人力资源管理工作分析团队活动个人报告
人力资源管理工作分析活动个人报告
刘明航201*0514347
时至期末，经过一学期的对于人力资源管理课程的学习，我感受到了教育方式的改革与人文情怀的增加对于学生知识掌握、运用能力的全方位提高。以前上课，总感觉是被动的在课堂上接受老师的授课，主动的在课后进行知识的消化与扩展。这种传统的教学方式通过讲练考的模式，让学生机械的进行学习。也因为这样，大一学习的很多东西都很难在考试后于我脑海中留下印象。本学期的人力资源管理课程，通过吴博老师的教学方式的革新，让我们第一次真正意义上的有了对知识的实际应用机会与能力的全面展示，能够在一种自主学习，自主开发的主动模式下，最大程度的激发我们对于专业知识的探讨与学习。这学期的人力资源管理课程，再进行教学的同时，也开展了时间跨度较长的实践活动。吴博老师通过一个现实社会中的案例，将全班同学分成了工作分析、招聘、培训、绩效考核和薪酬管理五个项目小组，通过对知识的运用，对实际案例的考察，在期末的时候进行项目成果的展示。我与小组其他成员选取了工作分析的选题，开始了对于本项目的调查与分析。
最开始，对于工作分析，我的认识还是比较片面的，仅仅从字面所代表的含义去揣摩这个重要环节的内涵，认为它只是对于一个工种或者一类工作的性质，作用分析。然而，当我真正通过教材以及网络进行深入的了解时，才发现了工作分析对于人力资源管理的重要性。吴博老师曾对我们小组说道，工作分析是其他小组开展工作的前提和依据，是人力资源管理非常重要的环节。的确如此，工作分析是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用，因此，对于这项工作只能说是“只能成功、不能失败”，如果工作不到位，那对组织所产生的负面影响是相当严重的。在了解到自身责任之艰巨后，我们开始对小组内成员进行任务的分工。
我与本小组其余两位成员负责对锅炉工的工作分析。对于锅炉工的这个职位，我对它还是有一定的浅显的了解。以前我们住家的旁边便有一个摩托车器械厂，我有时会跟随在里面工作的亲属进去，经常看见有锅炉师傅在锅炉旁进行锅炉作业，他们会在一个时间段后对仪表进行抄录，检查各种压力值，这就是我对锅炉工最客观的认识。但是，工作分析所要求的深度远远不及如此，只有切身的进行调查后才能给出最为准确，客观的工作分析。在我们锅炉工工作分析这个小组内，我们再次对工作进行了细分，而我主要负责资料的收集。
对于资料，我觉得网上的模版显得太过通用或者不全面而缺乏针对性，我希望通过对第一手资料的获取，来为后面的工作打下基础。案例里面显示的是某高级技校锅炉工，对于对锅炉工的调查，我是通过父亲的渠道来收集资料。父亲就职于重庆南岸区长江工业园xx精密机械有限公司人力资源部，作为负责人长期从事人才招聘，我想对于这个项目，他的话应该具有一定的代表性。他在周末带我进入公司锅炉房进行了实地的参观，请拥有三级锅炉操作资质锅炉工侯师傅给我讲了关于锅炉工的一些相关知识。例如，他告诉我招聘锅炉工一定要注明操作锅炉的额定工作压力范畴，要注明操作的类型，是蒸汽锅炉，还是热水锅炉，或者有机热载体锅炉，类型不一样，对于锅炉工的操作水准就不一样。而这些知识，都是我通过网络所不能有效获取的重要的知识。接下来，我将收集整理的资料传给本小组的其余两名同学，由他们进行资料的分析和工作说明书的撰写。
通过这次活动，我深刻体会到学以致用的重要性，认识到调研走访的必要性。没有调查，就没有发言权。在完成项目的同时，我也深化了对于人力资源管理知识的理解，深化了社会实践能力，也深化了对于劳动人民的更为亲切而客观的认识。当然，吴博老师的点评也让我认识到了一些问题，我觉得没有亲自对技校的锅炉工进行调查，为接下来的招聘增加了一定的不准确性，锅炉工有共性，也有根据述职单位的不同而产生个性，这是我没有考虑到的。总之，我个人对于我们小组的付出持肯定态度，为个人的成长感到高兴。最后，非常感谢吴博老师在项目进行过程中对我们提供的帮助与支持。
扩展阅读：人力资源专业工作分析总结
第一章工作分析概述第一节工作分析的概念
1，工作分析，简单说就是人力资源管理在短时间内用以了解有关工作信息与情况的一种科
学手段。
2，分析活动包括分解，比较与综合。其中，分解是基础，比较是关键，综合是结果
3，所谓分解，是对一定事物的分割，把它的组成部分拆开，研究它们是如何组合成这个事
物的。
4，任何复杂的工作系统都是从产出，投入，过程及其关联因素四个层面进行分析的
5，工作分析做为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作，包
括战略目标，组织结构，部门职能，岗（职）位的工作内容，工作责任，工作技能，工作强度，工作环境，工作心理以及工作方法，工作标准，工作时间及其在组织中的运作关系。
6，从客体分布范围上划分，工作分析有广义与侠义两种。广义的工作分析，是对于整个国家与社会范围内岗位工作的分析；而侠义的工作分析，是对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
7，从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。其主要区别在于细节和记录的内容，但其获取与分析资料的手段及过程是相同的。
8，从分析切入点划分，工作分析有岗位导向型，人员导向型与过程导向型三种。岗位导向型，是指从岗位工作任务调查人手进行的工作分析活动；人员导向型，是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动；过程导向型，是指从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动
9，工作分析，主要是在以下情况下发生：新工作出现，新技术，新方法，新工艺或新系统出现而使工作发生变化，组织变革或转型期等。其次，工作分析过程中要做到循规蹈矩，按流程办事
10，整个工作分析过程一般包括计划，设计，信息分析，结果表述与运用指导五个环节。计划与设计是基础，信息分析与结果表述是关键，运用指导是目的。1）计划的内容：
A，确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料要用来干什么，解决什么管理问
题。B，界定所要分析的信息的内容与方式，预算分析的时间，费用与人力C，组建工作分析小组，分配任务与确定权限D，明确分析客体，选择分析样本，，以保证分析样本的代表性与典型性2）设计的主要内容
A，选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验，专业知识与个性品质等决定B，做好时间安排与制定分析标准C，选择信息来源。工作信息的来源一般有：工作者，主管，顾客，分析专家，词典，文献
汇编
D，选择相关背景信息。背景信息包括组织结构图，工作流程图，现有的工作说明书，规章
制度等相关信息。如人员，部门，结构设置，业务范围等信息E，选择代表性工作进行分析3）信息分析。分析信息之前必须进行工作信息审查。审查重点为工作的性质，工作的功能。
信息分析包括对工作信息的调查收集，记录描述，分解，比较，衡量，综合归纳与分类。信息分析的内容包括七个问题的调查和五个方面的信息分析。七个问题的调查包括5W2H：由谁来做WHO；做什么WHAT；何时做WHEN；在那里做WHERE；如何做HOW；为什
么做WHY；为谁做FORWHOM
五个方面的信息分析包括：工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括，名称的选择与表达；工作内容分析，包括工作任务，工作责任，工作关系与工作强调的分析；工作环境分析，包括物理环境，安全环境与社会环境的分析；工作条件分析，包括必备的知识，必备的经验，必备的操作技能和必备的心理素质的分析；工作过程分析，包括对工作环节，人员关系与所受影响的分析
4）结果表述。实际上就是选择合适的方式编写职务说明书。一份标准的职务说明书应涵盖
以下元素：工作标识也称工作名称；工作概述；工作关系；工作职责；工作权限；绩效标准；工作条件，任职条件。
工作分析结果的表述主要有四种形式：
A，工作描述，主要是对工作环境，工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明B，工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明C，资格说明书，又叫工作规范，主要是对任职资格与相关素质要求的说明。人
D，职务说明书，主要是对相关岗位概况，工作职责及其任职资格的完整说明。人+事12，工作分析的相关术语
1）要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位2）任务：指工作活动中达到某一工作目的的要素集合3）职责：指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合
4）职位：指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。5）职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。
6）职业：指不同时间，不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合，如会计，工程
师等
7）职业生涯：指一个人在其生活中所经历的一系列职位，职务或职业的集合或总称。8）职系：又叫职种，指职责繁简难易，轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相
似的所有职位集合。
9）职组：又叫职群，指若干工作性质相近的所有职系的集合。10）职门：指若干工作性质大致相近的所有职组的集合
11）职级：指同一职系中职责的繁简难易，轻重大小及任职条件十分相似的所有职位集合12）职等：指不同职系之间，职责的繁简难易，轻重大小及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。
第二节工作分析的性质与作用
1，工作分析不但是人力资源开发与管理中的一种手段，也是整个组织管理系统中的方法与
技术，因此工作分析属于方法论的学科范畴。
2，工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资源开发与管理过程中，具有
十分重要的作用和意义，主要有以下方面：
1）工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础。人力资源管理过程包括岗位设计，
招聘，配置，培训，考核，付酬等环节，每个环节的工作均需要以工作分析为基础。岗位设计要以岗位职责与职务说明书为依据，招聘要以职位说明书为依据，配置要以工作要求为依据，培训要以工作内容和要求为依据，考核要以工作目标为依据，付酬要以岗位职责大小，所需技能高低与实际贡献大小为依据。A，工作分析是人力资源规划的重要基础和依据B，为人员招聘与甄选提供基础参照标准才C，工作分析使人员培训和开发更具有针对性D，为建立客观，公正的绩效考评体系提供依据E，工作分析是岗位评价，薪酬体系设计的基础F，工作分析为个人职业发展规划提供了帮助G，完整的工作分析对支持雇佣实践中的合法性及建立员工劳动关系具有重要意义。
2）工作分析是提高现代社会生产力的需要
3）工作分析是组织现代化管理的客观需要。在现代社会生产中，工作效率的提高越来越依
赖人力因素的作用。因此现代管理的突出特点是强调以人为中心，强调在工作分析的基础上进行工作再设计和恰到好处地定员，定额，为工作者创造和谐的人际关系和组织氛围，创造良好的工作条件和工作环境，控制各种有害因素对人体的危害和影响，保护工作者的身心健康，以激发工作者的自觉性，主动性与创造性，从而满足现代化管理的需要
4）工作分析有助于实行量化管理
5）工作分析有助于人员测评，工作评价，定员，定额，人员招聘，职业发展设计与指导，
薪酬管理及人员培训的科学化，规范化和标准化6）工作分析对于人力资源管理研究者也是不可缺少的第三节工作分析的结果与表现形式
1，工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。其表现形式有工作说
明书，资格说明书与职务说明书等。
2，工作描述向人们直接描述了工作是什么WHAT，为什么做WHY,怎样做HOW以及在那
里做WHERE等基本信息。
3，一个纯正的工作描述文件是对工作自身结构的概要描述，但是工作描述本身包括的内容
并不涉及工作人员的姓名，个性特征与个人的工作内容。工作描述的内容项目具体内容名称，副标题，代码，等级，工资类别，地位，汇报关系全面简明地对工作的任务，目的及工作结果形式的描述工作识别项目工作概要工作手段工作材料任务行为机器M，工具T，装备E，工作辅助设施WA原料，半成品，物质，资料，其他用于工作的材料对产出的数量和质量，技术和方法，行为和工艺流程的管理模式的规定；对所做工作的描述，包括工作人员与资料，人，物以及完成工作应遵循的指导方针之间的相互影响物理的，心理的，情感的环境，雇佣关系与状况，与其他工作的相互关系以上未提及，但对操作化目标的制定十分必要且有用的细节术语的解释环境补充信息
4，工作描述的作用有：作为开发其他工作分析结果形式的基础；作为可直接利用的原始资
料；作为工作研究的依据。
5，为以下工作分析结果形式起了基础作用：工作人员的任职资格；绩效评估标准；报酬依
据；工作分类和评价以及其他人力资源管理所必需的信息报告。
6，直接作用：1）工作描述可以作为原始资料，直接服务于组织内部的目标管理，服务于
组织的整个人力资源管理过程2）企业工程师和工作设计师可以使用工作描述来核对工作设计流程，确认各种角色，包括确认总体工作系统是不是一种优化结构，以及能否改善卫生，安全条件和减少危害。3）工作描述在人力资源规划，招聘，甄选，配置中有多种用途。4）工作描述是绩效评估的重要工具，它明确表述了绩效的标度CRITERIA和标准STANDARD.同时也是了解与确认任职者资格临界水平的基础5）工作描述在薪资管理领域的主要用途在于工作评价6）工作描述对于培训，发展和职业指导，也是一种很有价值的工具。7）工作描述在有些组织中还可以作为劳资纠纷处理与工作协议文
件的依据。
7，研究用途：工作描述的第三种用途与工作的基础性研究相关。这种用途与规模较小的私
有企业没有多大关系。
8，工作识别与工作概要是工作描述中最常见的两个项目
9，工作识别的目的在于获得企事业组织的工作识别标志，它大致包括四种类型的材料：工
作名称，其他识别标志，工作地和隶属关系。
10,工作概要：应简洁，最好是用一句话叙述；工作概要应明确工作的基本目的及其存在的基础，即要说明工作目的是什么和为什么要做；要使用适合这个系统的语言；注意细节。11，一般来说，工作描述不应该过长。工作描述的长度由他所服务的目的决定10，资格说明书的形式有计分图示式和表格式
11，文字表达法，具有突出重点，分析细致的优点。它的缺点在于缺乏量的估计，无法对所需的心理特征进行定量的分析
12，表格法，既突出重点，也注意用定量的方法来分析问题，进行比较时，不如计分法直观13，职务说明书可以看作工作描述再生形式中最为完整的一种，它包括工作状况，工作概要，工作关系，工作任务与责任。工作权限，考评标准，工作过程与方法，工作环境，包括工作工具，任职资格条件，福利待遇及其他说明
14，工作描述是最直接，最原始，最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生和开发出来的。工作说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以事为中心；资格说明书是在工作描述基础傻根对任职资格条件的界定与说明，主要是以人为中心；职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式。第二章工作分析的历史与发展第一节工作分析思想探源
1，工作分析一词在管理学领域最早见于20世纪初。1916年泰勒把工作分析列为科学管理五大原则的第一原则。
3，本书认为，工作分析的思想和活动最早起源于社会分工。最早论述分工问题的是中国古
代政治家管仲，大约在公元前700年，管仲提出了四民分业定居论，主张将国人划分为士农工商四大行业并按专业分别聚居在固定的区域。4，荀况把分工称作曲辩，特别强调分工的整体功能
5，个人能力与不同工作之间的要求之间存在着差异，具体表现为：个人的工作才能具有差
异性；不同工作岗位的具体要求存在差异性；每个人根据自己的天生才能，在适当的时间内只做一件事，将能做的更多更好；让每个人从事其最适合的工作，以取得最高的工作效率，是我们最为重要的管理工作目标
6，巴比奇在《论机器和制造业的经济》一书中对分工的好处做了恰当的描述：1）减少培训时间2）减少原材料的耗费
3）通过合理安排工人的工作节约了开支
4）节约了时间，也使工人对特殊的工具更加熟悉这种劳动分工在提高生产效率的同时，却把一个人肢解为各种碎片，将人降格为机器的附属物，在工作中人的活力与智慧难以充分发挥，工作变成了令人厌恶的苦差事。为了训练某种单一的技能，往往以牺牲其他方面能力的发展为代价，因此这种分工越精细，越发展，人的能力发展就越容易走向片面与畸形。
7，实现全面发展式的人力资源配置的关键是做到以下两点：保证让每个员工从事他最适合
的工作，取得最佳的工作效果；工作者进行适当的流动，在流动中获得能力的全面发展，在流动中找到最适合自己的工作
8，自给自足的小农经济生产模式和封建主义统治，是限制工作分析思想与活动在中国发展
的社会根源
9，中国早在隋唐时期就创立了分科考试的科举制度，并深深地影响了西欧与美国
10，现代人力资源管理工作的目标是以开发为导向，以让每个员工在组织内得到充分，自由与全面的发展为宗旨
11，员工要获得充分的发展与能力的全面开发，首先要有一定的自由流动空间，其次，全面发展是能力充分开发的前提，创新能力是能力充分开发的目的。
12，丹尼斯狄德罗受命为德国一家翻译协会编撰一部百科全书。在研究中，他发现资料的准确性与研究程序，研究目的是密切相关的
13，在第一次世界大战以前，工作分析实践活动经历了几次重要的发展里程，包括美国的内政改革，泰勒，芒斯特博格以及吉尔布雷斯夫妇的贡献。14，塞拉斯伯特在分析影响绩效的因素时认为，员工精力分散造成的损失不仅仅是直接损失，还应该包括由此带来的间接损失
15，泰勒：科学管理之父。在1903年出版《工厂管理》。1911年出版《科学管理原理》工作研究
16，汤普森在实验中发现反应敏捷，接受能力强，持久，勤勉等心理品质对工作效率有重要影响。
14，芒斯特博格被称为“工业心理学之父”
15，弗兰克将工作基本结构定义为到达，寻找，计划等几部分。其研究出发点是工人弗兰克吉尔布雷斯的夫人，被称为“管理第一夫人”。他们专注于运动研究。吉尔布雷斯被称为动作研究之父。
16，宾汉将工作分析作为工业心理学的分支来研究。
17,斯特朗和尤布洛克的研究可以称得上是最早的工业工作分析。
18,曼的用途记录。研究堪称早期探讨任职资格只注重技能，不看其他条件的典型。这种方法最大的好处是可以减少直觉误差。
19，斯科特对于工作分析的第一个贡献是，他通过工作分析的研究，成功地制定了军衔资格标准。第二个贡献是，他领导的委员会通过工作分析，编制了军官任职技能说明，入伍申请表与人员调查表；第三个贡献是，他促进了军队面谈考评的科学化。第四个贡献是创立了斯科特公司（与克洛希尔合作创立，），并把军队中的研究成果广泛应用于企业与政府部门。（两人合著《人事管理》）约翰沃特斯设计出了军队的人员申请表和人员调查表
20，克洛希尔的工作分析内容大致为：工作任务；工作本身的要求；就业途径
21，巴鲁什对工作分析研究的最大贡献是，他把工作分析的方法与结果成功地应用于美国国会的《工薪划分法案》
22，社会科学研究会SSRC对工作分析研究的贡献在于，通过工作分析，对美国各行业的职业技能的标准做出了明确的规定，并划分为共有部分和特定部分
科佩克指出力量，灵活性，精确性，操作应用能力等工作的具体要求才是各职业共有的部分。
23，国家研究会NRC的贡献在于，通过工作分析，为美国职业能力评价提出了一套生理指数体系。
24，莫里斯维特利斯于1922年提出了另一套有关工作能力的指标体系：体能；能量消耗的速率；
威特立斯将各项能力指标都划分为1-5个等级，并将它们概括为一个工作心理素质图表
25，宾汉将社会科学研究会，国家研究会等三个组织统一合并改组为国家就业局所属的职位研究委员会OPR。OPR编辑的一种重要工具是工人行为特点表；OPR另一个研究小组以职业编码表为基础，最终完成了著名的《职业大辞典》DOT的编辑，它是一部专为战争而诞生的辞典。
26，著名的工业心理学家沙特尔于1941年完成了人事配置表的设计工作。以人事配置表在产业界的应用为标志，开始了工作分析广泛应用的新历程27，杰伊奥蒂斯与伦卡特合著的《工作评价》
28，麦克米兰的职位分析问卷PAQ。PAQ的特点是同时考虑人员在工作两个变量因素，并将各种工作所需的基础技能与基础行为以一种标准化的形式罗列出来，从而为人事调查，工薪标准制定等工作分析提供了一种标准工具。
29，悉尼法恩提出了关于“职业职能分类计划FOCP”的理论。
30，职能工作分析FJA是悉尼在FOCP的经验性调查研究和理论分析相结合的基础上推演出来的。它有三个假设前提：1）关于人的含义。每一项任务都应包括工作者在处理事务，数据，人际关系时需要的生理，心理和个性行为内容2）三项技能。所以的任务绩效都包括一般技能，专业技能和特殊技能的水平要求3）系统方法。每项任务都是将工作，人员和工作结果结合为一体的标准化系统。普利莫夫的工作要素JEM
31，麦克里兰开发了PAQ与任务清单；法恩的职能工作分析方法；普里莫夫的工作要素分析表与相关的人员测评工具
32，弗莱内根的关键事件CIF。关键事件是为工作分析提供最为真实，客观的资料与定性资料的唯一方法
33，综合职业信息分析计划CODAP是另一项在第二次世界大战后广泛应用的工作分析技术。
克里斯托的任务清单
34，美国空军系统的心理专家克里斯托设计了一种任务清单问卷35，美国1964年颁布了《公民权利法案》36，以下几点将对工作分析有所启示1）目标清晰2）语言清晰3）效度
4）连接行为和结果
5）说明工作分析的结果如何应用第三节中国古代的工作分析与应用1，我国汉代王符的《潜夫论忠贵》；李诚的《营造法式》；黄道婆的棉织技术；毕升的活字印刷术；王祯的转轮排字盘；宋应星的《天工开物》第四节工作分析的发展趋向
1，工作分析的发展趋向有四个方面：工作分析思想发展趋向；工作分析方法发展趋向；工作分析技术发展趋向；工作分析研究发展趋向P58表2-1要看
2，随着工作分析的发展，其分析方法也从孤立的工作分析转变为系统的工作分析，从描述性工作分析转变为预测性工作分析，从使用手工进行分析的方法发展到使用高科技手段的分析方法
3，工作分析研究发展趋向：
1）从准确性的工作分析研究转向战略性的工作分析研究
A，准确性的工作分析研究，就是致力于提高工作分析结果的准确性的研究，包括工作分析信息的正确性保证措施研究，信息分析与综合准确性保证技术研究等。战略性的工作分析研究则是将现在的工作分析与未来工作的导向相结合的一种研究，要求现在的工作分析应当体现工作的未来发展趋势和组织的战略需求。
B，施耐德和康次早在1989年就提出了战略性工作分析的概念。桑切斯在1994年提出了新的工作分析的概念
C，在工作分析信息的收集过程中，我们可采取自上而下的方法，参加访谈的人员除了工作分析专家，任职者，任职者的上级和人力资源管理专家等传统工作分析包含的人员外，还应包括企业的战略规划者，相关技术领域的技术专家和经济学家。2）从具体的任职要求分析研究到与胜任特征分析相结合的研究
A胜任特征，也称为胜任力，胜任能力或者胜任素质，是指那些能够被测评并且区分绩效优秀者和绩效平平者的个人特征，包括知识技能，能力以及动机，特质，态度或品德
B，胜任特征建模者关注的是找出整个职业或者类似的一组工作中共同的，核心的个体水平的胜任特征。
3）从工具性的工作分析研究到工作分析影响因素研究
A，所谓工具性的工作分析研究，就是把工作分析做为人力资源开发与管理过程中的一种方法与技术进行研究，主要研究如何改进现有的工作方法与技术，提高工作分析的效率与效果B,,工作分析影响因素的研究从2个方面展开：
1）个体影响因素的探讨。莫吉森和坎皮恩根据社会和认知心理学的研究，从工作分析评价的信息加工过程出发，提出了系统的理论框架，阐述了影响工作分析准确性的社会和任职因素
2）组织影响因素的探讨。是林德尔等人的研究，该研究探讨了组织结构的规范化程度，组织规模，计算机技术的应用和与外部组织的接触次数等因素对工作任务重要性和时间花费评价的影响。
第三章工作分析的内容与组织工作分析的内容，就是分析对象内涵与外延的具体形式与范围的总和，即分析对象的载体形式或表现形式。
第一节工作分析的具体内容1，工作分析的主要内容有：工作内容（做什么）；工作方法（怎么做）；工作目的与原因（为
什么做）；工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节与要素），是工作分析的关键2，工作责任大体分为：管理责任和非管理责任管理责任表现为影响其他人员工作的方式，或对他们的工作进行帮助和指导。管理责任包括风险控制责任，成本控制责任，指导监督责任，内部协调责任，外部协调责任，工作结果责任，组织人事责任，决策责任，法律责任。3，分析管理责任应考虑的因素有：1）被管理层的人数2）管理的性质和程度3）管理的公开程度
4）管理是直接的还是间接的5）管理工作的类型6）管理对象的熟练程度
4，非管理责任。这种责任包括制造产品的责任，保管某些特定材料使其不受损害的责任，保护机器和设备的责任，与其他人员合作的责任，保护他人安全的责任等5，分析非管理责任需要考虑的因素有：
1）那些机器，产品或设备会遭到破坏2）损坏的可能性以及发生的频率3）损坏费用的估计
4）减少损坏可能性的措施5）监督的严密程度
6）查出问题所需要的时间
7）某一人员的失误对他人的影响
8）机器设备损坏可能发生的范围和频率9）哪些安全措施可以减少工作人员的责任10）与其他人的合作程度11）合作的性质是什么
12）工作人员之间的不合作是否会违背工作的初衷或影响产品质量岗位责任分析的重要原则是简洁明了
6，每项任务要参照它在整个工作中的时间比例来安排，并描述时间量，不到5%的时间可以忽略不计
7，资格条件分析的内容包括：工作经验；智力水平；技能要求；体力要求；其他心理素质要求。
8，智力水平包括的四种能力
1）独立能力，即独立工作，独立做出判断，独立制订工作计划2）判断能力，即根据一系列原始材料，自己做出决定
3）应变能力，这是在处理突发事件中所必备的能力，也要求工作人员在生产过程或人力资
源管理中针对有关问题做出适当的协调
4）敏感能力，要求工作人员精力集中，反应迅速，避免工作失误或发生意外
9，技能要求指的是技巧和准确性，是工作人员达到工作要求的速度，精确程度及其所需要的操作能力
10，技巧与准确性的区别
1）技巧，与工作行为的速度及敏捷程度有关，与视觉及其他器官的反应有关，如1分钟可
以录入50个字
2）准确性，一般是反映生产产品，调配设备的精确程度。11，体力要求一般能够体力活动的频率和剧烈程度来衡量
能力因素只决定能否做，而相应的品德与心理素质决定着能否做好，是否愿做，能力因素是否能够发挥。
工作环境被作为可补偿因素来考虑
危险性是指体力活动或工作环境对工作人员可能产生的危害，它包括身体损伤和职业病12，工作分析概括对了解每项工作分析来说是必要的，一般考虑以下资料：1）工作分析的主题2）工作分析实施的日期3）工作分析的名称4）工作分析的代号
5）工作人数以及性别分类6）工作分析主体的别名
其中前三项是相对重要和常用的资料13，非工作行为条件
这部分内容不直接涉及工作的责任和质量，通常由政策，工会协议决定，对设立招聘条件也
有很大帮助，一般包括以下方面：相关证书；工作人员应有的工具，衣饰及设备；年龄限制；婚姻状况；国籍；政治面貌；对工作的适应程度。第二节工作分析内容的标准化
1，工作分析内容标准化是对工作分析内容进行规范化，结构化，分解化与具体化的处理过
程2，工作分析指标是用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式3，工作分析指标是整个工作分析活动的基础和前提，也是整个工作分析活动的中心4，任何一个工作分析指标都可以由以下五个方面的要素构成：1）名称，即对指标内容和形式的总体概括2）定义，即对指标内容和操作的定义
3）标志，即对指标级别的区分和辨认的特征的规定
4）标度，即对指标级别范围或程度的规定，也是对每个级别范围的数量或质量的规定5）注释，即对指标的来源，适用范围和操作方面的问题的说明5，标准的工作分析指标体系应该符合以下要求：1）可操作性2）普遍性3）独立性4）完备性
5）简约性。指标集合体中找不到任何多余重复的指标。指标与岗位对象的主要特征须一一
对应
6，指标体系的构建原则
1）测定指标与评定指标相结合。测定指标是指运用各种测量仪器，问卷表等工具可以直接
测出或计算出结果的指标，如工资级别可以通过职务等级确定
2）状态指标与结果指标相结合。状态指标是指那些揭示岗位工作条件与过程的指标，如井
下作业的通风，照明，粉尘等指标
3）单项指标与综合指标相结合。单项指标是指那些所揭示的内容只能反映分析对象某一特
征的指标。这种指标具有单一性和精确性。综合指标是指那些能够反映分析对象两个以上特征的指标。综合指标所揭示的对象特征具有多重性，复合性与模糊性。
4）相对性指标与绝对性指标相结合。绝对性指标是指那些以岗位工作客观要求为依据来测
定或评定对象特征的指标。相对性指标是指通过不同岗位工作本身具体情况的比较来测定或评定对象特征的指标
5）普遍性指标与特殊性指标相结合
普遍性指标是指那些反映不同岗位工作共性的指标。特殊性指标是指那些反映不同岗位工作个性的指标。前者具有抽象性与可比性，而后者则具有具体性与独特性。如，职责任务是特殊性指标。耗氧量是一个普遍性指标6）统一性指标与自拟性指标相结合
统一性指标是指那些所有岗位工作分析中都必须严格执行的分析指标。自拟性指标是指那些允许各部门针对所分析的岗位工作特点自行增减的指标7，工作分析指标体系的构建方法大体有以下六种：1）对象分析法2）模块结构分析法
3）调查咨询法。通过对任职者，主管，顾客，分析专家以及其他相关人员进行调查咨询，
收集信息与指标内容，然后在此基础上构建指标体系4）文献查阅法
5）理论推演法6）观察分析法
8，一个工作日内一个人通常可以收集，整理与编辑6-8人的工作信息
9，有一定经验的培训者可以在60小时内吸收消化并开始拟定一些工作分析表格10，培训工作分析人员的作用：
1）通过培训工作分析人员，使其在分析定制其他岗位职责要求之前尽快熟悉工作分析本岗
位的职责要求，使其充分了解工作分析的目的和重要性2）使其明确工作分析的对象是职位而不是职员
3）使其全面了解所分析组织的工作状态和职位的工作内容
4）使其能够从宏观和微观的角度对组织的工作状况进行科学的，细致的分析或设计
5）使其能够掌握：确定工作分析的目标---确定工作分析的侧重点---确定欲收集的信息---选
定收集信息的方法---信息的收集与整理----确认与调整----形成工作说明书的基本工作程序
6）通过培训工作分析人员，使其掌握工作分析的观察法，问卷调查法，关键事件法，工作
实践法，访谈分析等基本分析方法
7）使其明白工作分析结果的表述可能出现的空，大或过细等问题这些培训工作，都将为工作分析人员以后的工作奠定基础，为组织各部门的有效协作发挥其作用，为提升组织管理工作效率提供智力保障
11，收集工作分析资料时，大约有75-80%的时间用于观察和记录资料对工作分析活动及其成果的评价，取决于分析结果使用者的意见
12，在工作分析中，政府官员组织实施的范围比较广，分析结果比较可靠，会有更强的实践性。在制定适合国家范围内需要的工作分析的过程中，经常遇到的问题是如何决定最小样本第四节工作分析组织实施事例1，工作分析方案执行的目的：
1）建立一套完整的职务说明书，做为公司经营与人力资源规划的基础
2）建立各职位明确的人用条件，达到人才选用的适用性，并对招募甄选制度加以调整，补
充3）依据工作内容及考核标准建立公平性与激励性的薪资制度
4）配合培训开发与职业生涯管理制度，使公司每一位员工了解其角色，定位与未来发展路
径与条件
5）借由各职位工作分析的过程与结果，使部署与主管明确知道彼此工作内容与目标，做为
绩效考核依据的标准及修正的基础
6）借由工作分析对各部门，各职位的工作职责进行确认和划分，以奠定日后运营顺畅的基
础2，工作分析活动进行前最重要的就是确认工作分析的目的，期望分析后可得到什么样的结
果，同时还要考虑如何与公司主管及员工沟通，获得他们的支持
3，由于公司组织图并不提供所以工作内容，亦无法显示出组织中实际的沟通形态，因此要
了解公司所有工作每日的实际活动及其职责是需要通过工作分析的。而在整个过程中最重要的是沟通，不仅要项高层主管报告，而且要与各单位主管进行沟通说明，尤其是进行工作分析问卷填写说明时，要把握几个原则：与主管密切配合；与面谈者建立融洽的感情；准备一份完整的问题表格；如果对方的工作并非每天都一成不变，那么要求他将各种工作列车，并依重要程度排定顺序；将资料交予上级主管阅览，做适度的修改于补充
4，在撰写职位说明书时，必须严格检查每份资料。最佳的处理方法是与主管讨论职务说明
书初稿内容是否正确，或是有何资料遗漏需加以补充。获得搞成主管的支持是维持整个方案顺利进行的最大助力
5，若同一职位任职者较多，则由人力资源主管，专家与直属主管依据职位工作内容与重要
性觉得参与分析人数第四章工作分析的方法
科学的工作分析方法是工作分析成败的关键第一节观察分析法observation
1，观察分析法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员在工作现场通过感官或者其他视听工具的协助，对特定对象的特定工作活动进行观察，收集记录有关工作的内容，形式，方法，程序，工作环境等信息，在此基础上分析和归纳出有关的工作要素，以达到分析目的的一种方法。包括公开性观察与隐蔽性观察，他人观察与自我观察等不同形式
2，适用范围：适用于常规性，重复性的工作，不适用于以智力活动为主的工作。比较适用于短时期的外显性行为特征的分析，适用于比较简单，不断重复又容易观察的工作分析，而不适用于隐蔽的心理素质的分析以及没有时间规律与表现规律的工作分析3，观察分析法的优点：取得的信息比较客观正确
4，观察分析法的缺点：干扰工作者的正常行为或工作者心智活动，无法感受或观察到特殊
事故，如果工作本质上偏重心理活动，则成效可能有限；要求观察者有足够实际操作经验；不能得到有关任职者资格要求的信息；不适用于工作循环周期长的工作，脑力劳动的工作
5，设计和操作步骤：完整的观察法包括观察设计和观察实施两步。观察设计通常包括两个
方面的内容：首先要确定观察内容；其次要进行记录
6，当观察者与被观察者合二为一时，观察分析就成了工作者自我记录法，有的叫工作日志
法，一般要连续记录10天以上。
7，当观察的对象与内容为某个片断时，常采用纪实法。一般来说观察对象可分为组织，部
门和个人三部分。运用观察分析法，首要因素便是设计观察提纲
8，观察分析人员的培训是该方法的重要环节，培训质量的高低直接影响到工作分析的成败9，观察分析法的操作注意事项：
1）工作分析人员要有足够的实际操作经验；2）要求工作样本相对稳定并且具有代表性；
3）工作分析人员要尽可能避免引起被观察对象的注意，至少应不干涉被观察对象的工作4）观察分析法适用于大量标准化的，周期较短的以体力活动为主的工作，不使用与隐蔽的，
复杂的，不确定性高，脑力活动较多或工作周期太长，工作时间和空间没有规律的工作；5）观察前要准备具体详细的观察提纲与记录表格，尽量减少观察过程的记录工作量6）对于难以用语言与符号记录的内容，还可以事先准备摄像机等设备随时记录7）对于有些意义不明确的信息，还需要观察人员进行提问
8）需要进行事后检查，保证工作信息的真实性与准确性。这些工作也可请工作自我记录者
的直接上级来检查。
第二节主管人员分析法executivesanalysis
1，主管人员分析法：是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任
务，责任与要求等因素的方法。
2，主管人员在分析中也会存在一些偏差，但如果采取与工作者自我记录法相结合的方法，
则这种偏差可以得到有效的消除3，主管人员分析法的优点：1）收集的信息准确
2）收集信息的速度较快3，主管人员分析法的缺点：
1）收集的信息的标准化程度和职责的完整性较差2）对主管人员要求较高
3）如果不是承担该类工作的所有员工都承担分析任务，可能会引起那些被要求分析的员工
的抵触
4）需要首先对他们进行工作分析的方法，技巧等方面的培训，而且工作分析需要占用他们
大量的时间，可能会影响他们的积极性，使分析的客观性难以得到保证4，主管人员分析法可以视为自上而下根据部门战略进行分析的方法5，操作注意事项：首先应加强对主管人员的培训；其次要为主管人员设计好各种分析工具，
掌握好工作调查表和职位分析表的填写时间；再次，要与主管人员联系，积极主动与及时解决他们在工作分析实践中的各种问题，加强辅导与指导工作。第三节访谈分析法interview
1，含义：指工作分析人员通过面对面的访谈方式，就一个职位具体的内容，了解任职者和
与任职者相关的任何人员的意见与看法。
2，优点：有利于双方沟通；有利于信息资料的收集；有利于激发被访者的主动性；有利于
收集信息的准确和深入
3，缺点：对访谈者的要求比较高，访谈者必须具备较强的人交往能力和沟通技巧，并且需
受过专门的训练；在访谈过程中工作分析人员容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲，比如种族，性别因素等；访谈双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，访谈法会影响任职者的工作甚至组织的日常运转；访谈法易被任职者认为是对其工作业绩的考核，转换岗位或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责，由此带来信息的失真和扭曲
4，适用范围：应用范围比较广泛，比较适用于小范围内的调查。访谈法一般在调查单位较
少的情况下采用，且常与问卷法，测验法等结合使用。5，访谈分析法可分为以下几种：
1）标准访谈，具有高度控制性的访谈方法
2）非标准访谈，这种方法的实施需要访谈者有较强的能力和技巧3）集体访谈，是最重要的定性研究方法4）电话访谈，一般不受受访者地域的限制
6，用于工作分析的访谈，其操作步骤一般分为三个阶段，十四个步骤。第一个阶段为准备
阶段，包括制定访谈计划，确定访谈对象，编制访谈提纲，确定访谈时间和地点，准备材料和设备以及对访谈人员的培训；第二个阶段是实施阶段，包括营造气氛和切入访谈话题，介绍访谈流程和要求，进行正式访谈和记录以及访谈结束；第三个阶段是访谈数据整理阶段，包括与直接主管确定信息，剔除无效信息，记录分类以及形成初步工作分析文件
7，操作注意事项：1）访谈者的培训
2）访谈问题的设计--重点3）沟通与技术配合4）提问的技巧
5）维持被访者的访谈动机6）访谈信息的追问与确定
第四节问卷调查分析法questionnairesurvey
1，所谓问卷调查分析法：就是通过设计和发放调查问卷，让被调查职位的工作人员，主管及其相关的人员填写，来获取与工作有关信息的方法。运用这种方法收集到的工作信息，其质量取决于问卷本身的设计是否科学合理，被调查者文化水平的高低，填写时的诚意，兴趣，态度如何等因素的影响。2，优点：
1）问卷调查的范围比较宽广，适用于各种目的，各种用途的职位分析2）问卷调查的成本比较低，能够节省大量的人力，财力和物力
3）问卷调查获取信息的速度较快，可以短时间内从任职者及职位相关者手中收集到信息资
料4）问卷调查的信息获取量大，可以根据需要进行大量样本信息的收集，适用于多项工作的
职位分析
5）问卷调查可以利用电子信息技术，可以对问卷资料进行尽可能的结构量化，用计算机进
行数据处理3，缺点
1）设计理想的调查问卷要花费大量的时间，人力和财力2）问卷本身的质量对工作分析的质量有至关重要的影响
3）问卷分析法不容易了解调查对象的态度和动机等较深层次的信息4）可控性比较差4，分类：
1）定量结构化问卷：优点，有利于准确回答问题，提高问卷的回收率，有利于统计和分析
数据的进行。缺点：答案不够全面和信息面窄
2）非结构化问卷：优点，能够全面和完整地对工作信息进行收集，能够根据不同的组织性
质，特征进行个性化设计，使用不同职位，层次的职位分析。缺点：存在着精度不够和与人的因素高度相关的缺陷。5，注意事项
1）问卷设计的质量2）调查前的系统培训3）调查过程的控制4）调查信息的确认
6，用以工作分析的问卷调查分析法包括六个步骤，依次是调查准备，问卷设计，问卷测试，填写调查问卷，问卷回收和处理与运用问卷第五节工作日志法worklogsorworkdiaries
1，工作日志法：指任职者本人按工作日志的形式，依照时间顺序详细记录自己在一定工作
周期的工作内容与工作过程，然后经过归纳，分析，实现工作分析目的的一种方法。比较适用于工作循环周期短，工作状态稳定无大幅度变化的工作2，优点：
1）收集的信息可靠性高，能提供较具体，详细的工作情况2）容易操作，控制和分析3）比较经济，成本较低3，缺点：
1）无法对日志的填写过程进行有效的监控，可能会因任职者的不认真影响工作内容的详细
化程度以及信息的完整性，从而影响分析结果
2）任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，事后填写导致信息的不完整或
创造工作活动
3）工作日志法要求有足够的填写时间，且分析整理归纳的任务较繁琐
4）一些工作任务发生频率低，但是影响重大，是本职位核心职能的任务，有可能因在填写
的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失4，注意事项：
1）使用工作日志法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求要非常了解2）工作日志法的关键在于工作日志的写法
3）在实际操作过程中，工作分析人员应采取措施加强与填写者的沟通和交流，避免信息的
缺失，理解误差等错误
4）对于日志的真实性应该进行检查
5）为减少后期分析的难度，应按照后期分析整理信息的要求，设计结构化程度较高的填写
表格，以控制任职者填写过程中可能出现的偏差和不规范之处。第六节关键事件法criticalincidencemethod,CIT
1，关键事件法，是由分析专家，管理者和任职者通过观察或者访谈，详细记录职位的关键
事件以及具体分析其岗位特征，要求的一种方法。关键事件法是一种常用的行为定向方法，运用这种方法，可以获得工作的静态与动态的信息
2，关键事件法主要用于工作周期较长，员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工
作。关键事件法在评价中心的设计中占据越来越重要的地位3，优点：应用范围比较广；行为标准准确
4，缺点：关键事件法操作比较耗时，需要花费大量的时间去收集那些关键的事件，并加以
概括和分类；不对工作构成一种完整的描述，无法描述工作职责，工作任务，工作背景和最低要求的工作资格等信息
5，在运用关键事件法时主要注意三点：观察，书面记录员工所做的事情和有关工作成败的
关键性的事实（特别好和特别坏的方面）。运用关键事件法时，注意对每一事件的描述内容都应包括：导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或多余的行为，关键行为的后果和员工自己能否支配或控制上述后果
6，注意事项：调查的期限要适当；关键事件的数目要适量；关键事件要全面第七节工作实践法workparticipation
1，工作实践法是一种通过工作分析人员亲自参加，从事被分析工作来实现工作分析目的的方法。这是一种不太常用的方法，适用于比较简单但又独特的工作，如手工艺品制作者的工作等
2，优点：克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表达的缺点；弥补一些观察不到的内容；通过实地考察，可以细致，深入地体验，了解和分析某种工作的心理因素以及工作所需要的各种心理品质和行为模型；从获得工作分析资料的质量方面而言，这种方法比前几种方法效果好，而且可以在短时间内从生理，环境和社会各层面充分了解工作
3，缺点：对于一些危险的工作，不适合用工作实践法实地收集信息；对于现代企业中许多高度专业化的工作，工作分析者往往由于不具备从事某项工作的知识和技巧，无法很好地参与实践
4，注意事项
1）要获得组织高层管理者的支持，与他们协调工作实践的具体时间
2）在研究技术性要求比较强的工作时，要对参与实践的工作分析人员进行培训第八节文献资料分析法jobdocumentationanalysis
1，含义：指通过查阅，分析相关的文献资料来达到工作分析目的的一种工作分析方法，属
于非接触性的研究方法
2，适用于那些比较常见而又非常正规，有一定历史性的工作，该方法是中小型企业常用的
一种方法
3，优点：方便快捷，分析成本低，工作效率高，能够为进一步的工作分析提供基础信息4，缺点：不能直接进行运用，收集到的信息不够全面，尤其是小型组织或管理落后的组织
往往无法收集到即时的信息
5，文献资料分析法所设计的资料内容有两个方面：一是组织内部资料，二是组织外部资料。
具体而言，组织内部资料包括岗位说明书，部门职责说明书，组织架构，组织管理制度，工作流程图，工作环境描述，公司的其他相关文件与规定等；组织外部资料包括国家或行业分类标准，行政主管部门文件，行业主管部门文件，行业协会等专业部门的技术文献，同行业标杆组织的职位描述信息等
6，收集文献的方法有三种：一是直接利用文献目录及索引方法；二是专家咨询法；三是抄
录和复印法
7，在运用文献资料分析法时，要注意以下几点：对运用文献资料分析法选择的信息要进行
甄别；做好阅读标记；结合组织实际提炼运用
8，人力资源管理实践中，除上述所提到的观察分析法，主管人员分析方法，访谈分析法，问卷调查分析法，工作日志法，关键事件法，工作实践法，文献分析法等外，实践中我们运用比较多的工作分析方法还有主题专家会议法，职位分析问卷法，职能工作分析法，管理职位描述问卷法，工作要素法，临界特质分析系统等
9，评价对象为包含能力因素和态度因素的五类工作范畴（身体特质，智力特质，学识特质，动机特质，社交特质）组成，21个工作职能和33个特质因素，评价维度为等级，实用性和权重
第九节工作分析方法的比较与评估
1，从信度，效度，应用性和适用性四个方面对工作分析的几种方法进行比较论述。由于现有关于信度，效度的研究文献多集中在职位分析问卷法，工作要素法和临界特质分析三种系统上，因此信度，效度比较也仅限于对以上三个系统的比较。
2，信度Reliability,是指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性。
3，工作分析系统的信度，是指重复使用某工作分析系统来分析同一工作，得到的结果的变异程度。
4，再测信度test-retestreliability表示以同样的测评工具，同样的测评方法，在不同的时间测量同一对象时，所获得的测评结果之间的变异程度，通常用两种评定之间的相关来表示5，评分者一致性信度inter-raterreliability表示两个评定人分别评定同一对象时，所得到的两组数据之间的相关程度
6，当比较两个单独评分者的一致性方面时，职位分析问卷法和临界特质分析系统明显优于工作要素法。
7，职位分析问卷法的信度较高，临界特质分析系统次之，工作要素法的信度最低。PAQ>TTAS>JEM
8，效度validity是指测量在多大程度上反映了所要测量的内容的真实含义。
9，工作分析系统的效度，是指某工作分析系统能在多大程度上真实地反映被分析工作的内容，以及工作对任职者的要求
10，测量效度的方法通常包括：内容效度，构念效度和校标关联效度等11，内容效度反映测量在多大范围内包括了被测量内容的含义，比如测量是否涵盖了欲测对象的所有组成部分；构念效度的基础是变量之间的逻辑关系，即测量构念的变量与构念本身的一致性程度。校标关联效度是测评结果与某种标准结果的一致性程度。根据效标结果与测
量结果获得时间的相同与否，可以分为同时效度和预测效度。同时获得的，称为同时效度。校标结果后获得，称为预测效度。12，工作分析系统都能准确地对工作进行分析，能准确地预测具备什么条件的任职人员能够胜任工作；具备什么条件的人员能够在该岗位上取得出色的成绩，当然有效性的前提是工作分析员能正确地使用所应用的工作分析系统。
13，在考察内容的全面性方面，即内容效度上，职位分析问卷法，临界特质分析系统不如工作要素法。因为，职位分析问卷法，临界特质分析系统能多所包含的要素做出准确判断，但在是否全面地反映了工作的问题上比工作要素法要略逊一筹。这是由工作要素法的开发性所决定的。工作要素法对工作进行分析的要素是采取头脑风暴法针对特定工作量身定做的，增加了工作要素法的使用成本。14，p159图4-14记住
不同工分析方法适用的人力资源管理领域比较观察分析法XXX主管人员分析法XXX访谈法问卷调查分析法XXXXX工工作日志法XX关键事件法XX作实践法XX文献资料分析法XXXX主题专家会议法XXXXXXXX职位分析问卷法XXX职能工作分析法XXXXXXXX工作要素法X临界特质分析系统XXXX管理职位描述问卷法XX人力资源管理领域工作描述工作分类工作评价工作设计人员招聘绩效考评人员培训人员流动工作效率改进HR规划15，P160图4-15记住
不同工分析方法适用的工作类型比较工作分析方法观察分析法主管人员分析法访谈法问卷调查分析法工作日志法关键事件法工作实践法文献资料分析法主题专家会议法职位分析问卷法
适用的工作类型工作简单，标准化，重复性的操作工作，周期较短主管人员有相当深刻了解的工作各类工作各类工作，但对文字阅读，理解，表达能力较差的人不适用除工作循环周期长，技术含量高的专业性工作以外的各类工作工作周期较长，员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响工作短期内可掌握的工作除操作类工作以外的所有工作中高层管理职位及关键核心岗位操作工作及基层管理职位
职能工作分析法管理职位描述问卷法工作要素法能力需求量表临界特质分析系统任务清单法各种职责任务比较固定的工作岗位中高层管理职位各类工作，中高层管理职位各种职能要求比较清楚的工作岗位各种工作要求比较客观与明显的工作岗位各种职责任务比较固定的工作岗位
16，P161图4-16记住工分析方法使用关注点的比较问卷调职位多样性样本规模标准化成本时间信度x访谈法查分析法XXXxx主题专家会议法x职位分析问卷法XXXXXX职能工作分析法XX工作要素法XXx临界特质分析系统Xx
17，在选择工作分析方法时，组织还需要考虑以下因素：
1）目的：以培训和绩效评估为目的的工作分析可选用关键事件法；而职位分析问卷法则适用于以人力资源调查和薪酬调查制定为目的的工作分析
2）组织状况：进行民主管理的组织倾向于采用综合型的工作分析方法，而专制型管理的组织领导更偏向于采用非量化的工作分析方法
3）成本效益：成本较低的方法有文献资料分析法，问卷调查法，工作日志法等；而访谈分析法，关键事件法和工作任务清单分析法则都需要花费大量时间和精力，成本较高。
4）工作性质：观察分析法适用于工作简单，技术水平不高，多重复和周期较短的工作，如基层文员，保安人员等。工作日志法适用于除工作循环周期长，技术含量高的专业性工作以外的各类工作。关键事件法适用于工作周期较长，以及员工工作行为对组织任务的完成具有重要影响的工作。主题专家会议法使用与中高层管理职位及关键核心岗位。工作实践法适用于短期内可掌握的工作
5）样本数量，工作样本数量多，可选用问卷调查分析法，比较经济；样本数量少，可选用访谈分析法，职位分析问卷法，工作要素分析法和职能工作分析法等
6）分析客体，对于一般员工常选用问卷调查法，工作日志法；对于高层次的管理者，职位分析问卷法和访谈分析法更为适用
问卷调查法是一种最通用，形式多样的方法第五章工作评价概述
第一节工作评价的基本概念
1,工作评价又称岗位评价或职位评价，是指在工作分析或职位分析的基础上，采取科学的方法，对组织内部各职位的责任大小，工作强度，工作环境，工作难度，任职条件等因素进行评价，以确定各职位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列2，工作评价最主要的目的是为组织薪酬的内部公平提供依据3，工作评价的特点：
1）工作评价以组织内部任职者的岗位为评价对象。工作评价的中心是客观存在的事而不是
现有的人员
2）工作评价是对岗位相对价值进行衡量的过程
3）工作评价需要运用多种技术和方法。需要综合运用劳动组织，劳动心理，劳动卫生，环境监测，数理统计知识和计算机技术4，工作评价的原则：
1）系统原则。系统基本特征：整体性，目的性，相关性，环境适应性，开放性等。工作评价并不是孤立进行的，从大系统来看，工作评价是工作分析与薪酬设计之间的桥梁；从小系统来说，工作评价自成一个系统，评价各个环节环环相扣，相辅相成
2）实用性原则。工作评价还必须从目前组织生产和管理的实际出发，选择能促进组织生产和管理工作发展的评级因素。同时要结合组织的实际情况，选择最实用有效的工作评价技术和方法。
3）标准化原则。工作评价的标准化具体表现在评价指标的统一性，各评价指标的统一评价标准，评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。
4）能级对应原则。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。5）优化原则。就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。6）及时反馈原则
7）一致性原则。如果选择了多重体系评价，如何保证体系的公平性？目前可以采取的办法是，在对职位进行评价之前，首先根据组织战略和发展对职位类别进行评价，再到类别内部进行评价，分两次来保证公平性。5，工作评价的意义
1）明确岗位等级的手段（考例子）：制造型组织的高级技工。通过工作评价，可以明确各个岗位的门类，系统，等级的高低，使工作性质，工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，这样就能保证组织对雇员进行招聘，考核，晋升，奖惩等管理时具有统一尺度和标准2）建立薪酬体系的基础（考例子）3）建立职业发展路径的依据4）为员工招聘提供依据
5）做好任职者和职位的匹配。工作评价时，重点是职位，而不是职位上的人怎样或做的怎样。
6，工作分析是工作评价工作的基础。工作评价是工作分析的逻辑结果。但从实践看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资，岗位工资，工龄工资，学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。工作评价是执行职务工资制最关键的一环。工作评价是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配原则。
8，工作评价是在工作分析的基础上，介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个必备环节。第二节工作评价的渊源及发展历史
1，初创时期。1853年，美国联邦政府曾通过一项《联邦职位分类法律》。1902年，联邦政
府才开始认真考虑建立一种职位分类制度。2，第一次世界大战和第二次世界大战期间。1）F.W泰勒1911年出版的《科学管理原理》，工资评价在许多方面都遵循和体现同工同酬的原则。
2）工业上运用工作评价是始于1910年后由美国爱迪生联邦公司所采用。
3）工资评价基本方法的四种方法：职位比较法，要素比较法，评分法，职位分类法
4）1920年查尔斯E比多最早对工作平价方法在评价方面做出了研究。
5）EJ本基在1926年最先提出了要素比较法，它是评分法和非解析排列法的结合。
6）AL科里斯对评分法作了相当大的修改，把众多的评价因素消减为四个普通因素：技能，强调，责任和工作条件
7）1923年国会通过了美国历史上的第一个文官职位分类法（1923年《职位分类法》）3，第二次世界大战迄今
1）美国组织已一致公认，工作评价是一种较合理的核定底薪的方法。2）这些实验中最有创造性和最具雄心的是荷兰进行的4，工作评价在中国的发展历史：
1）工作评价在我国最早的运用是纺织组织推行岗位工资制开始的
2）建立岗位工资制的前提是工作岗位分析和评价。具体方法是：在实行计件的纺织运转工
种中，选择代表性工种，多数是细纱挡车工或织布挡车工；对实行计件的其他工种，则按上述四个因素，与代表性工种进行综合比较，或采用分项评分的办法，进行岗位评价。3）从最初照搬国外工作评价技术和方法到后来国内很多学者，专家，咨询公司专业人士纷
纷投入到工作评价研究行列中来，如今对工作评价的研究趋于深入，逐渐将国外先进的工作评价技术和方法本土化第三节工作评价的发展趋向：
一，从侠义工作评价系统到广义工作评价系统；
1，侠义工作评价系统指的是工作评价本身内部是自身的一套体系，包括从选定评价指标，构成评价标准，选取恰当的评价技术方法，运用特定的工作评价方法注意对岗位进行分析，直至最终数据处理，确定岗位的相对价值的高低。
2，广义工作评价系统：是基于组织的使命，战略，糅合组织文化氛围因素，结合组织设计，岗位管理，绩效管理，薪酬制度等其他人力资源管理模块，综合工作评价过程产生的管理信息和资料，系统地分析岗位内含价值，最终实现人岗匹配度较高，薪酬内部公平保障，员工职位发展有序，员工权责明确的综合管理目标的一项系统工程。二，从描述性静态工作评价到战略性动态工作评
1，平衡计分卡BSC作为一个完善的理论框架，结构清晰，思路简洁，方法明确，许多组织选择建立自己的战略体系，由哈佛大学的罗伯特，卡普兰教授，波士顿的顾问大卫诺顿共同开发提出，是一种采用包括财务，顾客，内部业务流程，学习与成长四个方面的绩效指标计分卡概念。
2，实施战略导向的工作评价包括以下步骤：
1）工作评价团队成员的选择就要体现战略导向，要选择部分基层员工，人力资源部门在内
的各个下属部门的管理者
2）战略分析与战略制定。战略制定是选择战略贡献因子的前提，而战略分析又是战略制定
的前提
3）通过战略实施工具，将组织战略和使命分解为战略贡献要素，同时结合组织架构和职位
体系对组织内职位进行工作分析，形成核心职位胜任资质，把战略贡献要素和核心胜任资质结合可以转化为相应的核心竞争力要素。
4）结合通用工作评价要素库，进行工作评价要素的分析和选择。
5）制定一套职位的评价要素，包含组织战略决定的通用要素，不同岗位的专用要素和所有
岗位的共用要素。
三，从主观性较强的工作评价技术到计算机技术的广泛应用
1，工作评价方案设计和实施过程的公平性是最为关键的影响因素，决定着一项工作评价方案的成败。
2，计算机技术在工作评价方法中逐渐推广应用，1）从工作评价数据录入及运算速度飞快2）解决工作评价的评价指标的权重确定问题3）工作评价结束后的数据纠偏第六章工作评价方法
定性的方法指的是主要针对工作间的比较，而不考虑具体的职位特征，如排序法和职位分类法；定量的方法侧重对职位特征的分析，需要设计工作评价要素及其登记定义，并详细说明，以此来对每一个岗位进行评价，获得评价分值，由此来进行比较。P187图6-1第一节排序法
1，排序法：是一种最为简单，最易操作的工作评价方法。排列法是采用非分析和非定量的
方法。
2，评价小组成员：最好有组织高层管理者，主管部门领导，人力资源管理人员和员工代表
参加
3，排序法的优点：1）简单，易懂，易操作，易实行，耗用的时间和资源较少2）适用于规
模较小的公司，因为他们物理花费更多的时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。
4，排序法的缺点：1）主观性强，缺少说服力2）不精确3）当有新职位产生时，难以与当
初排列的规律和标准相匹配。5，P192图6-4第二节职位分类法
1，横向分类法：是将性质，特征较类似的职位划分在同一个职业群里。因此是趋同反映差
异2，职位横向分类的原则和依据主要有：
1）单一性原则：即一个职位不能同时属于2个职系，只能划归于一个职系
2）程度原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关时，以归属程度高
的那一系为准来确定其应归属的职系
3）时间原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关时且归属程度又相
当时，以占时间较多的职系为准来确定该职位类别
4）选择原则：当一个职位的工作性质分别和两个或两个以上的职系有关时且归属程度，时
间又相当时，以主管领导机关的认定为准来确定其应归属的职系
3，纵向分类是将不同职位群中根据职位性质，特征较相近的职位划归为同一个职位等级当
中，为便于不同职系的工作人员进行横向比较，统一管理，再把不同职系中相同水平的职级归入同一职等。所以是求异表现相同。4，职位纵向分类的原则和依据：1）根据职位的繁简难易程度2）根据责任的轻重
3）根据所需人员任职资格的条件
具体内容包括：1）工作复杂性，体现在工作种类和性质，工作广度和深度2）所受监督。系指本职位受上级监督的范围，性质和厚度3）所循法规。指应遵守的法律，章程，办法，细则，手册，书面指示及有关行为规范4）所需创造性，指工作时所需创造力的种类与水平5）与人接触的性质和目的，指与人接触的范围，种类和程度等5，职位分类法的优点：1）简单，快速，容易实施
2）各职位很容易纳入预先设立的职位结构中
3）可提供一些判断职位等级的标准，容易与员工解释每个职位的定位4）与薪资结构建立一致的关联性
6，职位分类法的缺点
1）当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性
2）当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中3）当组织的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应
7，美国联邦政府的职位分类系统，按以下因素进行划分：1）要求的知识水平2）接受和实
施的监督3)工作指引的详细程度4）工作复杂的程度5）要求的创造力6）工作联系范围和对象7）人际工作关系的目的8）生理要求9）工作环境，一共分为1个职门，23个职组，18个职等第三节评分法
1，评分法又称评点法或点数法，由梅里尔洛特于1925年创立，此种方法是目前为止所有
评价方法中最盛行的一种方法。此种方法与分类法的相似之处在于两者皆建立一个品评尺度RATINGSCALE2，评分法的操作步骤：1）准备一个评价方案
2）标杆职位试测。通常关注以下方面：职位之间评价总分的差异；所编制的评分要素等级
定义是否能够真正区分职位之间的差距；评分要素各等级的赋分是否合理；权重分配是否合理；评分要素是否完整，是否有遗漏3）对评价方案进行修改4）进行方案的评价和打分3，评分法评价方案的开发
1）评分法是目前国内外最为常用的工作评价方法，而一套成熟的，适用性的评分法方案是
该方法最为关键的核心环节。
2）建立评分法工作评价方案应关注的核心内容有三个方面：一是要素的选择；二是要素等
级定义及赋分；三是要素的权重。
3）评价要素的选择可以从四个方面进行：工作技能，工作职责，工作强度和工作条件4）P202图6-9，6-10，例子考（鞋类组织，IT公司）实践经验得出，4-15个指标比较好5）权重设计方法有四种：无权重的原始分组合法；等权重法EQUALWEIGHTS；经验权重
法RATIONALWEIGHTS(最常用的)；多元回归统计法REGRESSIONWEIGHTS4，评分法的优点：
1）有明确界定的评价指标，通俗易推广
2）在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据，可以以此为依据，根据组织的变化
和调整做出进一步的动态分析
3）有明确界定的指标分配值，可以采取各种统计方法来分析数据4）明确指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素5，评分法的缺点：
1）耗费大量的时间和成本
2）缺乏对评价项目选择的明确原则
3）这种方法中是把各项目的评分数相乘还是相加，没有理论上或统计上的依据4）操作上的复杂性，造成组织与员工解释和沟通的难度5）随时间变化要素调整的难度较大，容易形成僵化第四节要素比较法
1，E本基发明了要素比较法，是综合排列法和评分法特征的一种混合方法2，标杆岗位要满足的条件：
1）这些标杆岗位在一段时间内必须保持相对的稳定性，且岗位的工作内容应为评价者熟
知，这样便于评价操作
2）必须能通过所选用的评价因素来清楚地描述和分析，要能够代表不同等级，并充分表示
出每个要素的不同重要程度
3）当标杆岗位反映的薪酬水平及代表的工资等级必须等到相关人员的认可和接受，并且与
当地劳动市场同类岗位的等级相差不太大。
4）在每个部门中至少要选择三个标杆岗位，第一个是最多报酬的岗位，第二个是居中的岗
位，第三个是报酬最低的岗位3，要素比较法的优点1）适用于众多组织
2）可以根据自身的条件和情况设定自己的评价要素3）直接确定了该职位的报酬水平数值4，要素比较法的缺点
1）加大了评价的难度，因为总会遇到一些职位很难区分他们之间的差别，从而无法确定他
们在要素比较体系中的位置
2）解释起来有一定的安定，因为较为复杂第五节综合型方法：海氏工作评价系统
1，海氏工作评价系统又叫指导图表-形状构成法，由美国工资设计专家艾德华海于1951年
研究开发出来，基本综合了评分法和要素比较法的特色。2，P218图6-8
3，具有普遍适用性因素维度，即智能水平，解决问题能力和风险责任
4，智能水平分为三个子维度：专业理论知识，管理诀窍，人际技巧。专业理论知识分为8
个等级P219图6-28
5，解决问题的能力，分为2个子维度：思维环境和思维难度
6，承担的职务职责，分为三个子维度：行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务职责7，营销副总属于上山型。该职位的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发工程师属
于下山型，该职位的责任不及技能与解决问题能力重要；小车司机班班长属于平路型，技能和解决问题的能力与责任并重P228图6-9第七章工作评价流程
1，整个工作评价分为四个阶段：准备阶段，培训阶段，评价阶段和总结阶段第一节准备阶段
1，组织一般需要做一些准备工作，包括清岗和列出职位名称清单，完善工作说明书，评价
前的准备工作P234图7-1
2，所谓清岗就是确定哪些岗位需要进行评价。这是进行工作评价必须要做的第一项工作3，工作分析和工作说明书的编制是进行工作评价的基础4，评价前的准备工作：
1）选择适当的工作评价方法：有排序法，分类法，评分法，要素比较法。中小组织采用简
单的排序法；大型组织采用评分法或要素比较法
2）组建工作评价委员会。从资格要求上讲，评价委员的构成须遵循多角度原则，成员最好
来自有代表性的不同部门，最好来自管理或者与管理相关的职位；其次，应在一定程度上熟悉被评价岗位的情况，对组织或至少对组织的某些方面的了解上是真正的专家，对整个岗位体系有一个全面的了解。最后，评价委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础，具有责任心，能够保持公正客观的判断，有时甚至学历要求也是较为重要的条件。工作评价委员会一般由三部分人组成：组织内高层，中层有直线下属的人员和少量基础员工构成。通常人数为18-25名为宜
3）确定评价主持人。主持人可以由组织的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由组
织聘请的外部专家或咨询公司的主持进行。前者的优势在于非常了解组织的情况，对组织的特性，组织文化和氛围十分熟知，也容易和组织内的其他人员沟通协调。而后者的优势在于具备非常专业的评价知识，对工作评价的各个要点都相当熟悉，实践经验非常丰富，且其权威性更优说服力
4）确定工作评价的时间，地点，费用。影响工作评价时间的因素有三类：一是组织本身的
原因，包括组织的规模，待评估岗位的数量，种类，性质等。规模越大，方案设计和实施的时间越长；二是岗位评估方案的选择；三是方案实施过程的管理。工作评价地点选择要根据实际情况考虑。工作评价费用包括：工作评价的方案设计费用，方案越复杂，费用越高，复杂的方案通常需要有外部专家帮助设计；方案的实施和监督费用5）确定后勤人员：包括原始数据的录入，表单的复印，收发等
6）相关材料的准备。工作评价工作需要大量的材料和表单准备，包括待评价详细和准确的
工作说明书，评价过程中的打分表，数据处理表和录入组数据表。工作评价打分表需要包含三部分信息：一是，评委的编号。二是评委针对某一职位，对各评价因素打分的结果即分析。三是针对某个职位，所有评委打出的总分情况及结果分析第二节培训阶段
1，对评价委员会的培训：首先，请评价委员会成员进行待评价岗位的工作说明书的充分阅
读；其次，对评价委员会成员进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对工作评价本身进行培训，内容包括工作评价的目的，方法，工具，流程，可能出现的问题及解决方法，评估的结果与薪资结构的关系等；再次，需重点向评价委员会解释评价表的因素定义和权重；最后，详细介绍工作评价的整个流程和具体操作步骤：每一位评委必须独立打分；评价委员会成员应该准时参加工作评价培训以及工作评价试打分，正式打分，重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性；强调保密原则
2，标杆岗位试打分：离差超过20%，说明大家对该岗位的理解存在较大差异，需进行重新
打分
第三节评价阶段1，步骤：1）岗位介绍
2）评价委员会打分。需遵循的原则：客观性原则：以工作说明书为基础，本着客观公平的
原则进行评价；记录性原则；必须采用书面形式，原始资料由人资部门妥善保存；数字化原则：评价结果转化为数字，以便信息处理与对比；统计原则：运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果；可靠性原则：评估数据真实，准确，可靠3）评分数据的处理
4）重打分。标准差是反映一组数据相对于均值的离散程度。标准差取小于等于10为宜，
若高了就需要重新对此指标进行讲解并打分。一般来说，可以采用数理统计的一些技术来处理数据，由后勤人员录入小组对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，也避免打分人员偏见第五节工作评价实施案例
1，以下原因，项目组最终确定使用岗位排序法：1）资源有限
2）组织结构进行较大调整，出现很多新设岗位
3）工作评价的目的是为了解决薪酬问题，而薪酬问题的核心是解决内部公平性问题
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