物业管理是怎样炼成的观后感总结

物业管理是怎样炼成的观后感总结

物业管理是怎样炼成的观后感总结

“忙呀忙呀忙呀忙，累呀累呀累呀累…..”熟悉的歌声又在我的心头回荡。这是电视纪录片《物业管理是怎样炼成的》中的主题歌，旋律激荡，扣人心弦。不仅写出了物业管理工作者的心声，也生动的了做物业管理的艰辛。物业管理是一种新型的行业，是新时代物质文化相结合的产儿，是一种繁琐、紧张、累心的一种服务于大众的一种管理方式的结合，也正在被人们认同和接受。以前我以为，做物业就是打扫卫生，物业管理就是把打扫卫生的集合起来一起为企业服务，看来这个纪录片之后，我有了很深的感悟，对物业管理也有了新的认识。

这部电视片共八集，每集呈现给我们的都是物业管理的全程和物业管理者在工作中的酸甜苦辣。通过一些琐碎的事件来描写物业管理中的特点和整个的环节。本剧通过瑞康物业管理公司对华庭物业的投标，从开始投标时经历的磨难，到中标后复杂的心情，从接收后一系列制度的完善结合实际的服务，瑞康物业的全体员工在忍受屈辱和业主百般刁难的情况下，齐心协力共度难关，经历了一番挫折后，终于管理进入了正轨，和业主的关系缓和了，矛盾化解了。在这其中，语言和行动起来决定性的作用，从人员的仪容仪表，说话的技巧，言语的谈吐，看是很小的一件事，确实物业管理的杀手锏。有时一句话一个微笑，就能让误会和矛盾消除；有时一句话，却是激化矛盾升级的导火索。因此，业主看的不光是物业优质的服务理念，还有管理者的心态，言行举止。物业管理的介入，首先要求的是精细的策划，掌握角度做出合理的规划，提出有价值的建议，加上中期的运作和后期的整改，以及管理中所遇到的满帆和层出不穷的状况。因此，我们要持有负责、用心的态度，把好前期验收关，降低在接收后因质量造成的任何关于工程上的麻烦。通过观看和学习，给我感触最深的是干物业必须要用心，有恒心，这样再大的困难也能迎刃而解。在我们今后的工作中，要站在业主的角度上考虑问题，想业主之所想，急业主之所急，这样才能更好地为业主服务，做好物业管理。在平时的工作中，除常规的服务外，我们还要对业主的资料了解清楚，对他们的生活习惯和兴趣做细分，这样才能更好地服务于业主。

其次，在物业管理中，还要体现的是“人性化管理”，不能死搬教条，不能拘于一种形式，我们要坚守“人性化服务”的理念。作为一个优秀的管理者要具备尽可能多样的知识，要学会变通，能变换各种的角色，才能在工作中游刃有余，以此来适应社会的发展，现代生活的需求。在团队精神中，要做员工的贴心人，不但要对业主关心，对自己的员工也要关怀备至，依靠严格的管理制度和自身的影响力，来引导员工向正确的方向发展，定期做思想交流，工作经验，生活经历都是很好的题材，发现问题，共同商量解决。

虽然，这是一部教育片，但从人物的刻画上，心理活动的揣摩，主题意义的展示上，都给我们留下了值得回味的空间。从侧面也反映出目前物业管理行业存在的弊端和今后发展的方向，对我们管理人员更是提出来刚搞的要求，结合我们目前的工作岗位和日常服务，取他人之所长补自己之所短，将物业工作真正的做细做实，真正的做到“惟精惟微，至善至美”。

扩展阅读：管理总结

第一讲

1.管理的含义及其四要素管理：指组织通过信息获取、决策、计划、组织、领导、创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标的活动或过程。

管理：指管理者通过计划、组织、领导和控制等行为活动对组织的资源进行有效整合以达成既定目标的活动。

2.管理主体a管理者，被管理者，操作者的区别

管理主体：指在管理过程中具有主动支配和影响作用的要素，是管理活动的出发者、执行者，是那些在组织中指挥他人完成具体任务的人。

操作者：指在组织中直接从事某项工作或任务、且对他人的工作不承担监督职责的人。

b管理者的十种角色（作出判断，知道角色变动）c管理者的三种技能

技术技能：管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技巧和方法的能力。包括：专业知识、经验、技术、技巧、程序、方法、操作与工具运用熟练程度等。

人际技能：管理者成功地与他人打交道并与他人沟通的能力。包括：观察、理解、掌握人的心理规律的能力；人际交往与沟通的能力；了解下属需要并进行有效激励的能力；善于凝聚人心并形成团队精神的能力等。概念技能：管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力。包括：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对重大问题的处理与决断能力；对突发性紧急处境的应变能力等。3.管理客体管理对象的三类要素

组织中的人力资源：包括操作者和一般管理人员---被管理者；组织中的其他资源：物力资源、财力资源、信息资源、时间资源、关系资源等；

组织外的各种资源及其他组织

4.管理职能a管理职能所包含的具体功能本教材：决策与计划、组织、领导、控制、创新等五大职能。本人观点：决策、计划、组织、领导、激励、控制、创新等七种职能。b

管理职能之间的相互关系

第二讲

1.古典管理理论的分支及代表人物：美国人泰勒的“科学管理理论”；法国人法约尔的一般管理理论；德国人韦伯的行政组织管理理论。泰勒的观点集中于工作的管理车间管理；法约尔和韦伯的观点集中于组织的管理。

2.泰勒的“科学管理理论”：a标准化原理：泰勒认为，要提高劳动生产率，必须科学地研究工人的各项工作过程。通过“时间研究”和“动作研究”以确定工人工作过程中的动作，哪些是合理的部分，哪些是多余的部分，由此确定出可以大量节约劳动量的标准化规范。任何一件事情，任何一项工作都可以找到最佳的工作方法，都可以达到标准化。包括劳动工具、作业环境、机器设备、生产材料等。b工作定额原理－“泰勒制”的核心：合理的日工作量:把工人的操作分解成基本的动作，然后测定完成这些基本动作所需时间，并累计完成这些基本动作的时间，再加上必要的休息时间和其他延误时间，从而得到完成这些操作的标准时间。在标准时间内所完成的工作量就是“合理的日工作量”。

c能力与工作相适应原理：第一流工人：指那些最适合又最愿意做某种工作的人

d差别计件工资原理：根据工作定额，制定出随完成定额程度而上下浮动的差别工资率。

e管理职能专业化原理：计划与执行相分离

泰勒指出：“在老体制下，所有工作程序都由工人凭他个人的经验去工作，而在新体制下，要由资方按科学规律去办事。因为即使工人能十分适应于科学数据的使用，但要他同时在机器和写字台上工作，实际是不可能的。在大多数情况下，需要由一种人去预先做出计划，而由另一种人去处理工作，这是不言自明的。”

泰勒指出：“一切可能用脑的工作都应从车间里转移出来，集中到计划或设计部门，计划部门的主要任务：负责进行时间和动作研究，制定出科学的工作定额和标准化的操作方法，挑选工人和分配工作并进行培训，制定差别工资率，拟订计划和发布指示命令，把实际的执行情况与标准相比较并进行控制

泰勒认为，工人的职责就是服从命令并领取工资，而不可能也不应该参与管理工作的科学化和改进操作方法等。

f例外原理：高层管理者为了减轻处理繁琐事务的负担，把处理各项文书、报告等日常事务性工作授权给下级人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策权和监督权。

3.法约尔一般管理理论a区别经营与管理：经营活动：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动经营：努力确保六种固有活动的顺利运转,以便把企业拥有的资源变成最大的成果,从而导致企业目标的实现。管理处于经营活动的核心。管理是实行计划、组织、指挥、协调和控制，它们有机结合形成了一个完整的过程。b法约尔认为，管理过程中，任何管理部门和管理者在进行一般管理时都应遵循14条管理原则。1.分工：进行专业在技术工作和管理工作中化分工可提高效率。即劳动与管理的专业化。

2：权力与责任相称：在行使权力的同时必须承担相应的责任，做到权责对等。

3：纪律严明：组织成员必须服从用来管理组织的规章制度

4：统一指挥：服从组织内每一个人只能一个上级并接受他的命令。

5：统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。6：个人利益服从集体利益：员工的个人利益不应该置于整个组织的利益之上。

7：合理的报酬：工作的报酬对于员工和雇主来说都应该是公平的。8：适当的集权与分权：管理者应该拥有最终的权力，但也应给下级足够的权力。

9：等级链：在整个组织中从最高层的管理者向最低层的职位逐级排列。这个等级系列是一个单向的、畅通无阻的权威系列。10：秩序：组织中的人和物在恰当的时候应该处于恰当的位置。11：平等：“善意与公道”的结合，管理者应以平等的态度对待下属，并且要既友善又公正。

12：人员稳定:所有员工的工作都要保持稳定，尤其管理人员不要频繁更换。

13:首创精神:鼓励员工在一切工作中充满热情和发挥干劲，是创立和推行一项计划的动力。

14:团队精神:在组织内部要形成团结、和谐与协作的气氛c“法约尔桥”或“法约尔跳板”：组织中不同等级线路中相同层次的人员在其上级同意的情况下可以直接联系的跳板。d管理职能的表现形式：

计划：探索未来和制定行动方案。即目标和经营计划的制定。组织：建立企业的物质与社会的双重结构。即为完成已确定的目标而进行的各种资源的有效配置和组合。

指挥：为了使组织行动起来所必须的活动。即通过有艺术的领导使组织成员充分发挥作用。

协调：连接、联合、调和所有的活动和力量。

控制：注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行

4.古典管理理论的局限：a把人看成是“经济人（人的一切行为的目的是最大限度地满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬。）：经济人（理性经济人）假设

1、多数人天生是懒惰的，尽可能逃避工作；2、多数人没有雄心大志，愿受他人指导；

3、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制的方法；4、多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱才有激励作用。b施行强迫、威胁、控制的方法管理工人：1、采用任务管理；2、工人必须听从管理者的指挥；3、用金钱刺激工人生产的积极性，对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。

c把组织视同机器，强调集中权力、明确权力等级链、劳动分工、严格的规章和程序等d强调组织的稳定性，将企业视为一个封闭的系统，而不重视变革，以不变应万变。

第三讲人际关系理论

1.霍桑试验a照明试验结论：工作环境的好坏与劳动生产率没有直接关系。b福利试验结论：增加福利措施对劳动生产率并无直接影响。c访谈试验结论：影响生产率的最重要因素是工作中发展起来的人群关系，而不是福利待遇和工作环境。d群体试验结论：在工人中存在着一些小圈子，而且每个小圈子各自都有其一套行为规范，其成员必须遵守这些规范。

2.霍桑效应：当员工被给予特殊注意的时候，不管工作条件如何变化生产率都有可能变化。

3霍桑试验结果：梅奥根据霍桑试验的结果，在1933年出版的《工业文明中的人》著作中提出了人际关系理论。指出：生产效率不仅受物理、生理因素的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。4人际关系理论的观点:（1）“社会人”的假设:人必然具有社会性的需求，需要友情、安全感、归属感和追求和睦的关系，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬、物质利益更能激励人的行为。（2）士气是提高生产效率的关键:

士气的高低决定于安全感、归

属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。满足度越高，士气越高，生产效率越高。（3）“非正式组织”(产生的原因：通过利益性因素、情感性因素、爱好性因素、亲缘性因素等自然形成的。

特征与作用：每一个群体都有各自特殊的感情、共同的规范和倾向，形成共同的行为准则和惯例，左右、控制着每个成员的行为。)的存在:

人是“社会人”，他们在正式组织内共同工作的过程中必

新型的领导方式在于培

然会发生相互关系，产生相互感情，形成了有着共同的规范和倾向的各种无形群体。（4）新型领导方式的建立:

养管理者既要有技术、经济的技能，又要有人际关系的技能。管理措施：a.重点放在关心人、满足人的需要上；b.重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感；c.提倡集体奖励；d.管理人员应在职工和上级之间起着联络人的作用

5.薛恩人性假设理论：a经济人：人的一切行为的目的是最大限度地满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬b社会人：人必然具有社会性的需求，需要友情、安全感、归属感和追求和睦的关系，人与人之间的关系和组织的归属感比经济报酬、物质利益更能激励人的行为c自我实现人：人都有发挥自己的潜力、表现自己才能的需求，只有这些需求得以满足，人才会感到最大满足d复杂人：人的需要多种多样，是一个错综复杂的动机模式，同一个人在同一时间内会有多种需要，并且会随着工作、生活条件的变化不断产生新的需要。

第四讲现代管理理论

1.

最具代表性的学派：管理科学学派、社会系统学派、系统管理学

派、决策理论学派、权变理论学派和经验管理学派等。

2.社会系统学派：把企业组织及其成员的相互关系看成是一种协作的社会系统的管理理论。（1）组织系统（巴纳德认为：“组织是由两个或两个以上的人有意识协调活动和效力的系统”）的特征：组织是一个协作系统。（2）组织系统的构成要素：①协作的意愿（组织成员有协作的意愿，意味着个人要自我克制，交出自己的控制权、个人行为的非个人化等。大多数时候，不同成员的协作意愿是不同的，同一个人不同时候的协作意愿的强度也是不同的，个人并不能自发地产生协作意愿。

）协作意愿关系式：诱因≥贡献诱因是指组织给成员个人的报酬。贡献是指个人为组织目标的实现而做出的努力和牺牲。

只有当诱因大于或等于贡献时，个人才可能愿意为组织目标的实现做出个人的努力和贡献；获得和提高成员协作意愿的方式：一方面要提供必要的金钱、威望、权力和各种客观刺激；另一方面要通过说服来影响成员的主观态度，培养他们的协作精神，号召他们忠于组织。②共同目标制定组织目标时，应具备综合性、总体性、清晰性、可分性和层次性等特点。确定组织目标时，应遵循灵活性与一致性结合的原则，要有一定的可能性，同时也要有一定的挑战性。

管理人员的重要职责是帮助组织成员深刻认识到实现了组织目标有助于实现他的个人目标，并努力避免组织目标与个人目标的背离。；③信息沟通。明确规定信息交流和传递渠道，并且要尽可能直接和简捷。组织的每一个成员都有一个明确的、正式的信息交流渠道，即每一个成员必须向某个人作汇报或从属于某人。

（3）经理人员的职能：①建立和维持一个信息沟通系统；②获取必要的服务；③规定组织的共同目标。

3系统管理学派（系统理论是现代管理的重要思想，是现代管理与传统的小生产管理的本质区别）：是用系统的观点来分析和研究组织结构模式、管理的基本职能和管理过程，并建立系统模式加以分析的管理理论。（1）强调运用系统观点和系统分析的方法来分析、观察客观事物；系统观点：整体是主要的，而其各个部分是次要的；系统中许多部分的结合是它们相互联系的条件；系统中的各个部分组成一个不可分割的整体；各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地位所决定，其行为则受到整体的制约；一切都应以整体作为前提条件，然后演变出各个部分之间的相互关系；整体通过新陈代谢而使自己不断地更新：整体保持不变和统一，而其组成部分则不断改变系统分析:对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件与不确定条件下，找出各种可行的方案。或者说，系统分析就是以系统的整体最优为目标，对系统的各个主要方面进行定性和定量的分析，是一个有目的、有步骤的探索性分析过程，以便给决策者提供直接判断和决定最优方案所需要的信息和资料。（2）企业是一个以人为主体的一体化系统，它是一个由许多分系统组成的开放的社会技术系统；这个社会技术系统是由五个不同的分系统构成的整体，包括：目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统和管理分系统。企业是一个开放系统，总是处于一定的环境之中，它与环境是相互依存、相互依赖的，必须与环境进行物质、能量和信息的交换。

（3）企业的系统管理是把信息、能源、材料和人员等没有联系的资源，结合成为一个达到一定目标的整体系统。

系统管理的四个特征：a集合性特征：一个系统必须是由两个或两个以上的具有相对独立性、可以相互区别的要素集合而成的。要素是构成系统的各个基本组成部分或基本单元。b相关性特征：系统内各个要素都不是绝对孤立存在的，它们之间存在着相互依存、相互作用、相互制约的关系。系统中每一要素都要受到其他要素的影响，而且又影响其他要素。c功能统一性特征：系统内若干要素的集合以及它们之间的相互联系、相互作用,都是为了产生系统整体的统一功能。目的是通过充分调动各部分的优势以及它们之间的有机联系,使整体的功能大于各局部的功能,即“整体大于各个孤立部分的总和”。d层次性特征：系统是由要素构成的，而要素又可能是由更小一层要素所构成的，只不过系统的要素相对于它所属的系统而言是子系统。因此,系统和子系统是相对的。任何系统都是一个多级别、多层次的有机结构，而且各个层次都有自己的特征和作用。

4.权变（权变是指权宜应变；权宜是指因人、因事、因时而灵活应变的思想方法。）理论学派：是研究组织与环境的主要变量以及彼此间相互关系的一般模型的管理理论。主要理论观点：（1）强调管理环境的变化性（2）强调管理活动的应变性（3）强调建立有效的权变关系（权变关系：独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系。）权变管理：依据环境自变量和管理观念及管理技术因变量之间的函数关系来确定一种有效的管理方式。巴纳德现代管理之父5.

波特的竞争战略a五种竞争力:

（1）寻求降低成

（1）现有竞争对手的竞争；（2）新进入者威胁；（3）替代品威胁；（4）买方侃价能力；（5）供方侃价能力。b三种竞争优势基本战略:

本的成本领先战略：以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品；

（2）使产品区别竞争对手的差异化战略：为对价格相对不敏感的用户提供某产业中独特的产品和服务；

（3）集中优势占领少量市场的集中化战略（专一经营战略）：专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。

c价值链：是企业所从事的各种基础活动设计、生产、销售、发运以及一般管理、人力资源管理等支持性活动的集合体。其中，所有设计开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出就是这一链条所增加的价值。它包括：获取原材料、设计产品、建造生产设施、制定合作协议及提供用户服务等增值活动。价值链能为顾客生产价值，同时能为企业创造利润。

价值链分析:是研究企业如何通过检验其价值链中的每一项活动所带来的价值贡献。

6.“学习型组织”理论a五项修炼：第一项修炼：追求自我超越{只有能够超越自我的人，才能不断地实现他们内心深处最想实现的愿望，并全身心地投入、不断创造、不断超越，进行终身的学习。自我超越修炼方法：

理清个人愿景与价值观；诚实地面对现状；保持创造性张力；运用潜意识；工作中活出生命的意义。}第二项修炼：改善心智模式{圣吉：根深蒂固于心中，影响人和组织如何了解世界已经如何采取行动的许多假设、成见、或者图像印象等。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。心智模式的作用：一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。

圣吉：“我们往往主观认为我们看到了真实的现实，其实我们往往只是通过自己的能力看到一些历史的习惯而已。而这主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在认知过程中没有学会发展自己的学习能力，就没有办法看到问题所在。”心智模式修炼技巧：辨认“跳跃式的推论”（留意自己的思维如何从观察跳到概括性结论）；练习“左手栏”（写下内心通常不会说出来的话）；兼顾探询与辨护（彼此开诚布公探讨问题的技巧）；正视拥护理论（我们所说的）VS使用理论（我们依之而行的）的差异；反思集体反思（不同的人在一个集体中会从不同的角度看问题，就会形成新的智慧）。}第三项修炼：建立共同愿景{愿景：是一个特定的结果、一种期望未来的景象。共同愿景：是组织所有成员共同的愿望和共享的景象，是一种描绘组织目的、使命和核心价值理念浓缩的蓝图。菲力浦霍斯：“所谓共同愿景是用来描绘组织未来发展的一个良好愿望或计划。用来说明团队主张的是什么，团队追求的是什么，以及团队内成员的共同价值观是什么。作为团队的管理人员，他们会制定公司未来的引人注目的愿景；他们会关注成功的关键因素，并能够把愿景转化为现实；他们会在心里牢记相关的事情，并积极实施愿景所需要的行动；他们会不断地表达自己的愿景，以便使愿景渗透到组织内部每个层面的各个部门，从而使组织渐入佳境。圣吉认为，共同的愿景能将每个人都紧密地结合起来，改变成员与组织间的关系，为组织的学习提供了焦点和能量，没有共同愿景，就不会有学习型组织。}第四项修炼：开展团队学习第五项修炼：锻炼系统思考能力{让人与组织形成系统观察、系统思考

的能力，并以此来观察世界，从而决定正确的行动，蝴蝶效应:一件表面上看来毫无关系、非常微小的事情，可能会带来巨大地改变。}

第五讲决策

1.

规范决策理论：理论假设：

基于经济人假设。

假定决策者具有完备的理论知识，因而是完全理性的。应该从经济的角度来看待决策问题，在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以作出最优决策的，从而获取最大的经济利益。理论观点：

实现的目标是已知的和具有共识的，要解决的问题是可以识别并加以精确地陈述。

决策者可以收集完全信息，从而使决策状态成为确定性的，而且所有可行性方案和可能的结果都是可以量化和评估的。

方案评估标准是明确的或可以确定的，决策者所要选择的是利益最大化的方案。

决策者是理性的，而且在价值评估、优先排列顺序和备选方案评价过程中是富有逻辑性的。运用特点：

采用定量分析的决策方法；

解决程序化、确定型和风险型决策价值最高

2.行为决策理论：赫伯特A西蒙：理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程，因而应遵循“有限理性”（有限理性：人们的理性是在一定限度范围之内的理性。原因：人的知识有限；计算能力有限；想象力和设计能力有限；价值取向的不确定性）模式和“满意度”原则(满意度原则：决策者在筛选备选方案时，会选择一个能够满足最低决策准则或能使其感到最满意的方案，而并非最优方案。原因：时间和成本等因素的约束）理论观点：人是有限理性的；

在对未来状况判断时，直觉的运用多于逻辑分析方法的运用；决策选择的理性是相对的；

决策者对待风险的态度在风险型决策中作用更大；(风险倾向：决策者在有机会增加利益的情况下，愿意承担风险的程度。程度的大小取决于对成本与收益的分析。)

决策者只求满意结果，不愿费力寻求最佳方案运用特点：

关注影响决策的各种因素；(影响因素：不仅有经济的，还有决策者的行为表现，如智能、经验、风险倾向、动机、价值观、环境、伦理道德等。)

解决复杂的、非程序化的决策切实可行

3.a决策类型根据环境因素的可控程度不同，可分为：确定型决策、风险型决策与不确定型决策。b决策风格：决策者比较稳定的决策态度、倾向、方式的综合反映。命令式：倾向于采取简单、清晰的方案来解决问题；

分析式：倾向于尽可能收集更多的信息，在此基础上做出优化的决策；概念式：倾向于将所要决策的问题和可能的方案与他人进行讨论之后再作决策；

行为式：倾向于将所要决策的问题与每个人进行广泛地讨论之后再作决策。

4决策过程A识别机会或诊断问题，问题：实际状况与预期目标之间出现的偏差。（偏差的出现提醒决策者，可能带来潜在的机会或威胁。）机会：那些有潜力帮助决策者或组织实现或超越其既定目标的特征因素。

威胁：那些可能阻碍决策者或组织实现其既定目标的特征因素。（企业的特征因素：竞争者行为、顾客、供应商、自然资源、潜在的竞争行业等。）结构良好问题：直观的、熟悉的和易确定的问题。结构不良问题：新的或不同寻常的、模糊的或不完整的、不易确定的问题。（卡普纳和特莱古法查找原因：影响事件的不平衡状态是什么？事件的紧迫程度如何？它什么时候发生？它在何处发生？它将怎样发生？对谁发生？事件之间的内在联系是什么？什么行为将导致哪种结果？）影响问题解决的约束因素：a压力：组织的政策、组织的危机、截止的期限、上司的期望、绩效的考评等b职权与资源：将出现的问题描述成是因为不现实的期望造成的。c有效控制：既有压力又有职权与资源B确定目标决策目标：在一定的环境和条件下，决策者所希望得到的结果。确定目标的要求目标的含义和实现期限必须明确；

目标要建立在既有客观需要，又有实现条件的基础上；目标尽可能可以计量成果。

C拟定备选方案备选方案：能够实现决策目标的各种可供选择的工作项目、规划、措施、途径、方法等。基本要求：拟定的能够实现目标的备选方案必须是两个或两个以上。拟定步骤：轮廓设想和细节设计（从不同角度和多种途径对可能实现目标的可行方案进行设想、构思和寻找的过程。）D评估备选方案运用一定标准和评价方法，对备选方案的可应用性和有效性进行评估。各种与决策问题有关的因素都可以作为评价的标准。E作出决定管理者依据对各个备选方案评估的优劣，从中选择一种方案作为最合理的执行方案。影响决断的多因素：管理者的决策风格、直觉、经验及风险倾向等。选择合理方案的规则：使方案在执行过程中可能出现的问题的数量减少到最小，而对实现组织目标的贡献达到最大。F选择实施策略优秀决策者具备的两种能力：既能做出决策又能将决策化为有效的行动。5决策方法a头脑风暴法，广义头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。头脑风暴法：以“圆桌”会议的方式，让参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，自由思考，畅所欲言，并通过思维共振，从而产生尽可能多的创造性设想的一种决策方法。基本原则：

坚持延迟评判。要求与会者不得在会上对他人的设想评头论足，提出任何批评和评价。欢迎自由鸣放。要求与会者尽可能无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾及自己的想法是否荒诞可笑。

追求以量求质。鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。

探索综合完善。鼓励与会者积极进行智力互补，注意思考对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合

会议人数与时间：经验证明，规模以10－15人为宜，会议时间一般是在20－60分钟效果最佳。专家选择要求：

如果专家相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。这时尤其不要选择领导人员参加，否则可能对专家造成某种压力。如果专家互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。这时不应宣布参加人员职位，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。

专家的专业应力求与所论及的决策问题相一致，同时应包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域、不同专业背景的专家。

头脑风暴主持者的工作内容：主持者一般不发表任何倾向性意见。召集有关专家召开专题圆桌会议；

以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则；尽力创造融洽轻松的会议气氛，提供一个有助于把注意力高度集中于所论及问题的环境。系统化处理程序：

对所有提出的设想编制名称一览表；用通用术语说明每一设想的要点；

找出重复的和互为补充的设想，井在此基础上形成综合设想。质疑头脑风暴法的过程：

专家对每一个设想逐一提出质疑，并进行全面评论。

分析组对每一个设想，编制一个评论意见一览表，以及可行设想一览表。

专家对质疑过程中提出的评价意见再进行估价，以便形成一个对解决所论及问题实际可行的最终设想一览表

典型过程：专家围桌而坐－主持者阐明所要研究的问题，说明规则－进行自由创意，提出创造性设想－当场记录和处理所有设想－对设想进行质疑－形成实际可行最终设想

b名义小组法，名义小组法：在对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时，以书面形式传递意见，进行反馈讨论的决策方法。c德尔菲法：以函询调查的方式，来征集有关专家对某一问题意见设想的一种预决策方法。由美国兰德公司创造，用来进行长期预测、决策。典型过程：确定问题并以征询表的形式分别传递给有关专家---专家匿名完成第一轮意见并回复---收集并综合、归纳、整理专家的意见形成新的征询表---将新的征询表反馈给专家再次征询---专家匿名完成第二轮意见并回复---再综合整理并反馈，如此重复多次，得到决策结果。德尔菲法的特点：匿名性、反馈性和统计性

实施要点a拟定征询表：把预决策问题或与预决策问题有关的各种事件用表格的方式加以表示的，用以征询专家意见的预决策工具。要求：问题尽量采用规范术语，并力求简化，以便于回答；问题由浅入深排列，引起答题兴趣；问题不带任何框框，不加入倾向性意见；留有阐明观点理由的空间；提供与问题有关的所有背景材料。

b选择专家要求：专家应与决策问题的学科领域、知识范围相关，并具有一定造诣、知名度和代表性；专家人数的多少，可根据预决策问题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人；必须征求专家本人的同意。C决策过程第一轮：向所有专家提供征询表，提出所要决策的问题及有关要求，并附上所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料；专家发表书面看法并回复。第二轮：将带有统计分析的专家意见一览表作为第二轮的征询表反馈给各个专家。专家根据上一轮的反馈意见再次做出判断，并进行评价和阐明理由。以书面形式再次回复给组织者第三轮：重复第二轮的过程。只是要求那些再次作出新的判断和对统计结果提出质疑的专家充分阐明理由。第四轮：重复第三轮的过程。如果所有专家都不修改意见，就可以得到趋向一致的结果。由决策者作出决策。

第六讲计划

1.

计划的内容：目标，原因，人员，起止时间、进度安排，组

织层次或地理范围，方式手段，预算（费用、代价）2计划类型3计划编制过程

4企业战略性计划的制定步骤5战略环境分析的主要内容

第七讲组织

1.

组织设计：是指进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配

合的系统的过程。a组织设计的主要任务：是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。组织设计b的要求（1）符合组织目的的组织；（2）能使组织成员的能力得以发挥最大效用的组织（3）能使组织成员作出贡献的欲望得以提高的组织；（4）组织成员有归属感和忠诚的组织；（5）一个能持续发展的组织（6）富有效率的组织。c组织设计的内容：1、组织结构的设计：是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。2、组织关系的确定：是指对组织内部各个成员之间权责关系的明确。即进行适度地分权和正确地授权。3、组织变革：是指依据外部环境及内部条件的变化，对组织目标、组织结构与组织关系进行适时地调整、修正和改革。

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