程总承揽量的比例，力争用二到三年的时间使外部市场工程承揽量达到工程总承揽量的60%左右。

2.制定并完善各项市场开拓保障措施，全面落实好201*年的市场开拓思路和市场开拓目标。201*年的市场开拓思路和市场开拓目标确定后，一公司积极采取措施，确保市场开拓思路和市场开拓目标得到全面落实。公司主要采取了以下四个方面的措施：(1)加大对市场开拓工作的组织领导，主要领导包片负责。(2)公司与各项目及各片区市场负责人签订工程承揽目标责任书。(3)定期召开市场开拓管理工作会议，加大市场调度力度。(4)提高外出施工管理人员的工资补贴标准，为发展外部市场打下坚实的人力资本。一季度，公司认真贯彻执行好既定的市场开拓思路和保障措施，市场开拓工作取得了可喜的成绩，为全面完成今年的生产经营任务奠定了坚实的基础。

(二)进一步强化基础管理工作，做好“两个建设”的文章，打造好企业品牌，提升公司经营效果有了市场，有了工程，能否管理好工程，实现好的效益，加强基础管理工作是关键。201*年，一公司重点从以下四个方面加强基础管理工作：

1.从重视程度、管理手段、落实纠正三个方面着手，解决好基础管理工作中存在的问题。这三个方面贯穿于基础管理工作的始终，对于做好基础管理工作具有重要意义。公司将利用各种形式，向全体管理人员特别是工程承包人灌输这一思想，全面提升他们管理工程的水平和能力，为提升工程赢利能力奠定坚实的基础。

2.加强团队和执行力建设，分期分批组织管理人员参加卓越团队培训，提升管理团队的整体素质。团队和执行力建设是员工素质建设的核心内容，年初，公司分批组织主要管理人员参加了卓越团队培训，系统地学习和掌握团队及执行力建设的相关内容，大家反响强烈，收到了很好的效果。

3.以集团内控体系建设为契机，进一步规范和完善各项业务流程，注重控制好经营工作中存在的风险。内控体系建设是今年集团确定的重点工作，公司将根据集团的统一部署要求，认真梳理各项业务流程；模清管理的现状，找准目前管理中存在的缺陷和问题；描述和评估公司面临的风险；明确关键风险点和关键控制措施，借集团这次内控体系建设的东风，切实将公司内部管理控制工作提升到一个新的水平。4.加强人才的培养和使用，建立高素质的“职业项目经理人队伍”和专业型人才队伍。随着今年产值规模的快速膨胀，人才现状难以满足发展的需要，公司一方面将通过各种渠道大量引进人才，另一方面将通过各种形式培养好现有的员工，使他们尽快成才，打造出一支优秀的“职业项目经理人队伍”和专业型人才队伍，力争使公司的承包人队伍由现在的50人左右，发展到60至70人，以满足公司大发展的需求。

(三)进一步深化改革，完善单项工程风险承包机制，围绕效益中心，突出过程管控，实现效益的最大化一季度，公司从以下三个方面入手，进一步深化完善单项工程风险承包机制：

1.单项工程风险承包成果的兑现要进一步程序化、规范化、制度化，以便调动好承包人和管理团队的积极性和主动性。201*年春节，公司共有16个单项工程达到了兑现条件，工程款回收也达到了承包协议约定，公司对承包成果进行了兑现。下一步，公司将把此项工作进一步程序化、制度化、规范化，真正调动好承包人和管理人员的积极性。

2.进一步强化施工管理和成本管理工作，提升工地形象和工程赢利能力。工程施工要取得很好的社会效果和经济效益，加强施工管理和成本管理是关键。施工管理方面，201*年，公司施工的临沂市红十会中心血站工程荣获国家质量最高奖“鲁班奖”，为打造天元的质量品牌做出了突出贡献。201*年，公司将继续把创奖夺杯工作作为施工管理工作的重点，创奖夺杯目标为：创沂蒙杯工程2项，主体优质结构工程2项，省级安全文明工地2项。公司将以工程创奖夺杯为抓手，全面带动提升公司的工程施工管理水平。成本管理方面，公司将继续执行好各项行之有效的措施，同时确定201*年成本控制目标为：单项工程项目成本总量控制率达到100%；材料采购与劳务分包招标率达到90%。通过进一步强化事前和事中的过程管理控制，继续搞好事后成本效益监督考核审计，紧密开展工程成本跟踪审计，真正实现先算后干的目的，全面提升工程赢利能力。

3.提升工程承包人的业务素质和综合能力，加强大局观念、责任心、奉献精神和廉洁自律教育，遵守好集团及公司的各项规章制度。201*年，公司将重点加强工程承包人的思想、组织和作风建设，培养唯实争先的工作作风，使工程承包人能够自觉加强团队和执行力建设，加强项目班子建设，增强项目管理团队的凝聚力和向心力，为项目的发展提供雄厚的人力资本。

(四)进一步加大工程结算、资金回收工作的管理力度，认真解决好公司经营资金，确保公司生产经营的健康发展

为切实抓好今年的工程结算及资金回收工作，一公司制定了早启动、早动员、早部署的原则，年初就下达了《201*年工程结算计划》及《201*年度工程款回收计划》，明确了目标任务、保障措施、责任人，制定了奖罚措施。201*年度工程结算目标为：本年度以前竣工工程结算定案率100%；按照年度结算计划，本年度工程竣工结算定案率不低于90%，并且确保结算工作质量。201*年度工程款回收目标为：竣工工程款回收按照排定的计划全面完成，在建工程工程款、竣工未结算工程款按施工合同约定100%履约。公司还将定期召开工程结算及工程款回收会议，对结算及工程款回收情况进行通报，对相关工作进行指导、协调，确保201*年工程结算目标和工程款回收目标的完成。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。展望201*年，一公司广大干部员工信心百倍，决心抓住这一难得的发展机遇期，增强发展的紧迫感和危机意识，进一步解放思想、开拓进取、拼搏创新、奋发有为，迎接好各种挑战，全面完成201*年的各项生产经营任务，为实现集团提出的“奋战五年再翻番，力争201*年实现企业总产值200亿元”的奋斗目标做出新的更大的贡献。

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五公司第二季度生产经营工作会议汇报材料

今年以来，在集团的正确领导和大力支持下，五公司全体员工认真践行集团“三层九中心”的战略定位思想，积极开展“市场开拓年”活动，全面提升和创新管理，较好地完成了各项工作。一、坚定信心，迎接挑战

201*年是国家实施“十二五”规划的开局之年，也是集团转型蓄势、谋求更大发展的重要一年。今年年初，集团给我们下达了20亿元的年产值任务(其中五公司14亿元，三公司3.3亿元，八公司2.7亿元)，与去年相比增幅比较大。我们在想这是集团发展的必然，不要老是觉得有压力，以消极的态度考虑问题，我们应该是以积极的心态迎接挑战，以阳光的视角关注前景和未来。

从内部看，近些年集团的快速发展，完成了人才积累、市场资源积累、财务积累等，形成了一支有战斗力、与时俱进的生产经营管理团队。近些年，公司以临沂区为根据地，大力拓展外埠市场，在黄岛、青岛、济南、天津先后承建了一大批工程任务，实现了健康发展，积累了丰富的人脉资源，而最重要的是锻炼和培养了一大批生产经营管理人才，这都是我们快速发展的有利条件，因此我们对未来发展充满信心，敢于面对新的挑战，把公司做得更好，完成更高的目标。二、进一步发挥分公司管理中心职能

按照集团“三层九中心”的战略定位思想，为更好地发挥分公司作为管理中心的作用，今年以来，公司调整了经营工作思路，采取了一系列措施，首先加强了分公司的管理力量，调整充实了工程管理委员会，强化了委员会职能。在此基础上，对各区域机关进行了合理配置，根据生产经营需要在各区域设置齐了业务科室。工程管理委员会在各区域之间巡回进行指导、督促和检查，不间断滚动式跟进，有侧重点地突出重点区域重点项目。区域科室进行日常业务培训、跟踪落实解决问题。工程管理委员会和各区域机关科室两条管理主线、协调管理的模式更加完善和有效。

为保证两条主线的效果，公司采取了可视化、标准化等管理手段。所谓可视化管理，就是在检查过程、管理过程中，把有代表性问题的图片、课件在检查总结反馈会议中逐一播放，针对每一张图片，指出存在的问题，帮助项目部分析问题产生的原因，提出整改方案或预防措施。这样做直观、易懂、易接受，收到较好的管理效果。这一管理手段得到集团的认可，被评为201*年度优秀创新成果。可视化管理今天已被赋予更大的应用空间，如在青岛一些施工现场，技术交底除了文字表述外，还加入了相应的工艺详图、成品照片，使得交底更加直观，更易被操作工人理解和接受。

另外，公司将对管理制度、职责分工、业务流程进行梳理归纳，将内部控制体系建设作为强化分公司管理中心职能、提升各项管理水平的着力点。三、创新提升内部管理瞬息万变的外部市场形势，集团走向更广阔的市场空间，这都需要我们不断创新管理，提升管理。年初，公司根据以往的管理创新成果和基层管理信息的反馈，进一步规范创新管理思路，完善了各项管理制度，制定了新的管理目标。这些通过“两条主线”的传递，迅速到达项目部管理层，并得到执行和落实，不少项目部都在管理上取得了不错的成效。今年3月底，全省建设工程质量现场会在青岛召开，公司303项目部施工的麦岛金岸工程成为全省现场会指定的两个观摩现场之一，全省各地市建委主任、质监站长、大房地产企业代表到工地参观。项目部在施工中强化基础管理，推广使用了新型模板应用技术、新型脚手架应用技术、新型墙体材料应用技术，并将公司创新成果“预案管理”、“可视化管理”、“精细化管理”完全融入到施工管理中，而且赋予了更丰富的内涵。

今年，公司还要继续在管理上创新探索，特别针对施工图纸设计深度不能完全满足技能工人操作要求的实际，成立专门管理团队，对图纸深化设计课题进行研究，促进管理向着精细化、科学化方向提升。各区域发挥各自优势，青岛区域经理张德平能力比较全面，除了做好市场经营外，他深入施工现场，研究基层管理，特别是在和黄、麦岛金岸、万科的一些管理创新、技术创新上下功夫，使模板支撑体系施工工艺技术在万科内部得到全部推广，并被青岛市建委作为先进工艺技术在青岛建筑市场推广使用。四、以“市场开拓年”活动为引导，加大市场开拓力度

公司积极认真开展“市场开拓年”活动，以临沂区域为基地，外出区域协同发展模式收到了不错的效果，先后承接的鲁能、万科、海信、海尔、和黄、卓越、佛罗伦萨等重要工程项目，分布在黄岛、青岛、济南、天津等地。

施工项目部提高认识，强化服务意识，得到了上述市场、合作业主的认可，建立了良好的合作关系。3月底，董事长在青岛视察工作期间，与海尔地产高层会谈，并就双方形成长期战略合作伙伴关系达成共识。在天津佛罗伦萨小镇工程，区域经理任祥新以对集团高度负责的态度，强化执行力，克服困难，3月底完成小镇南区工程，在约定时间交付业主，得到了业主方和武清区的充分肯定。武清区委书记袁桐利、区长张勇对公司高度赞扬，对公司的实力非常认可，积极邀请我们投标竞争区里重要项目的承建。五、加强学习，适应更广阔的市场空间

为切实落实“人企相长”的天元哲学，在企业发展进程中个人也得到发展，公司尽可能为员工提供条件和机会，鼓励学习，鼓励员工尽快成才，承担更大的责任。员工在公司好的学习氛围下，加强自身学习，以参加业务培训、学历教育、注册执业资格考试等为重要形式，促进业务技能学习；以多读书读好书、关注国家大事等多种形式，提高学识修养和政治素养。

在内部提倡相互学习，员工之间相互学习，项目部之间相互学习，共同促进和提高。当和黄工地在青岛率先使用新的支撑体系后，济南、临沂、黄岛区域的项目部分别组织前往学习，及时推广应用。通过不断的学习，造就出一大批适应能力强的管理人才，他们能够与高端客户实现有效沟通，能够适应国内国际先进的项目管理模式，能够在更广阔的市场空间发挥更大的作用，为集团的发展做出更大贡献。六、文化统领，和谐发展

天元文化随着集团的发展，内涵不断丰富，又反过来支撑着集团走向更高的层次。公司积极践行天元文化，发展自己的特色文化，“唯实、争先”是天元作风，我们讲把工作做到数一数二。在公司，择用人才讲究德才兼备，我们相信才能，更相信品格的力量，相信尽心尽责的工作态度，只有具备这些，才会有亲和力、凝聚力，才能带好自己的团队，使之更有战斗力。

文化的外在影响力是巨大的，与有着丰富文化内涵的高端客户合作，从某种意义上来说是企业文化的相互交融，相互渗透，也是相互适应与认同的过程。合作好的双方从企业文化角度来说，是“你中有我，我中有你”。在青岛，我们经常被业主方称为“学院派管理”，这是很不错的评价，不仅仅是因为我们各级管理人员有相当的专业知识，更重要的是我们的管理人员都会讲文化，讲天元文化，讲公司文化。

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