中层管理人员如果处理工作中的忙乱现象
中层管理怎么处理工作中忙乱的情况？
中层管理人员的工作是错综复杂和零碎繁琐的，如何将这一诸多重要又繁琐的工作有条不紊地进行好，尽量少的出现忙乱状况，是各个管理人员一直在思索的一个问题。中层管理人员的工作总是千头万绪的，在工作中遇到忙乱的情况，在所难免，既然在所难免我们就要想办法来解决这些问题，或者说怎样化解这些问题，应该注意这几点：好的心理素质是前提：
首先，中层管理人员要保持良好的情绪。我认为有时过于忙乱，有很大成分是由于心情不好，过于急噪，烦躁。从而导致做事无计划、无头绪......积极、良好的心态能指导人的思想，控制感情，从而发挥出很多潜能，处理问题的方法也会不一样。作为领导者更需要这种积极、闲适的心态，有了这种心态，思维将处于一种平和冷静的状态，这有利于管理办法的激发和产生，从而高效地完成各种工作。从心理学角度来讲，消极的情绪，会对人的思考，对人的行为产生干扰作用。消极的东西出现以后，容易让人的思维出现混乱。那么，在处理问题的时候，可能就会不得当。而处理事情的不得当，会让自己很沮丧，以沮丧的心情去处理事件的时候，可能又会更乱。中层管理人员从一线上任（空降上任）以后由于缺乏专业的管理经验没有接受过关于管理方面的专业培训，而生产工作又较为繁琐，久而久之以后做事就容易出现皮软、马虎的现象，使每天的工作都过得很忙乱。因此，经常遭受到领导的批评，员工的怀疑及问责。而自己也在倍受打击后，心理变得特别敏感易怒。每天上班都提心吊胆的，老是怕做错事担心有意外的状况发生，例如像员工流失，生产质量差等等，造成对工作小心翼翼，压力倍增甚至产生消极怠工不想上班等诸多情绪在里面。往往奇怪的是，越怕做错事，做的错事反而越多，甚至很简单的事情也会做错。结果搞得自己很忙很累，还没有好的生产成果，效率也低。因此，一种比较积极的心态，是做好事情的前提。每天早晨，以一种愉快的、高兴的心情去面对生产任务，面对工作的话，那么，工作之中就会少去一些混乱，多一些条理。其次，工作要分清主次，做好计划逐项完成。
中层管理人员工作时常出现手忙脚乱的现象，即使是早早地来到车间或者晚点离开工作岗位，每天忙的像一个陀螺，但却没有什么明显的业绩出来，而且忙乱现象仍然存在。所以我们要学会反思：我为什么总是出现忙乱现象，是因为什么造成这一现状？其实在实际的工作当中，经研究发现大部分的人工作的时候总是没有计划，手头碰到什么事情就做什么事情，或者公司要求做什么事情就去做什么事情，没有轻重缓急没有重要与不重要之分。只有我们找到忙乱不出成绩的原因才会有对策，给自己立下规定：当天的任务尽量当天完成，如果当天完不成也赶早不赶晚。做事不能拖拉，要干脆利落。前一天要把明天的生产计划及工作安排在脑海中过一遍，或记下来，在进行工作时就特别注意这方面。有了长远的计划更需要周密的近期安排。每周、每天的计划也是不可或缺，可以准备了一个车间事务记录手册，将发现的问题，近期需做的，固定时间做的和可缓迟完成的记录下来并进行整理归类，再按主次合理分配完成。一切自然会如计划进行，有了好的开端，心情自然舒畅，这为做好车间主任工作奠定了好的情绪基础。有序的安排生产工作计划是保障：凡事预则立，不预则废。办事情没有计划，不分主次，这在任何工作中，都是一个大忌。我们现在的管理人员工作不是专一的，而且工作随机性强又决定了这项工作的琐碎杂乱，如果不能很好的制定工作计划，那么管理生产将无法正常进行。作为一名基层管理人员，工作要有大局意识，要从公司长远发展来考虑问题，把一个月的工作、一周的计划甚至是一天的工作，都放在一个全局中去考虑。做工作计划时应该能从一天的计划中想到一个月的计划甚至想到一个季度的计划。这样的话就可以知道哪些事是重要的，哪些是次要的。而不至于让自己因为没有安排陷入混乱。作为管理人员在制定工作计划时应具体、清晰，可以在月初时，根据生产销售目标做好全面的生产计划，提前做好计划，写好具体完成的时间，安排好内容；
三、培养小组长，协助分担工作。
基层工作是一项繁琐、费时的工作，仅靠一人单枪匹马，把几十个生龙活虎、个性
不同的员工管理好是远远不够的，这就需要培养一支素质高、能力强、过硬的优秀员工队伍（小组长、班组长），协助我们开展车间的各类工作，在挑选优秀员工时要谨慎，不能草率，要了解每个员工的性格，是否担任过职务，生产业绩、家庭环境等等，对员工的情况做到心中有数。再对这些员工加以指导激励，为他们出谋划策，又大胆使用、鼓励支持，帮助他们掌握工作方法，提高其管理能力，充分发挥集体核心的作用。让员工学会自己管理自己，自己约束自己。在选定优秀员工或者小组长班长，实行轮换制，尽量地让更多的员工来关心班集体，为集体做点事。有了高效好的集体，我们的工作就减轻了很多。四、强有力的执行能力是关键
凡事只要想做好，都必须有一个完整的计划，然而有了计划，还是不够的，还应该有一个将计划实施的决心和毅力。作为一名中层管理人员一定要有执行计划的能力，不断认真学习，勇于实践，并坚决地执行已经制定了的计划，我们的工作才可能真正做好。在月初，我们的可以根据生产要求做好全面的生产计划，再将全面的计划根据目标的不同，分阶段制定出阶段计划，安排好每一天应该做的事情，然后，一件一件的去做。而在日常工作中一定要形成一个自己的工作标准，要养成随时记录的习惯，记清今天已制定的事情，应该完成的一定要做完。甚至一些关键的事情要限制时间去完成。严格要求自己，逐渐形成一个良好的行为习惯。我们的车间主任工作做起来才可能得心应手。
五、作为车间主任，我们应该不断的努力提升自己的素质，培养自己做事的能力。学习的根本目的在于运用。管理能力的提高，是一个实践性的课题，在实践中锻炼自己，在管理中学会管理，这是提高管理能力和素质的重要途径。因此，在我们日常的管理工作中，要学以致用，把学到的理论知识运用到工作中，不断学习别人先进的管理经验和好的管理心得，将不同管理领域、不同管理者生动活泼、内容丰富的管理技巧和管理艺术加以提炼、归纳，努力提高分析和解决实际问题的能力，同时更要注重联系工作实际，以实践为基础不断检验、修正、充实和改进工作，不断总结和提高。要勇于创新。创新是充分发挥个人潜力、智力和能动性的创造性活动，是突破原有思维与行为模式的创举，管理工作中只有勇于创新，不断探索管理的新路子、新方法，才能使管理经验丰富充实起来，使自己的管理能力不断经受实践的考验和锻炼，练出信心，练出能力。因此，在管理工作中，要不断进行管理理念、管理制度、管理模式、管理手段等方面创新，利用新思维,新技术，新方法，新机制，创造一种新的更有效的资源组合方式,促进企业管理和综合效益的不断提高。在管理中要注意到工作中的细节与技巧，管理者成功的因素，75%是沟通，25%是天才和能力。沟通的重要性勿庸质疑。企业的管理，其实质就是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是沟通的最高形式和内容。沟通是完成企业管理根本目标的主要方式，管理者如果缺乏与员工的沟通，会导致管理者对员工不能进行有效的管理，增大企业的资源内耗；也使得员工缺乏对企业精神的理解与共识，更不可能认同企业的共同使命、完成企业的共同目标。（未待续完）
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公司中层管理人员应具备的基本素质
中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。一、主动性
主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。
不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。二、执行力
曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。三、关注细节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。四、影响力
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完100米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。五、培养他人的能力
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它们“，并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
建立实施能力模型方法：D.I.D方法
那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的D.I.D方法，即探索、设计、交付。探索.发现阶段在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。
设计.建立阶段在此阶段要明确能力、能力级别及各级描述，起草出能力模型。之后从面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估确认能力模型。在建立阶段要注意，对能力的定义必须清楚、容易理解并可实施，必须要得到一线经理的支持。关注点要放在可衡量的行为上：核心能力的具体表现是什么？交付.递交阶段能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。
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