甲醇厂成本效益年活动的情况汇报
甲醇厂成本效益年活动的情况汇报
根据管理局领导安排，下面将甲醇厂开展成本效益年活动情况向领导汇报如下：
一、加强组织领导，提高思想认识
管理局《关于开展“成本效益年”活动的安排意见》下发后，我们班子成员进行认真学习，结合我厂的生产特点，制定我厂“成本效益年”活动方案，成立了以厂长、书记为组长的领导小组，召开了全厂开展成本效益年活动动员大会，重点是解决思想认识问题。通过我国入世后企业所面临的严峻经营形势分析，向大家讲清成本对企业生存与发展的重要性，解决部分干部、职工对开展“成本效益年”活动思想重视不够、行动不积极问题，通过与国内外同类企业先进水平对比，目前企业产品成本与市场价格对比，解决部分干部、职工认为我厂去年已开展“成本年”活动，成本已降低了5%，成本控制已经够紧了，今年降低成本的潜力已不大的消极畏难思想。
二、建立严格的预算指标体系
我厂成本效益年活动的总目标是：持续实施低成本战略，两年内使甲醇、甲醛变动成本降至社会平均水平以下，辅助生产费用、管理费用、制造费用降低15%。
201*年目标：各产品单位成本降低5%。
201*年目标：在201*年的基础上，各产品单位成本降低5%。
为保证以上目标的实现，我们制定了严格的财务预算。按责权利对等的原则，将全厂的目标成本费用层层分解到各部室、车间、班组及个人。形成覆盖全厂各角落的成本控制网络，做到每项支出都有控制点，不留死角，使指标到位，责任到人。对各单位主要领导实行“经营指标承包招聘制”，谁能完成指标谁来干，并且对全厂中层干部实行“经营指标风险抵押金制。对各单位实行每月一小节，全年算总账的考核办法。在月度考核中，将成本做为否决指标，实行成本超支一票否决制。年底根据各单位的成本节超情况进行奖罚兑现。2月份我厂有一个车间成本超支，当月奖金被否决，这件事对全厂工人振动很大。
三、加强各级管理者的经营管理知识培训
我们准备4月下旬聘请专业教师对全厂中层以上干部进行经营管理知识培训，提高各级管理者的经营管理水平，使其增长经营管理知识，转变经营观念，真正认识到成本对企业生存发展的重大意义，真正实现由计划经营向市场经营的转变，由粗放经营向集约经营的转变，由生产管理向经营管理型的转变。
四、抓成本大调查，摸清成本底数
我厂的成本大调查工作采取由下至上的调查形式，首先是各基层单位，进行摸底调查，现各单位已开始进行这项工作，5月底前完成，然后由厂成本调查组对各基层单位的成本支出情况进行核实、分析，搞清我们的真实成本，搞清我们与社会先进水平的差距，以便有针对性地制定降低成本的措施。
五、对重点项目实行专项控制
为使成本控制见到实效，我们对全厂的成本进行认真分析，确定我厂今年成本控制的重点有五项。
1、对电耗的控制。我厂是用电大户，每年的电费在5000万元左右，我们认为在降低电耗上是有潜力的，我们抽出专业人员成立降低电耗专业组，专门负责降低电耗工作，现正在逐个单位、逐台设备地落实电耗情况，找出无功损耗点，然后采取有针对性的措施降低电耗，一是加强管理，二是采取节能新技术、新工艺。在电能上，我们今年的目标是节约支出100万元。
2、用水进行控制。做为化工企业，我厂也是耗水大户，每年水费支出大约是1000万元，我国的水资源非常短缺，水价格在逐年上涨，降低水消耗对化工企业显得越来越重要。在降低水消耗上，我们采取两方面措施，一是加强日常用水管理，设专人负责用水管理，给予经济奖罚权，其个人的收入由节水费中按一定比例提取，通过加强管理，杜绝常流水、超量用水现象；二是进行全厂污水处理改造，利用先进技术，除去全厂清排水中的有机物、无机物，使之达到循环水补水标准。这个改造项目前期调研、立项工作已经完成，已上报管理局计划规划部。待管理局批准后，我们计划7月份开始土建，10月份投产。
3、加强蒸汽管理。在蒸汽管理上，我们也是采取两方面措施，一是降低消耗量，利用甲醇装置停车前，对汽轮机进行
抽汽试验，停车更换催化剂期间，对蒸汽系统进行改造，加设中压蒸汽到低压蒸汽之间的压力调节，消除蒸汽放空。二是加强对生产装置低位热能的回收利用，回收利用生产装置的余热副产蒸汽，努力实现蒸汽自身平衡。
4、加强生产物料管理与控制。一是在物料采购上加强控制，为加强物料计划管理，从今年开始，我们每月组织一次由机关有关科室和基层单位参加的物料计划审查会，各单位当月的生产物料计划一律上会审查，严把材料计划关。为保证物料质量，我们在器材站设立责任工程师，专门负责质量管理，在定货厂商的选择上，坚持选用正规厂家的产品，坚持用名牌产品，坚持价格服从质量的原则，严把进货质量关，从而保证生产装置的长周期运行，避免频繁开停车的物料、能源浪费。为加强采购价格管理，我们专门成立由器材站、使用单位、机关有关科室组成的价格审查小组，并利用网络和其它渠道，广泛收集材料价格信息，对于大综材料、资金量大的采购物资，实行公开招标制，对于其它物料实行议标，每次采购物资，都要求采购员提2个以上的供货厂商供价格小组选择，通过这种方式，可保证材料采购价格比201*年再下降10-15%。二是在触媒等物料使用上，坚持科学使用、合理使用，严格控制使用温度和压力，延长其使用寿命；优化循环水操作，实行菌类定期分析，按数据加药，降低加药量，201*年杀菌剂耗量要下降10%。
5、加强辅助生产费用、管理费用控制。201*年，我厂已
将机、电、仪三个修保车间合并，成立生产技术服务公司，将日常维护部分划归生产车间管理，生产技术服务公司专门负责检修，201*年我们将把原装置大检修的外委工作量全部交由我厂的生产技术服务公司负责，生产技术服务公司实行独立核算，自己养活自己，现正在对二甲醇装置进行检修，原仪表工现也开始干保温活、防腐活，职工的思想观念发生了很大转变，可节省检修费用，压缩公务用车，现我们机关八个部室每两个部室用一台车，基层单位不给车，中午不发通勤车，全厂的用车量大幅度降低，车队内部实行单车核算，通过这些措施，201*年可实现车队费用降低20%。对于通讯费、文具费、误餐费等全部实行刚性控制，年初预算即比去年下降20%。只能节，不能超。
六、加强技术改造和新技术推广，依靠提高装置的技术含量降低生产成本，提高经济效益
依靠科技进步降低成本，提高效益是最有效的方法。201*年我们将继续加强这方面的工作。两项大的改造项目已报局规划计划处。一是全厂污水处理改造项目，回收污水进行二次利用，该项目前面已提到；二是氢气回收改造项目，采用西南化工研究院交压吸附技术建设装置，回收两套甲醇装置合成驰放气中的氢气，计划201*年6月份开始施工，9月份投产，氢气送往炼化公司和精细化工厂，该项目的投资回报率很高，每年可创效400-500万元。
其它改造项目有：对二甲醇装置蒸汽系统改造，努力实现
蒸汽自身平衡，回收合成氨驰放气，降低天然气消耗；研究工艺冷凝液回收利用，力争实现全部回用；以甲醛尾气全部处理回收能量等。我们已制定相关的奖励政策，对技术改造、革新、指标优化、合理化建议等见到实际节能降耗效果的有功人员，将根据见到的效益大小予以一定比例的重奖。
七、加强全员节约意识，杜绝各种浪费现象
201*年我们准备在全厂范围内开展节约“一分钱、一张纸、一度电、一滴水”的活动，使每个职工都能从一点一滴做起，节约使用“每一分钱、每一张纸、每一度电、每一滴水”。做到纸张两面用，关灯闭水责任到人。我们要严格履行招待费、会议费等费用的审批手续，控制使用这些费用。对日常的办公用品及象擦机布等用品实行定额控制，决不能造成浪费。今年，我们要大力开展修旧利废工作，对装置拆卸下来的一些坏阀门、坏仪表等，要组织专门人员进行修理，修理好的要安装到装置上继续使用。
下一步我们成本效益年活动领导小组将组织、协调有关部门落实以上各项工作，务求各项工作见到实效。
二OO二年四月十一日
扩展阅读：成本效益年：培育华润核心竞争优势
201*年，是华润集团的成本效益管理主题年。强调管理成本下降和管理效益提升，是华润做实做强、实现内涵式增长的重要手段，也是利润中心进一步细化战略的重要途径。贯彻“成本效益年”，需要从战略的高度去理解,需要经理人有宽广的管理视野，不能把“成本效益年”简单等同于降低成本，减少营运费用等。
陈新华董事长指出，把华润做实做强，必须注重内涵式增长。开展“成本效益年”活动，是实现内涵式增长重要手段之一，是对华润管理思想和理念的丰富和完善，最终实现华润集团整体管理水平的提升。
成本效益年：培育华润核心竞争优势
战略成本管理，指的是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略定位（improvethestrategicpositionofafirm）的过程。美国会计学界著名教授库伯/斯拉莫得建立与华润战略匹配的成本管理模式
如何通过降低成本、提升效益这个切入点，培育华润核心竞争优势？战略成本管理将成本动因即成本发生的原因和推动力，分为结构性成本动因和执行性成本动因，其中结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，与作业性成本动因（材料、人工等）相比，它们都是更高层次上的成本动因，对产品成本乃至企业长期竞争优势的影响更大、更持久。
陈新华董事长指出，要实现第二次“再造华润”目标，必须立足战略执行，注重内涵式发展，通过严格科学的管理提高华润的竞争能力。从实践的层面上看，就是要树立战略成本管理的理念，建立与华润战略相匹配的新的成本管理模式。
201*年是华润集团“成本效益年”，一方面要着眼于对组织、管理、机制、流程和技术等的变革创新实现降低成本，另一方面要根据不同行业特性、结合企业管理的实际需要深层次地提升效益，是企业核心竞争力的体现。宋林总经理说，把成本、效益作为今年的管理主题，表面看是冲成本去，但真正的目的是希望通过降低成本这个切入点提升管理水平。降低成本，重点就是要降低整体的组织成本，而不是单纯的经营费用成本，其中涉及到组织的基础管理问题。当前，集团各利润中心、行业发展处于不同的阶段，决定了战略推进的程度也不相同。各单位要特别注意战略推进过程中推动业务发展的“三个一致性”问题，即内部资源的整合与战略发展在业务模式上的一致性，非主营业务资产的清理与战略业务资产规模的发展的一致性，组织架构、管理流程和薪酬福利体系与业务战略发展的一致性。在普遍采用总成本领先战略的前提下，这三个方面的一致性，其实质就是要通过建立与华润战略相匹配的新的成本管理模式，着眼于结构性成本动因和执行性成本动因，切实降低组织成本，提高管理效率，寻求成本优势，培育华润的核心竞争力。竞争优势来自各项活动形成的整体系统。成本源于执行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。迈克尔〃波特
检讨组织成本推进管理创新
整体的组织成本事关企业的生死存亡。组织成本主要由组织本身结构和其运作过程所决定，组织结构的不同会造成组织成本的不同，组织机制的不同导致组织的效率也不同。检讨组织成本，就是要通过每一天、每一年真正检讨基础管理系统，特别是检讨资源配置、组织发展与战略的一致性，实现管理创新，提升集团整体基础管理水平和效率。
按战略的要求重组业务和组织架构。一是利润中心的管理模式要以业务为核心，并适应企业规模扩张和地域扩大的需要。华润啤酒围绕业务发展的特点，通过推进蘑菇战略积极扩大业务，创造了一套很有益的经验。华润电力在实施常熟项目中，按电力行业的规律办事，在缩短建设工期、控制工程造价、降低运行成本等方面创新管理，在行业不景气下取得了良好的赢利。二是要简化并优化组织架构和流程，降低企业内部的交易成本，提高组织效率。今年年初，华润微电子通过业务重组来推进组织架构优化，他们集中设计业务形成内部产业链龙头，进一步理顺了企业价值链。三是要实行资产分级分类管理，加快剥离非主营业务、非核心资产的力度，在发展中解决利润中心存在的小业务多元化现象。实践证明，业务重组是根本，要按照产品战略和市场战略整合管理资源，确定组织架构，尽量减少行政架构，特别要防止行政架构造成文化上的隔阂。集团正在制订资源配置政策指引，在资金、人力资源方面对剥离非核心业务予以支持。在这方面，要用创新的态度看待日常的每项工作，敢于颠覆自己，善于根据市场和竞争的需要改变传统做法。
实现总部的价值创造功能。随着近几年华润业务的大力推进和发展，集团总部在这个过程中起到了积极作用，从另一个角度起到了价值创造的功能。在今年集团提倡的“成本效益年”活动中，各部室积极配合，制定详细可行的行动方案，深入一线业务单位，协助利润中心从管理的各个环节改善成本效益，从而推动利润中心管理水平的提升和核心竞争力的形成，实现部室功能由行政监管到价值创造的逐步转变。
根据不同行业特性深层次地提升效益指标。如啤酒行业要强调“设备使用率”和“产能与销售比率”；压缩机行业要重视能否实现“全产全销”；地产行业的重点应是“销售速度”；零售行业要强调“存货周转天数”等。同时，提升效益还包括了财务资金方面的内容，即通过提高资金使用效率和现金流管理，有效降低财务费用。
注意信息技术与管理融合。加强以流程为核心的内部信息共享平台，以及以客户为中心的外部商务平台的建设。集团目前正在开展ERP系统等内部信息共享平台的试点工作，以期通过ERP构建高效的价值链支撑平台，促使企业可持续发展，确保华润基业常青。
有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安。这个问题就是利润。它今天在哪里？它如何产生？它明天将出现在哪里？企业生存与发展首要根基是啥？如果企业不能正确地回答这些问题，许多努力将会付诸东流！可口可乐首席执行官罗伯特〃郭思达
价值链分析发现利润区
成本管理的核心，是要看华润的管理流程中有没有值得改进和创新的地方。战略执行要从基础管理、从基于价值链的流程优化开始，抓流程管理就是要抓细节、抓成本、抓效率。
自美国的管理学大师迈克尔哈默提出了业务流程理论之后，作为一种提升企业核心竞争力的有效途径，基于价值链的业务流程的优化始终是企业界关注的焦点和实践的热点。
价值链推进战略，为客户创造价值。基于价值链的流程优化，就是要在战略的指引下，针对企业以“市场链”为龙头的业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展，从而为客户创造价值。以华润战略作为优化流程的出发点，需要企业管理人员站在企业价值链的整体高度，寻找瓶颈、冗余、浪费、迟缓等不经济的环节或响应动作，改善不良环节或响应，建立流程管理工具、标准和制度。华润华晶公司二分厂用“瓶颈管理法”来优化生产管理流程，他们制订了“瓶颈管理11条”细则，在工段处于正常运行状态时实行人员满负荷运行，当工段处于瓶颈运行状态时实行设备处于满负荷运行，一年来生产运行状况明显改善，资源利用率得到了最大化，现有资源利用率提高了（以中测为例）11%，产出增长了10%。价值链分析要特别重视推进技术创新，在不同行业技术创新应有所区别，如生产型企业应运用新技术带动成本降低，销售型企业可通过提高销售额从而实现销售费用率的下降，零售企业在营业面积不变的情况下可提高营业额降低销售成本。
业务流程重组是艰巨的变革和持续改进的过程。华润历史上经历了五次大的业务转型，同时伴随着五次大的业务流程重组。当前，随着规模的不断扩大，“再造华润”的提前完成，华润正在战略的指引下，按日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三大业务领域，在检讨的基础上进一步重组、整合业务体系，进一步清晰、简化组织结构，以提升组织效率，促进组织成本最小化。业务流程重组是一项艰巨的变革，也是一个持续改进的过程，同时只有整合速度快了，发展速度才能快。各上市公司和各级利润中心可采用“树标杆、找差距”、“行动学习”和群策群力等方法，根据自身的规模、发展阶段、业务特点和经营战略来选择相应的管理流程，以保证各上市公司和各级利润中心协调发展。
集团提出201*年是华润的“成本效益年”，强调的是要通过组织创新、机制创新和管理创新，去落实华润的价值链细化、流程优化、技术创新真正地提升华润的管理效率和管理水平，从而从根本上去降低企业的成本，培育华润的核心竞争优势，提高华润的整体效益，而不能简单地理解成是单纯的降低营运成本。
［林巳延执笔］
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