家具厂 产前计划 产中监控 产后总结 生产管理模式(五)

家具厂 产前计划 产中监控 产后总结 生产管理模式(五)

“产前计划产中监控产后总结”生产管理模式（五）

一、问题引出

生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理，它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。

生产管理包括以下几个方面的内容：

建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统制定短期、中期、长期的企业发展和销售计划进行企业生产能设计

制定完善的生产计划并组织实施进行良好的人员、设备、资金、物料配置生产进度的监控与调整

生产管理是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。

生产管理失误的原因：宏观决策的失误执行层的力度不够基层的实施偏差脱离实际的瞎指挥协调与配合的问题资源配置脱节人力资源问题二、根源剖析

生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：（一）计划的不严谨、不可行

生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：时间安排不合理工期计划的重大出入其它资源配合无法到位客户或订单排序错误工作分配不合理与不均衡任务量的轻重缓急失调

计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥指示的不具体不明确（二）监控的不利与放松

缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得到了严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。拖拉和懒惰现象滋生扯皮和推委严重计划严重落空

常因为资源配置不足而停工待料出现问题无人过问效率下降品质合格率下降成本上升现场混乱

（三）缺少生产总结环节

不及时进行生产总结会造成很多问题：问题得不到发现成绩被掩盖搞不清产品的成本算不出利润的多少无法进行绩效评估三、处理的基本原则（一）强调计划的原则

计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。

（二）以计划为主线的监控原则

生产监控要根据计划执行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调来进行改进的地方。

（三）跟踪协调原则

“产前计划产中监控产后总结”生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调的基础，“总结”是对协调的检查。

（四）阶段检查原则

阶段检查是指生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段：一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前三天。

四、要点解读

（一）生产管理组织及其建立

生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理的工作实施卓有成效。

1.建立生产管理组织的原则

生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的、过时的或是过于庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织在建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省；不该设、不该用的，一个也不能留。在这个问题上要注意的是：当一个企业处于调整和完善阶段时，可是适当考虑多一点人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。

2.建立生产管理组织的思路

应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合的、生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织应该考虑以下几个方面：

基本职能与工作任务岗位设置与职责分工人员的素质要求与配备组织自身的管理与建设组织的成本和费用组织所处的地位与关系协调组织的长短期计划

3.生产管理组织所肩负的任务

生产管理组织即生产部、它所肩负的任务主要有：生产计划生产监控生产协调生产总结

生产部及所属各生产车间人员培训生产的现场管理计时与计件工作的管理订单生产的论证与解释出货要求（二）生产管理的基本内容1.生产计划

生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。（1）生产计划的分类

A：从时间上分、生产计划可分为：年度计划、月（季）度计、周计划、日计划。

年度计划是对一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月（季）度计划是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。

周计划更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

日计划根据月计划和周计划而制定的生产的日计划，主要是明确各车间各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量。一般在每日上班前或前一天下午下班前在各班组的公告板上公布。日计划是其它计划的基础。

B：按部门分，可分为生产部计划、车间计划、班组计划。

生产部计划是由生产部所制定的整个生产计划的总体计划，它包括年度计划、季度计划和越度计划等，是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。

车间计划是车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。她的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以便新增生产任务的落实。

班组计划比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组工作计划中的任务分配，其时间跨度不要超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不做改动。

C：按类别分可分为：生产进度计划、设备计划、人员计划

生产进度计划是生产部所制定的重点计划之一。它大多以表格的形式、详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。

设备计划根据需要而制定，主要包括所需要设备的名称、数量、需求原因、需求时间、性能要求等。人员计划根据生产需要而制定，主要包括所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。（2）生产计划管理

生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。计划的制定生产部门的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总体规划、客户订单、销售情况制定本月的生产排程，计划生产编排、生产时间交货日期、各工序生产交接时间等。

计划的复核计划制定之后，由生产部经理复核，复核过程应当充分与营销部门、客户代表、各生产车间、材料供应部门进行全面沟通，确保其可行性。

计划的审批生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经审批即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。

发放生产计划批准后，由公司执行部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财政部、监控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案。同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。

监控生产计划发放只后，过部门即着手执行，其中各部门各部门工作由厂长或总经理监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

计划的修订在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或遇不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。

（二）生产监控

生产监控有两个方面的含义：生产监督的检查和对于生产过程中出现的问题的协调与控制。a：生产的监督检查

b：对于生产过程中出现的问题的协调与控制。（2）生产监督的检查A：概念

生产监控是指对生产过程中进度、品质、设备、材料、人员、作业方法、现场管理等方面的检查、督导。B：目的

生产监控的目的，是为了计时发现生产过程中所出现的问题以及已经或可能影响生产正常进行的因素，便于尽快的进行协调。C：手段

a：现场巡视、检查

b：生产进度日报和各部门工作报告表c：基层管理人员和员工的情况汇报D：生产监控的有关事项

a：各级管理人员都要十分注重生产监控对生产管理所起的重要作用。b：应定期、定时（如每天上班开始后的一个小时内，或下班前的一个小时内）对各生产车间进行巡视检查。

c：进行车间巡视检查要有明确的目的，或者是针对进度问题，在有备而来的情况下，注意发现有无其它问题。应在巡视过程中或巡视后做好记录，记录下所发现的问题，计时向上级汇报或组织解决。d：重大问题不能等靠，应立即召集有关人员就地解决问题。（2）生产的协调与控制

生产的协调与控制，是以生产计划为依据，通过进行统计数据分析以及生产监控，对各工序、各订单生产过程中所出现的问题积极预防和改善。

A：生产协调控制的目的

及时对各种异动进行调整，对可能出现的生产滞后、品质及材料及材料问题积极预防和改善。B：生产协调的手段

生产异动报表、生产协调会、协调通知单等。C：生产协调的主要内容

进度协调可以是不同产品或订单的进度先后更换，也可以是同一产品或订单的紧密度调整或同一产品不同工序间的进度协调。

设备协调设备使用发生冲突时所进行的协调。

材料协调有材料供货期问题，有材料品质问题，也有不材料更换的问题。任务协调当几个部门的工作任务不平衡时，要进行任务协调。

人员协调当某些部门出现人员过剩，某些部门又有人员不足时，需进行人员协调。

工艺协调某些工艺不适合批量生产、或某些工艺不完善时进行的协调，或是按客户要求所进行的工艺更改。品质协调一个含义是品质标准的再讨论，一个含义是如何达到品质标准。货期协调因特殊原因所进行的货期协调。

时间协调指的是因生产需要而进行的非常规的规则时间的安排，例如；加班、串休、临时加两班等。产品协调产品品种的更换或数量的增减。（3）生产协调与控制工作的有关规定

对于各工序，各车间出现的影响（或有可能的影响）生产、品质的任何异动情况，车间、班组必须第一时间上报生产部，重大问题应同时上报厂长。

生产部在接到移动报告之后，在第一时间着手解决，重大问题或四小时之内不能解决的问题，应同时书面向厂长汇报，并提出解决的初步方案。

任何部门如需要其它部门予以协助的事宜，应填写《协调通知单》，上级主管批复后，交有关部门（12个小时之内无再次催单，即视为已经解决）。

跟单员应深入现场，及时了解各订单的完成情况，并对照计划审查是否有滞后因素出现，并及时汇报。生产经理负责有关协调工作。全面处理生产异动问题，重大问题上报厂长。

一切瞒报、漏报的一动情况，如影响生产将追究有关部门及人员的责任，对于故意隐瞒问题的一经查出，严肃处理。（4）生产总结生产总结是对生产计划完成情况的全面归纳、评估。A：总结的分类

按时间分：年度总结、季度总结、月度总结和周总结

按部门分：各部门工作总结、各车间工作总结、各班组工作总结。按类别分：订单总结、生产线工作总结、单项工作总结。B：总结的目的及意义

a：清楚地了解计划完成情况，找出差距与不足。b：正确地进行工作评估，是考核各部门工作的依据。c：为今后的工作安排提供有关参数。C：总结的主要内容

a：订单完成后的总结：详细总结生产过程中的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、工艺问题、人均日产合格率等。

b：月计划总结：详细总结月计划生产完成情况。c：各部门工作总结：对所在部门的工作进行分析。五、决策方案（一）产前计划决策

产前计划决策是指在投入生产前所进行的各项工作安排，工作布置及其资源的配合。主要包括以下内容：生产订单的排序安排生产日程安排各部门工作任务分配人员配置设备配置物料供应计划

工艺技术资料及图纸准备场地规划

产前计划必须详尽、具体、周到、严谨，必须实事求是并具有可行性。（二）产中监控决策

生产管理一切决策的绩效最终都要在生产过程中去实现，产中监控是生产管理的最主要工作环节，失去了监控即使是再完美的计划也将最终落空。

生产监控是发现问题的前提和解决问题的基础，是各级生产管理干部的重要常规性工作。生产监控的主要内容有：生产进度情况

生产干电池中的品质问题材料的有、供应使用与消耗设备运行情况人员工作状态

作业方法是否合乎要求场地管理状况（三）产后总结决策

产后总结是特指每一订单或任务完成之后，所进行的人员投入、工资投入、材料成本、品质问题、合格率、人均日产等方面的统计归纳分析。

企业要抓产后总结象抓生产计划一样，要把产后总结当作是生产真正完成的句号。没有总结就无法克服不足而更快地进步，没有总结就无法对生产过程中的各环节和参与生产的各部门的工作进行评估。

扩展阅读：“产前计划,产中监控,产后总结”生产管理模式 Microsoft Word 文档

“产前计划，产中监控，产后总结”生产管理模式

生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调、以及生产总结全过程的控制与治理。它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。

生产管理，包括以下几个方面的内容：

建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统。制订短期、中期和长期的企业发展规划和销售计划。进行企业产能设计。

制订完善的生产计划，并组织实施。进行良好的人员、设备、资金、物料配置。

生产进度的控制与调整。

生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。

生产管理失误的原因宏观决策的失误执行层的力度不够基层的实施偏差脱离实际的瞎指挥协调与配合的问题资源配置脱节人力资源问题

根源剖析

生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面：

1．计划的不严谨、不可行。

生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍：时间安排的不合理工期计划的重大出入

其它资源配合的无法到位客户或订单排序的错误工作分配的不合理与不均衡任务量的轻重失调

计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥指示的不具体、不明确

2．监控的不利与放松

缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行和落实。各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。拖拉和懒惰现象滋生。扯皮和推委严重。计划严重落空。

常因为资源配置不足而停工待料。出现问题无人过问。效率下降。品质合格率下降。成本上升。现场混乱。

3．缺少生产总结环节

不及时进行生产总结会造成很多问题：问题得不到发现。内容来自生管物控网成绩被掩盖。

搞不清产品的成本。算不出利润的多少。无法进行绩效评估。处理的基本原则

强调计划的原则：

计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。

以计划为主线的监控原则：生产监控要根据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。

跟踪协调原则：

“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。

阶段检查原则：

阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段”一般可选在：进程的三分之一时间、二分之一时间、四分之一时间和完成计划的前三天。

要点解读

1．生产管理组织及其建立

生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作的实施卓有成效。①建立生产管理组织的原则

生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省，不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。②建立生产管理组织的思路

应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织，应考虑以下几个方面：

基本职能与工作任务岗位设置与职责分工人员的素质要求与配备组织自身的管理与建设组织的成本与费用

组织所处的地位与关系协调组织的长、短期规划

③生产管理组织所肩负的任务

生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有：生产计划工作

跟单、生产统计与数据的分析工作

生产的组织工作内容来自生管物控网生产监控工作生产的协调工作

生产总结工作

生产部及所属各生产车间的人员管理生产的现场管理

计时与计件工资的管理订单生产的论证与解释工作出货安排

2．生产管理的基本内容（1）生产计划

生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。①生产计划的分类

A、从时间上分，生产计划可分为：

年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（d）日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。B、按部门分：

生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。PMC管理车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。2．生产管理的基本内容（1）生产计划

生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。①生产计划的分类

A、从时间上分，生产计划可分为：

年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。

月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配有生产计划表。周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。

（d）日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。日计划是其它计划的基础。B、按部门分：

生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文件。PMC管理车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的落实。

班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。

计划的审批

生产计划复核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些公司的生产计划还要经总经理加批）。

发放

生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为：销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经办等部门及领导。

监控

生产计划发放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。

计划的修订

在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。（2）生产监控①生产的监督检查。

②对于生产过程中出现问题的协调与控制。

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