打造邮政营销团队 融入现代竞争环境
打造邮政营销团队融入现代竞争环境
打造一支富有战斗力的营销团队是很多企业夙兴夜寐的难题之一，对于经历百年的邮政来说更是如此。特别是在现代经济社会中，新事物层出不穷，发展的环境日益复杂，如何提高邮政的抗风险能力、谋取企业的可持续性发展，不能依靠过去粗放式的发展路子，必须建立一支能够打仗、打得赢仗的营销队伍，依靠团队的合力，掀起再一次创业的热潮。可以说，市场竞争的本质，是一个营销价值链跟另一个营销价值链的竞争，其背后实际上是一个团队跟另一个团队的竞争，营销团队的竞争力，决定了企业以后在市场上的竞争力。br/>一、团队建设必须树立忧患、机遇、创新“三种意识”
很多地方在推进营销体系建设的时候，往往会因人员配备、工资总额限制等问题困扰很久，很难推行下去，团队建设也碰到了这样的问题，其根本还是认识问题，主要还是要树立“三种意识”：忧患意识、机遇意识和创新意识。无论是团队建设还是企业发展，都不能少了这“三种意识”。当前，我们面临的竞争环境很复杂，竞争对手很强大，企业发展不能靠过去发动全员营销或者等客上门的方式，必须建立一支会打战的队伍，离开这支队伍，各项任务目标都完不成。孟子说：“生于忧患，死于安乐。”因为忧患，我们才擦亮眼睛，寻找可能的机会。而且也是因为忧患，我们才会再次认识自己，挖掘自身的潜力。从来“危”和“机”都是并存的，这是一对孪生兄弟，我们不能片面地看问题，需要提高机遇意识，想方设法去抓住机遇。现在，邮政所处的市场很大，但竞争也很残酷，争取市场不能靠老方法，走老路子，要进行创新，没有创新的方法，摆在眼前的机遇也会失去。近两年的营销体系建设都在强调，营销队伍主要通过内部挖潜来充实，但很多人确实也在困惑，现在各方面的人员都这么紧张，怎么进行内部挖潜，人从哪里来?我们可以尝试创新，通过作业组织优化、结构性调整来盘活人力资源，通过强力培训和实战训练，组建成一支骁勇善战的队伍。所以说精细化的管理也能盘出人来，缓解当前邮政企业既缺人又冗员的矛盾。二、团队领导人必须当好指挥员和战斗员两种角色
有人把团队建设比喻成做好三件事：选好一个人，明确一个职责，建立一套制度。这个说法非常恰当，一个好的领导人是团队组建成功与否的关键所在。“狮子领导的一群羊，能够打败羊领导的一群狮子。”管理学上的这个故事已经众所周知，提示我们就要选“狮子”当领导人，造就一个核心管理层。对于当前的邮政而言，团队领导人必须具备两种素质，做复合型人才，既要当好指挥员，又要成为战斗员，也就是说，既要善于制定作战的策略，指挥团队朝着目标前进，又要有事必躬亲、冲锋陷阵的精神和能力。有个小故事：许多描写解放战争的电影中共产党的指挥员在冲锋前总是举枪一挥，“同志们，跟我冲!”而国民党的军官总是挥舞着手枪在队伍后面驱动士兵往前冲：“弟兄们，给我上!”这种差异造就了团队战斗力的巨大差距，领导人敢于冲锋的这个团队就具有很强的战斗力，攻下一个又一个目标，反之就溃不成军。管理学大师彼德．德鲁克也说过：“领导就是给组织带来愿景，并带来实现愿景的能力。”也就是说，一个团队领导人，不仅要想到、看到，还要能做得到，而且必须是“自己做得到，更能带领团队做得到”。团队领导人“自己做得到”，职工就会“服气”，并且共同朝着团队目标前进，形成一种和谐的团队氛围。三、建立有效机制，营造企业职工双赢局面
心理学家马斯洛说：“杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。”企业的愿景如何描绘，职工的职业愿景如何规划，这些问题都影响着团队的组建和绩效。现在很多地方，营销岗位招不到人。这是因为我们的机制失效了，不能激发职工从事营销工作的积极性。这就需要我们为营销团队匹配一套合适的激励机制，激发干部职工的激情和创造力。关键点有三个方面：一是解决企业或团队的愿景问题，企业或团队会朝着什么方向，走什么路，有什么样的未来蓝图，激发职工爱岗敬岗的热情；二是解决营销员的愿景问题．给营销员做好职业生涯规划，给出一个从营销员到管理者的发展通道；三是解决好营销员的当前价值问题，注重按业绩体现分配差距，真正体现营销员的创造价值，创造企业与职工的双赢局面。还有很多人不想从事营销，是觉得营销工作太难，自己社会关系不多，难以做出成绩。这里面既有认识问题，还有当前我们企业营销文化氛围不浓的原因。以前我们讲能人营销、关系营销，现在反过来要弱化这些观点，那就需要用更新的营销方式，也就是团队营销来加以强化，提升我们的整体水平。没有关系也能做营销，这就需要有高效的培训体系加以支撑。现在很多局都很重视培训工作，利用晨会、周会等方式，大家交流心得体会，有好的经验能最快地加以复制推广，这是一种可喜的变化，今后需要坚持和提高，而且还要形成一个体系，分门别类地对各门营销技巧进行总结，为更多的后来者尽可能地缩短适应时间。
营销团队，简单地说就是为了某项营销任务，把一群人聚在一起，并由一个人带领着大家把任务完成。以上论述了当前邮政在推进营销团队建设过程中的三个要素，可以简单地概括为三句话：做正确的事(朝团队营销的方向)、选正确的人(选好领头人)和正确地做事(建立团队机制)。邮政需要按照现代营销的工作方式，选择和培养精英团队，用好的环境、好的政策激发团队的工作热情，使之成为邮政企业未来增长方式的主力军。
扩展阅读：地市级邮政营销团队问题解析与管理对策课程讲义
《地市局邮政营销团队的问题解析与管理对策》课程讲义
大家好，我是邯郸邮政局大客户中心王敬，今天我们一起来学习《地市局邮政营销团队的问题解析与管理对策》的相关内容，面向的是我们在座的各位团队负责人员，目的是想和大家一起讨论分析当前我们营销团队中存在的一些问题、通过学习寻找到解决方法，以及在下一步工作中以何种对策来加强团队管理，使我们的团队更具凝聚力和协同作战能力，使我们的企业更能适应当前的社会经济和市场变化的需要。
在20年前，丰田、沃尔沃等公司将团队引入生产过程中时，曾轰动一时。很多媒体追击报道这些团队的工作过程和事迹。但20年后的今天，500强中如果哪个公司说没有采用团队形式，则会成为新闻热点。仅仅20年的时间，团队已经如此的普及，渗透到了各个优秀的企业、和各个部门当中，甚至连政府部门都将领导团队作为不可忽略的环节在进行建设，可见团队的力量和价值所在。目前经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境下，高效的团队就成为企业应对外部市场环境反应的一种行之有效的方式。
那么是不是有了团队就一定有竞争力呢？我们先来看一个真实的例子：每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队"赴各地去比赛，以制造新一轮的高潮，但结果总是令球迷们失望因为往往是胜少负多。这是为什么呢？其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然这些出色的球员都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同的球队，无法在短时间内培养一种团队精神，很难形成有效的团队出击。由此看来，团队并不是一群人的机械组合，即使这群人都很出色。
古人云：人心齐，泰山移。我们也常说：“团结就是力量”。所以说拥有一支齐心协力、配合默契的团队才会具有战斗力和竞争力。才是我们需要努力的方向。
《水浒传》里也有个著名的“智取生辰纲”八人团队，曾让权相蔡京吃了个哑巴亏。“智取生辰纲”这出戏里不是一个人在战斗，而是一则典型的团队行为。晁盖之所以能将生辰纲这个项目做成，很大程度上取决于他能够放权于吴用，以至于后人乃至《水浒传》的作者都以为是吴用智取生辰纲。当然，吴用在这个团队中起到了举足轻重的作用，可以说，没有他的精心设计规划，就不可能有这么漂亮的一场生辰纲流失大案。但从另一方面来说，吴用的计策再完美，倘若没有晁盖强大的执行力做保证，恐怕也真的是“无用”了。从这个案例不难看出，“智取生辰纲”八人团队的成功真正起作用的还是梁山好汉们文化、理念、信仰等等这些意识形态上的一致性，因为晁盖的团队以“这北京生辰纲是不义之财，取之何碍”为合理的由头，来了个英雄不问出处，为盗亦有道找了个不错的理由，对这个团队来说，这个理由也不失为一个有意义的目标和方向，使他所率的团队有了一个统一的思想，大家再做事也就有了主心骨，团队的凝聚力大大加强了。
既然团队如此之重要，那么我们眼下的团队如何呢？邮政企业当前正需要什么样的一支团队呢？大家都知道，自201*年起，集团公司就已经把营销体系建设工作放在了企业经营中非常重要的地位，各级营销团队陆续组建了起来，做为
地市级层面的营销体系建设工作，从结实实际出发，先是选拔和配备营销队伍，继而组建团队，这些我们都能从这些年来的经营工作和营销工作中感受得到，比如说近年来的经营考核，把营销体系建设工作列在一把手考核指标里，营销工作中开始是以营销个人的客户推销和所取得的个人业绩进行评比与考评，后来我们各部门都组建起了团队，队员间慢慢开始出现了分工合作，这时的营销工作也逐步开始转向方案营销和项目营销，由突出表彰个人业绩转为鼓励团队发展，而且这些年来营销人员的个人业绩也在逐年递增，这些现象和发展趋势可以说明依靠团队力量所获得的团队整体业绩是可以大于个人业绩总和的，依靠团队方案营销与项目营销的成果也远远好于我们营销个人单枪匹马的公关客户所得来的业绩。根据目前邮政企业走专业化经营之路、以项目带动企业发展的经营策略，因此说，一支具有清晰企业发展方向、具有很强协作能力和专业技能的团队才是眼下我们亟待组建和需要的高效团队。
好，请看今天课程的四部分内容：一、团队的定义
二、当前我们团队存在的问题与解析三、如何有效管理团队
团队的定义有很多种，很多课程和不同的老师都有一些理论解释，即使字面不太相同，但内涵是一致的。大家看这样两张图形，每个箭头都代表着一个人奋斗方向，很显然，左边这个图我们可以看到，方向分别朝着不同的目标，而右边这个图的方向是统一的，这就是群体与团队的关键性区别。
那么团队的定义就很清晰了，我们不防用一个简单易懂的概念来定义一下团队：那就是：团队是由具有互补技能，愿意为共同的目标而相互承担责任的人们所组成的群体。
在团队组建和管理的这些年，管理工作中的不足越来越严重地反映在营销工作中，如果一些问题得不到有效的解决，就会影响到营销人员和团队的业绩提升，更严重的是影响到团队的凝聚力和积极热情地工作氛围。因此，透彻分析问题和寻找解决方法是下一步有效管理团队的前提和基础。
现在我们先来看看现在我们团队里有什么样共性的、核心类的问题，一起来找找原因，想想方法。
第一个问题是来自于团队里的人，各位都是团队队长和管理人员，一定很清楚，团队里有少数的人并不适合营销工作，业绩平平，甚至很不理想，更糟糕的是这部分人会影响到整个团队的工作气氛，需要我们队长和管理人员花费一些精力和心思不断调整这些人的情绪，感觉不仅累收效也不好。
分析一下这里的原因，有两方面：一是这部分人原本不情愿呆在营销岗位上，而是随着企业体制的改革进程，营销岗位之外的其他岗位都在定员定编，一部分员工被分流到营销岗位上来，本身又不适合营销工作，还带着情绪；二是非自愿来到营销岗位的这部分人又不具备积极的心态，不愿主动学习业务知识和营销技
能，造成业绩上不来，个人薪酬受到影响，越来越自暴自弃，干脆就任由惰性发展，这些人总是抱怨工作任务重，为自已找各种各样的主观理由。
针对以上团队里来自人方面的问题，在座的各位一定会有人无奈地说：“没办法，尽量去做工作吧，即使按制度来，优胜劣汰，这样的人员也是推不出去的，因为他们本来就是从其他岗位调整来的，不让他们做营销也是一时半会儿没地方可去。”
也许还有的会说：“把这部分人淘汰掉之后，也不会很快补充进来能干的人，团队业绩也不会很快有所提升。”
解决对策：
1、坚决淘汰掉业绩始终不好，又不积极努力改善现状，甚至已经影响到其他队员的这样一部分成员；
原因：这部分成员是团队的绊脚石，由于他们的心态不再积极，往往这部分人中年轻的人不多，如果他确实不适合做营销工作，那么就不是努力可以把他们完全容入团队的，如果这些人不影响其他队员，也会拉团队的后腿，导致团队人均业绩不理想，一定程度上影响着整个团队和每个成员并肩奋斗的激情。因此，不断从团队中淘汰掉这样一些成员，是必要的。
2、从业务骨干，比如说营业、投递班组里吸纳沟通能力强、心态积极的人加入我们的营销团队；3、外聘一些设计类、营销类专业的大学生，补充团队新鲜创造思维力。
原因：大家都知道，自从邮政分营后，随着市场与客户需求快速的变化，邮政各项业务的营销竞争压力逐年增大，业务要想向规模发展，必需要有这样一支团队，精熟业务特点、清晰业务发展趋势以及能为客户带来什么，还要有对客户的了解和沟通经验，这些人集中在哪里，自然是我们的营业与投递队伍中，因为这些年，营投人员已经进入兼职营销工作了，他们同样每天都在与客户沟通着，甚至有一些业绩非常突出的骨干人才，如果从这支队伍中可以选用适合营销岗位的人员，那将是我们营销团队的强有力的补充。
团队里存在的第二个问题就是考核，大家都知道，目前我们营销人员是采用定额定薪考核的，各位想想看，考核中有哪些问题影响着队员们的工作激情？定薪不必讲了，统一的标准、统一的岗级，对每个队员来说都是公正公平公开的，没有什么可争议的；问题就出在这个定额上，究竟什么样的定额对于每个营销人员来说才是公平合理的，这的确需要花心思考虑的事，也是对营销人员考核的问题核心点，其次是就是营销人员个人的业绩计列方法及标准方面，存在项目收入或大客户用邮收入没有计入团队业绩的现象，个人业绩也存在同一类业务所形成的业绩计列标准不规范不统一的问题，导致营销人员的业绩和团队的业绩没有横向可比性，考核评比时就会缺少了严谨性，难以做到公正公平，起不到激励作用。
解决对策：
1、定额前需要双向沟通，采用双定额考核；也就是说做为团队负责人，要在每年制订定额前，首先与业务部门沟通，根据业务结构、确定团队整体业绩定额目标，同时与团队里的每个队员沟通，根据自已专业侧重及实际能力制订个人
业绩定额目标，双定额目标确定后，按市局营销人员及团队考核办法，制订出本团队业绩考核办法，可将个人业绩与团队业绩目标进行双定额考核。
2、业绩计列方面，在座的各位首先要做到按市局考核文件要求的业务列收标准计列业绩，至于个人业绩和团队业绩的计列关系的处理问题，不防先把执行省、市营销项目所得的收入按计列标准列入团队业绩，上面客额考核里我们也谈到，对于营销人员可采用团队业绩和个人业绩双定额来进行考核，如果再把团队业绩定额考核的力度大一些、比重大一些，那么就会鼓励团队成员通过协作努力来完成整体团队的业绩目标，同时队员们仍会有精力去兼顾自己的个人业绩定额目标的努力，就不会存在项目完成的收入为了避免不知道如何才能公平合理地计列入个人的业绩，干脆就把这部分收入不计列或计入某一个人身上，造成营销业绩流失与考核失衡。
团队里存在的第三个问题来自我们的管理层，也就是我们的直接或间接的领导层。对团队里的队员们来说，我们在座的各位就是直接的管理层，但接下来说的管理层是指需要我们去沟通和说服的领导。大家很清楚的知道，在国企里，只有有权威性的领导关注这项工作，那么这项工作才会比较顺利和高效的达成目标。眼下我们的团队，领导在人员的调配和授予团队队长的权利方面支撑力度不够，一方面领导总是希望这支团队是高效的，具有竞争力的，但却没能在转变意识和具体行动上有所体现；第二方面就是团队队长做为下属与上层领导在沟通时，存在不够及时、畏缩和不确定现象，造成领导因工作繁忙不会及时顾及到团队中逐步显现出来的问题和现象，比如上面提到的人员和考核问题。
解决对策：对于领导会上说重视营销团队，又因工作繁忙顾不上有太多时间去关注和支持我们的团队时，请在座的团队管理人员、队长们，做好自己的本职工作，因为你的角色非常重要，请把团队里的人管理好，把非自己可以解决的问题及时去和领导沟通，包括人员要调整，要补充，如果你可以说服领导授予你足够解决问题的职权，那就是需要经常把你解决问题的结果向领导汇报即可，如果没有足够解决问题的权限，那么就要及时沟通，争取得到有力的支持。另一个问题其实就是沟通，下属和领导沟通时一定要实事求是，要把问题和困难客观地讲出来，沟通之后与领导达成共识，找到解决办法。
以上是我们对目前团队存在的典型问题进行了分析，也相应找了一些解决对策，那么下面我们来一起学习如何才能有效地管理团队呢？
针对目前我们地市级邮政营销团队的现状来说，我们从以下两个方面来讲解一下在团队管理中我们需要做些什么，首先是制度化规范管理；其次公平考核与激励。
好，我们先来听一个真实的故事，这个故事的名字是《锁住的冰柜》。
1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是我就问外籍总经理：“为什么要把冰柜锁起来？”外籍总经理告诉我：“饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰
柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜简直成了无底洞。所以，只能把冰柜锁起来。”他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。我本能地对外籍总经理讲：“这不是人的素质问题，这是管理问题。”外籍总经理听了跳起来反驳我：“你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？”
第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，我对大家讲：“昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！”
“从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”话音未落，我们的员工就异口同声地说：“不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。”
短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。
从《锁住的冰柜》这个真实的事例可以看得出：要带好一个团队，首先要要找准团队精神的切入点，激发队员的自尊和荣誉感，立足于调动大家的积极感受，合理地将外部压力转化为内部的团队动力。
好，现在让我们一起学习如何管好自己的团队，在管理中需要以什么样的制度来规范工作中的细节内容。
首先来看第一部分内容：制度化规范管理。
我们通过四部分内容来了解管理中的规范和制度。一是人员选用；二是营销人员客户拜访规范；三是客户档案管理；四是团队事务。
首先我们来看人员选用：营销团队应该是一个时刻饱含生机活力的团队，要面对外界激烈的竞争环境，那么必然要有一个能者上劣者汰的管理机制，因此，团队的人员是动态管理的，这些年来，在座的各位一定也深有感触，我们的团队已经调换了很多人，但同样也会发现，始终留在营销岗位的这一批人已经拥有了非常丰富的邮政业务营销经验，而这些经验不是一朝一夕学习所能获得的，是靠着这批人的敬业、好学、不怕吃苦的积极心态换来的，因此选用优质的营销人员补充到我们的团队是件十分重要的事。
人员选用流程分为以下几个步骤：自愿申请，或是由市局大客户中心和团队队长提名，填写团队注册审批表，交由人力资源部门核准备案后，即可开始试用期，试用期一般为三个月。试用期满以后，被正式录用。
注意：自愿申请到营销岗位，这种情况目前不是很多，但随着营销人员考核激励机制的不断完善，会有一些真正适合营销工作的能人自动流向这个岗位的，所以说团队队长应该首先把好选人关，要把具备营销人员基本素质要求的人拉进来，这样就可以逐步筛选、沉淀出一个优质的高效团队了。
第二部分内容是：营销人员客户拜访规范，分为准备、出访和填写工作日志。
准备工作应该是营销人员整个营销工作中最重要也是花费时间最多的一个环节，准备的是否充分直接关系着与客户沟通的能否顺利。
既然准备工作很重要，那么做为我们团队队长需要做到的就是协助或提示队员们做好相应的准备，比如说在贺卡贺目营销中，负责与客户面对面沟通的人员需要提前对客户情况有所了解，包括客户对外宣传方式、费用、决策人、内部处理渠道、对贺卡需求量及内容等等信息的了解，而负责方案制订的人员的准备就是要和了解客户情况的人员及时准确的沟通信息，为客户制订出适合的方案，而那些负责设计或数据分类的人员，则可以准备一些行业或贺卡功能创新的思路和样稿，这些分工协作的准备内容都需要我们在座的各位队长们统一安排和部署，并根本项目的实施进展，对大家有时间上的要求，因此说看似是由每个人自行准备的事，要想做得迅速有效，成功率提高，就一定需要队长们精心谋划和安排。
现在我们说说出访，营销人员出访客户，就是去采集信息和获取收成的工作，回来是一定要带回什么的，比如说，没谈成，为什么？是否了解了客户不需要的真实原因？出访的客户是新客户还是老客户？如果是老客户的话本次出访是第几次？与客户沟通进展又是怎样的？客户对方案提出新的意见和建议了吗？如果是新客户，我们的营销人员向客户主动推介了什么业务？了解到客户的哪些需求点？等等这些信息，都是营销人员出访过程中需要遇到的，因此做为队长，我们如果比较清楚阶段性项目营销的进展需要和每个队员的特点，那么就可以在他们出访前简要地提醒到或者可以明确提出要求，因为这些信息的收集对下步项目营销工作很重要。
再来看填写工作日志。大家都体会到，营销人员一天下来，很少有人再能静下心用上五分钟的时间去认真填写工作日志，这是为什么呢？
其实很简单的一个原因，就是他们认为填写日志没有多大用处。把这项工作的规范要求当成是一种浪费时间的负担，填写的内容不完整，字迹了草，这样的工作日志没有什么保留的价值，对事后的客户分析没有什么参考意义。这就需要队长们首先让大家意识到工作日志的重要性，可以在每日工作终结后，队长们再花半小时时间把填好的工作日志看一遍，将客户提出的意见和建议简要整理，再把形成的业绩和突出的好做法简要整理，这样可以在第二天的晨会上进行表彰和安排，会使队员们感受到自己的记录为团队工作带来的影响和意义，长期坚持下来，工作日志的价值就会越来越体现出来，一是可以使队长监督队员的工作内容，也可以合理安排下步工作进度，二是对客户信息的动态掌握和用邮需求分析也是非常有意义的。
第三部分内容是客户档案管理。这部分是客户信息的汇总和实时记录，是客户基本信息和用邮情况的资料信息，对项目开发与策划具有非常重要的意义。目前我们各团队都有客管人员，客户用邮信息是与营销人员业绩一对一反映在客管系统中的，由客管人员实时录入。为了确保客户信息实现动态管理，在要求营销人员及时将出访客户时了解到的信息填写在工作日志中的同时，客管人员要将客户变动信息及用邮情况及时录入客管系统。同时，对于重点大客户要建立纸质档案，将客户的基本信息、重要纪念日、活动日、决策层人员及各项业务接洽人等的联系方式及个人信息以档案卡片形式建档管理，建重点大客户纸质档案卡，一是为了可以随时更新信息，对这部分客户重点关注；二是便于督促营销人员及时掌握重要客户的需求动向，为出访前的准备工作提供大量数据信息和客户接洽人员的个性资料；三是可以很好的利用“二八定律”，只有重点大客户的档案越完整越有参考价值，才会有更贴切的业务方案满足这部分客户的需求，才会使团队的业绩通过这部分重要大客户的用邮得以提升。
第四部分是团队事务管理。包括例会、信息加工、与管理层沟通和学习四项内容。
首先说例会管理，例会就是队员之间沟通、表彰优秀、鼓励新队员、信息通报、经验总结和教训分析的工作交流会，这里我只强调晨会、夕会、客户分析会和项目跟进会。
晨会和夕会，往往容易被大家认为是形式，没太大必要，就目前我身边的一些专业团队和综合团队就有23个，有部分综合团队始终都停留在三天打鱼两天晒网的阶段，即使开了也是常常有人请假不参加，对团队工作没有起到应有的作用。但是专业团队情况就比较理想，晨夕会的召开无论从形式上还是内容上都已经越来越丰富，已经成为每个队员每天工作的必须有的内容，尤其是可以每天一位主持人，使每一个队员都能感受到自己在团队中的价值体现。
那么做为一队之长，各位一定要把握晨会和夕会的要点。
晨会三要点是什么呢：首先是表彰业绩突出的队员，以激情的口号和队员分享的心得来感染气氛，其次是推介新业务，公布和通告项目执行要求，最后是现阶段项目营销工作安排或重点客户的安排。
夕会有二个要点：一是信息的反馈收集，包括营销人员了解客户的一些异议和一些市场信息；二是要解决问题，包括根据营销人员的逐一汇报，通报当天工作情况，针对营销人员提出的问题，拿出解决方案，需要汇报上级领导的问题要记录下来。
例会中除了晨夕会，还有客户分析会和项目跟随进会，客户分析会可以每月召开一次，主要针对客户需求分析、当月客户用邮情况的交流和总结，以及客户在用邮过程中遇到的问题，目的是更加了解客户用邮特点和趋势，更好的为客户提供满意服务。项目跟进会的内容就非常明确了，针对阶段性省、市局以及自身研发的营销项目，根据实际情况组织项目跟进会，会上主要针对项目完成情况进行通报，沟通当前阶段实施中遇到的问题、研讨解决方案，以制订下步项目工作
实施要点。
在客户分析会和项目跟进会组织中，团队队长需要掌握好两个重点：
一是会前要与领导沟通，针对会议目的和主要内容简要向领导汇报一下，说明是否需要领导参与，如果参与的话需要给予什么样的帮助和支持，这样可以让领导事先有准备。二是要做好会议纪要，因为会上会有所有人的发言，每个人的看法和思路，是很宝贵的资料，对调整团队管理及下步一些问题的解决都会有帮助，如果领导没能参加会议，那么会议纪要就是提供给领导最客观最直接地团队工作及项目营销的一手资料，可以使团队及时准确得到领导的支持和帮助。
第二部分是业绩统计录入。
营销人员的业绩的统计和录入非常重要，直接关系着营销人员的收入，最敏感，需要公正公开。因此做为队长，我们要把握好业绩的统计口径和流程，统计口径就是前面在问题分析里讲到的每项业务的列收标准要严格按市局统一规定执行，没有第二标准；统计流程，首先要以营销人员的工作日志及日报单为原始依据，由客管人员负责每天夕会后进行统计，并在一个工作日内由财务部门收款人签字后录入客客系统。
队长们这里需要注意二点：一是要把握好个人业绩、团队业绩的关系和分配，个人业绩没有什么争议，根据日报单就可以；团队业绩是通过项目运作和实施由团队每个队员共同完成的，只是分工不同，但没有协作配合就不可能完成。其实业绩的分配就是客户资源的分配，个人业绩就是营销人员走访中小客户，这些客户是营销人员自身的客户资源积累，其中已经有相当一部分老客户，业绩中一大部分来源于对老客户的持续服务；而项目业绩，也就是团队业绩，是通过服务重点综合性大客户或是在项目运作中整合了每个营销人员自身的客户资源所形成的收入，往往这部分业绩因为没有什么标准合理分配到每个营销员的个人业绩当中，或是不科学地计列在某个人的个人业绩里，这种现象严重影响了团队协作能力的培养和发挥，因此队长在今后的工作中一定要认真对待团队业绩的统计、分配和录入，前面我们讲到考核时，对团队业绩和个人业绩要实行双定额考核，这样的话，对客户资源的分配和项目协作方面就是说，中小客户由每个队员分别去维护和公关，重点大客户的公关或是涉及到某个行业的客户活动的项目就要靠团队所有成员一起来完成，也就是团队业绩。队长们要在工作中不断总结和摸索有效的考核办法。第二点要注意的就是业绩录入客管系统的及时性。因为从业绩里可以反映出一些工作的进度和质量，如果总是在每月最后一天才录入系统，对于营销人员日常工作的实时督导就失去了意义，及时录入业绩，还可以及时掌握客户用邮信息，对项目工作的落实执行也是非常有利的。
第三部分是与管理层沟通。
团队领头人的一项重要职责就是上传下达，也就是把领导的要求贯彻给每个队员，同时把团队工作及时客观地汇报给我们的上级领导，目的只有一个，就是使团队各项工作可以顺利完成。
因为领导平时工作比较多，可以沟通的时间少，那么就需要我们在与领导沟
通前准备好要沟通的内容，有针对性地挑重要的说，比如说队伍中的人员需要调整、项目营销的完成进度，当前遇到了哪些急需领导配合解决的问题，团队及项目业绩完成情况等等。
沟通中需要注意三点：一是要选择领导有时间时，座下来清晰的汇报；二是汇报的内容要客观真实，为领导提供准确信息；三是技巧的运用，想要得到领导的支持和有力帮助，就要向对待客户一样对待自己的领导，说服领导按照自己的意图提供帮助，就一定要简明扼要，重点突出，把问题的严重性和可能造成的不良影响分析透，有理有据就可以。
第四部分是团队学习。
授人以渔：打造学习型团队
给一个人一条鱼，你只能喂饱他一天；教会一个人钓鱼，才能使他一辈子不会挨饿
会前要准备声音会中不同声音会后一个声音会而有议议而有决
都知道“人多力量大”这句话，其实，在某些群体中，并不完全是1+1>2的结果，德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也能告诉我们这一点：参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳子，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。现在我们要把组建团队，想要发挥团队的整体威力，使团队的整体大于各部分之和。而拉绳实验却告诉我们：1＋1＜2，即整体小于各部分之和。这是为什么呢？是因为在一个团队中，只有每个成员都最大程度地发挥自己的潜力，并在共同目标的基础上协调一致，才能发挥团队的整体威力，产生整体大于各部分之和的协同效应。这就是我们想要的团队的价值。
制度管理：
《分粥的故事》
故事说，有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想办法解决每天的吃饭问题怎样公平合理地分食一锅粥。
他们试验了不同的方法：第一种方法，指定一个人分粥，很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好；
第二种方法，大家轮流主持分粥，每人一天，虽然看起来平等了，但是几乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天；
第三种方法，推选出一个人来分粥，开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但没多久，他开始为自己和溜须拍马的人多分，搞得整个小团体乌烟瘴气；
第四种方法，选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约机制，公平基本上做到了，可是等互相扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的，大家也很不满意；
第五种方法，轮流分粥，而分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。
令人惊奇的是，采用此办法后，七只碗里的粥每次都几乎一样多，即便偶有不均，各人也认了，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。分粥，本来是一项简单的小事。但是，俗话说“民以食为天”，分粥关系到7个人的切身利益，对管理者来说，又是一项大事。分粥的故事给今天的科研管理带来诸多启示：
启示之一，就是要构建一个科学的管理体制。管理体制中，最基本的是决策层和执行层。故事中，分粥者是谋划决策者，取粥者是执行者。把分粥与取粥分开，就是将职责与权利分离。这样才能让谋划者尽心谋划，提高决策的科学水平，降低决策风险；让执行者全力执行，将决策落到实处；用通俗的话说，叫“不能既当运动员，又当裁判员”。启示之二，就是要建立合理的科研管理机制。分粥者是“指定”、“轮流”，还是“推选”，对分好的粥是分者“先取”还是“后取”，是管理方法问题，也是管理机制问题。管理机制是否合理，直接关系到管理效率。分粥的5种方法中，显然是“轮流分粥、分者后取”的机制最为合理，因而效果也最好。如果只是“轮流分粥”，而没有“分者后取”，就会出现第二种方法的不良效果；如果只是“分者后取”，而没有“轮流分粥”，分者即便分得再平均，他也只能天天吃那最少最凉的一份，就显得有失公平。启示之三，就是要制订一套行之有效的科研管理制度。制度化管理是现代管理理念的重要内容，也是一种有效的管理方式。在一个团队里，制订出一套好的制度，是有效管理的关键。那么，究竟什么样的制度才是好制度？好制度的标准就是责任与权利平衡、公平与效率兼顾。管理者和被管理者都有各自的责任与权利。分粥者必须尽平均分配的责任，而没有为自己或他人多分或少分的特权。唯有责任与权利的平衡，才能真正体现公平和提高效率。
毫无疑问，第五种分粥制度优于有效率而无公平的第一、三种制度，也胜于有公平而无效率的第四种制度，更强于既无公平也无效率的第二种制度。它既方便快捷地实现分粥目的，又有效地解决吃饭问题，还增强了内部团结。科研管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理。这对管理者来说，比事无巨细、事必躬亲要有效得多。以严格、正规著称的军队管理，就是以整套的条令条例和规章制度作为管理的依据和标准，实现管理目的的。这些条令条例和规章制度，是古今中外军队管理经验的结晶。每一个管理者或被管理者都应该自觉执行，落到实处，并与时俱进，针对客观情况的发展变化，不断补充、完善，以提升科研管理的水平。
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