私营企业员工年度绩效评价表
姓名生产部电子厂普通员工201*月上半年度绩效评价表
职位和入职时间评价区间评价人201*年元月至201*年六月评分本栏平均权重系数评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。2.工作量（10分）仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。1.工作素质（10分）工作业40%绩3.工作速度（10分）仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。4.工作达成度（10分）与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。5.计划性（10分）工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。6.应变力（10分）工作能7.改善创新（10分）针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。30%力8.技术技能（10分）对担任技术相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。9.发展潜力（10分）是否具有学识、涵养，可塑程度。10.周全缜密（10分）11.合作性（10分）工作态度14.执行力（10分）13.工作态度（10分）12.责任感（10分）工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。15.品德言行（10分）是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。评价得分30%Ⅰ（1∽4项平均分）×4+（5∽10平均分）×3+（11∽15项平均分）×3=分Ⅱ出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×2+事假天×0.4+病假天×0.2=分出勤及奖惩（奖扣分）Ⅲ处罚：警告次×1+小过次×3+大过次×9=分Ⅳ奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分总分评价等级评价者意见Ⅰ分-Ⅱ分-Ⅲ分+Ⅳ分=分□A．90分以上□B．70∽89分□C．40∽69分□D．40分以下经理评价:生产主管评价:组长或拉长签字:电子厂高级职员考核表
姓名：
岗位名称：
配分1513-1411-127-107以下1513-1411-127-107以下1513-1411-12总得分:自评上级审核项目及考核内容善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标灵活运用部署顺利达成工作计划和目标领导能力尚能领导部署勉强达成工作计划和目标15%不得部署信赖，工作意愿低沉领导方式不佳，常使部署不服或反抗策划有系统，能力求精进尚有策划能力，工作能力求改善策划能力称职，工作尚有表现15%只能做交办事项，不知策划改进缺乏策划能力，须依赖他人能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意工作任务能胜任工作，效率较高及效率工作不误期，表现符合标准15%勉强胜任工作，无甚表现工作效率低，时有差错有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作具有责任心，能达成任务，可交付工作。尚有责任心，能如期完成任务责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务无责任心，时时需督导，也不能完成任务善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作乐意与人沟通协调，顺利达成任务7-107以下1513-1411-127-107以下108-975-6责任感15%沟通协调尚能与人合作，达成工作要求10%协调不善，致使工作较难开展无法与人协调，致使工作无法开展善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务授权指导尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务10%欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模品行诚实，言行规矩，平易近人工作态度言行尚属正常，无越轨行为10%固执己见，不易与人相处私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位成本意识强烈，能积极节省，避免浪费具备成本意识，并能节约成本意识尚有成本意识，尚能节约10%缺乏成本意识，梢有浪费无成本意识，经常浪费备注：5以下108-975-65以下108-975-65以下108-975-65以下关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认考核日期电子厂技术人员考核表
（考核对象：技术服务部人员）
岗位名称：姓名：考核日期：
项目及考核内容能时时跟进，追踪工作，提前完成任务工作任务能跟踪，按期完成任务30%在监督下能完成任务在指导下，偶尔不能完成任务出色、准确,无任何差错工作质量完成任务质量尚好,但还可以再加强20%工作疏忽,偶有小差错工作质量不佳,常有差错具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责有相当的专业技能，足以应付本身工作工作技能专业技能一般，但对完成任务尚无障碍10%技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成任劳任怨，竭尽所能完成任务工作努力,主动，能较好完成分内工作工作态度与责任感有责任心，能自动自发15%交付工作需要督促方能完成敷衍了事，无责任心，做事粗心大意与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力爱护团体，常协助别人协调性15%肯应他人要求帮助别人仅在必要与人协调的工作上与人合作精神散漫不肯与别人合作自觉遵守和维护公司各项规章制度能遵守公司规章制度,但需要有人督导纪律性10%偶有迟到，但上班后工作兢兢业业纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度经常违反公司制度,被指正时态度傲慢备注：配分3025-2915-2515以下201*-1910-1410以下108-975-65以下1513-1410-127-97以下1513-1410-127-97以下108-975-65以下自评上级审核关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认考核日期电子厂业务人员考核表
岗位名称：
姓名：
考核日期：配分3025-2915-2515以下10983-73以下542-32以下108-95-75以下1512-147-117以下108-95-75以下108-95-75以下108-975-65以下项目及考核内容能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务工作业绩30%能跟踪，按期完成工作任务在监督下能完成工作任务在指导下，亦不能完成工作任务成本意识强烈，能积极节省，避免浪费具备成本意识，并能节约成本意识10%尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识，稍有浪费无成本意识，经常浪费职业行为规范执行很出色职业道德5%工作态信息管理度10%30%职业行为规范执行基本不出错职业行为规范执行时有违反现象职业行为规范执行不认真收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少与他人或部门沟通协调很有成效自评上级审核合作与他人或部门合作有效精神与他人或部门时有合作15%与他人或部门很少合作市场对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色了解对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效工与开对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效作发对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力能10%力对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻20%产品对产品，材料及相关技术的掌握很面认识对产品，材料及相关技术的掌握比较全面10%对产品，材料及相关技术的掌握能应付自觉遵守和维护公司各项规章制度能遵守公司规章制度,但需要有人督导纪律性10%偶有迟到，但上班后工作兢兢业业纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度经常违反公司制度,被指正时态度傲慢备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。考核人签名（副）总经理确认考核日期电子厂普通职员考核表
岗位名称：
姓名：
考核日期：配分3025-2915-2515以下108-975-65以下108-95-75以下1513-1410-127-97以下1513-1410-127-97以下108-975-65以下1512-147-117以下108-975-65以下考核日期项目及考核内容能保质保量，提前完成任务工作任务30%能保质保量，按时完成任务在监督下能完成任务在指导下，偶尔不能完成任务理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强处理工作能力20%能力10%理解力强，对事判断正确，处事能力强理解判断力一般，处理事务不常有错误理解较迟钝，对复杂事务判断力不够迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳工作技能10%有时在作业方法上有改进，偶尔有改进建议，能完成任务工作技能无改善，勉强能完成任务与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力工作协调15%爱护团体，常协助别人肯应他人要求帮助别人仅在必要与人协调的工作上与人合作精神散漫不肯与别人合作任劳任怨，竭尽所能完成任务工作努力，能较好完成分内工作责任感15%有责任心，能自动自发交付工作需要督促方能完成敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成工作勤惰10%守时守规不偷懒，勤奋工作偶有迟到，但上班后工作兢兢业业借故逃避繁重工作，不守工作岗位时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位无工作错误，并经常改善工作质量15%无工作错误亦无改善建议需在指导下才能做好工作质量在指导下工作，仍有错误自觉遵守和维护公司各项规章制度纪律性10%能遵守公司规章制度,但需要有人督导偶有迟到，但上班后工作兢兢业业纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度经常违反公司制度,被指正时态度傲慢考核人签名
自评上级审核备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。（副）总经理确认
扩展阅读：私营企业的绩效考核方案
私营企业的绩效考核方案
绩效考评的5个目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度及程序和方法；达成全体员工的熟知；绩效考评制度的促进；绩效的改善和提升
考评对公司的7方面作用：绩效改进；员工培训；激励；人事调整；薪酬调整；工作成果与目标比较以考察员工绩效；员工之间绩效比较。
考评对主管的6方面作用：帮助下属建立职业工作关系；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责与目标任务的看法；取得下属对主管和公司的看法和建议；供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需要求及行动计划考评对员工6方面作用：加深了解职责和目标；成就和能力获得上司的赏识；获得说明困难和解释误会的机会；了解与自己有关的各项政策的推行情况；了解自己的公司的发展前程自己有影响的工作评估过程中获得参与感。绩效考评的7个程序：
短期效果的5个评估指标：考核完成率；考核面谈所的行动方案；考核结果的局面报告的质量；上级和员工对考核的态度及所起作用的认识；公平性
长期效果的4个评估指标：组织的绩效；员工的素质；员工的离职率；员工对企业认同度的增加
绩效考评4方面的信息：被调查者的背景资料；考核体系考核内容；被调查者对考核效果和作用的知觉；被调查者对考核体系的整体印象
考核反馈应注意7点：试探性的；乐于倾听；具体化；尊重下级；全面地反馈；建设性的；不要过多地强调员工的缺点
一、绩效管理的五个流程：准备阶段、实施阶段、总结阶段和应用开发阶段二、绩效考评取决于3种因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准三、绩效考评效标有三类：1特征性效标（考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可行度、领导技巧等）；2行为性效标（重点是考量员工的工作方式和工作行为）；3结果性效标（侧千瓦时占是教师量工作内容和工作质量两方面）。选择具体的绩效考评方法时应考虑3个重要因素：1、管理成本；2工作实用性；3、工作适用性（灵活性）。低层次的、管理性或服务性的宜采用行为或品质特征为向的考评方法，大公司总经理或专业人员宜采用管理为导向的考评结果。
设计考评方法可依据4个原则：1、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；
2、考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；3、上述两种情况都存在，判断用何种
4、上述情况都不存在时，可考虑考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或采用综合性的合成方法以及考评中心等方法。四、绩效管理的五个阶段
（一）绩效管理的准备阶段是绩效管理系统运行提供各种前期的保证，4个程序：1、明确绩效管理的参与者；2绩效考评方法的选择3）确定各员绩效考评要素（指标）和体系；4）对绩效管理的运行程序的要求（二）绩效的实施阶段有工作程序：
1、收集信息与资料积累有5条要求：1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有行为；详细记录事件发生的时间地点以及参与者；3）所采集的材料在描述员工的行为时尽可能对行为的过程、行为的环境和行为的结量出说明；4）汇集并整理原始记录；5做好原始记录的保密工作。
2、效沟通与管理：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四
（三）绩效的考评阶段：是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工的当前和长远的利益。从5个方面做好考评的实施工作：
1、提高绩效考评的准确性。考评失误的6个原因：1）考评标准缺乏客观性和准确性；2）考评者不能坚持原则；3）观察不全面，记忆力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考虑；）信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响。
2、保证绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）3、考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）
4、考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）
5、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）（四）绩效管理的总结阶段：即将完成绩效管理循环期的一个重要阶段
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。通过绩效诊断分析发现问题，及时反馈给有关的主管和员工，这样有利于保证企业总体系统的有效运行，也有利于提高员工的素质和工作质量；2）各个单位的主管应当履行的重要职责。
2、单位主管应当履行的重要职责：1）召开月度或季度绩效管理总结会，态度应当有的建设性、支持性和指导性，避免讨论人事晋升、薪酬调整以及绩效得分的情况。2）召开年度绩效管理总结会，目的：把年度绩效考评的结果以及该结果将使的情况（如晋升、加薪）告知员工，进行绩效反馈，有利于激励被考评者，达到考评目的。
3、总结阶段要完成的4项工作：1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告；2）针对绩效诊断所提示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；3制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；4汇总个个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考表格等相关内容，提出调整和个性的具体计划。
（五）绩效管理的应用开发阶段4项工作：是绩效管理的终点，又是新绩效管理的始点1、考评者绩效管理能力开发；2、被考评者职业技能的开发；绩效管理的系统开发；4企业组织的绩效开发
绩效不佳的原因：一种因个体原因，如能力不足、个人努力程度不够；一类是组织或系统的原因，如目标设置不科学，工作流程不合理，组织领导不得力，规章制度不健全等。公司员工绩效评审系统的4个功能：1）监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；2）针对绩
效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；3）对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；4对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
公司员工申诉系统的3个功能：1）允许员工对绩效考评的结果提出异议；2）给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；3）减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
五、如何保证绩效管理系统的有效运行（如何使考核参与者有效地投入考核工作）：（一）考评参与者的培训与动员。
1、内容有：1企业绩效管理的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务；2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案从事贸易剖析；3）绩效考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点；4）绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点；5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；5）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲击，如何组织有效的绩效面谈等。2、贯彻绩效管理制度的策略：1、获得高层领导的全面支持；2赢得一般员工理解和认同，3寻求中间各层管理人员的全心投入（二）绩效管理的面谈（如何开展绩效面谈）：营造一个程度的面谈气氛，说明讨论经的目的、步骤
1、面谈的准备工作：1）拟定面谈计划；
2）收集各种与绩效相关的信息资料2、提高绩效面谈的有效性绩效面谈的4种类型：
1计划面谈：在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；
2指导面谈，即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工种程序、方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈；3考评面谈在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻情况以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈
4总结面谈在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈
有效的绩效反馈的5个基本要求：1、针对性；2真实性；3及时性；4主动性；5能动性（三）绩效改进方法：1、分析工作绩效差距的3种方法：1）绩效目标比较法；2）水平比较法；3）横向比较法
2、查明产生差距的原因：影响和制约工作绩效的因素：企业外部环境：资源市场客户对手机遇挑战；企业内部因素：资源组织文化人力资源制度；心理条件：个性态度兴趣动机价值观认识论；个人体力条件：性别年龄智力能力经验阅力
行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法
1、排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法，是上级主管根据员工工作的整体表现，简单易行，但有一定局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取提的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺反馈。2、选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。
3、强制分布法，也称强迫分配法、硬性分布性。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。
行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法1、关键事件法也称重要事件法。对事不对人。为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是对关键事件的观察和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
2、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。具体工作5个步骤：
1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述
2）建立绩效评价的等级，一般为5－9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；
3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分析，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系
4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。
费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息；具有良好的连贯性和较高的信度；明确提高考评的连贯性和可行性；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性，有利于综合评价判断。
3、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。
4、加权选选择量表法。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人嘣效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；2）对每一个行为项目进行多等级（9－13）评判，合并同类项目，去掉缺乏一致性和代表性的事项；3求出各个保留项目评六十分的加权平均数，将其作为该项目条块结合分值。打分容易，核算简单。但适用范围较小。
结果导向评价方法：目标管理法、直接指标法、绩效和成绩记录法
1、目标管理法的基本步骤是：1战略目标设定2组织规划目标3实施控制。此方法直接员工的工作崆，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。全员参与，员工积极性大大为提高，增加责任心和事业心。
2、绩效标准法和目标管理法基本接受，但更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间数量质量的约速限制，在规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较管理成本
3、直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标4、成绩记录法适用于科研教学工作的人员。如何减少绩效考核的误差，提高准确性：
1、提高绩效考考评的准确性，注意排除以下方面的误差：考评标准客观性和准确性，考评者不能坚持原则，观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响等。
2、绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）；考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）；考评表格的再检验（考评指标相关性检验；2考评标准准确性检验；3考评表格的简易程度检验）
3、考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）4、以工作岗位和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始亡灵为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
5、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与特征，选择的考评工具和方法，更加调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，充分考虑汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
6、绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
7、为避免个人偏见等错误，可采用360的考评8企业单位必须重视对考人员的培训9、应当重视绩效考评过程中各个环节的管理在绩效考评的总结阶段应该做哪些工作：1、对企业绩效管理系统的全面
2、对各个单位主管应当履行的重要职责（1）召开月度或季度管理总结会；2）召开月度绩效管理总结会
3、绩效诊断的6个主要内容：1对企业绩效管理制度的诊断；2对企业管理体系的诊断；3对绩效考评指标和标准体系的诊断；4对考评者全面全过程的诊断；5对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。考核工作中可能会出现些误差？
1、分布误差：苛严误差、集中趋势和中间倾向；2晕轮误差；3个人偏见；4优先和近期效应；5自我中心效应、对比效益、相似偏差；6后继效应；7评价标准对考评结果的影响
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