新联通集团客户经理“不学无术”的近忧和远虑
新联通集团客户经理“不学无术”的近忧和远虑
我的岗位是负责集团客户的所谓项目经理，最近项目颇多，天天屁颠屁颠跟着客户经理跑客户，做方案。因为工作还经常与华为、中兴等公司的客户经理打交道，对我们客户经理对本公司产品的了解程度和沟通前后台的能力实在不敢恭维。
运营商的集团客户经理按公司岗位设置时期大体分为两类，一类是运营商设置集团支撑岗位之前的客户经理，这些客户经理自己做技术方案，售前、售中、售后全部亲力亲为，对产品的了解程度和沟通能力都很强；第二类为设置支撑岗位之后的客户经理，因为有了专门干技术的人（我等），对产品的了解非常粗，基本谈不上具备前后台沟通能力。
第一类客户经理的能力是怎么磨练出来的呢？用一句比较经典的话来说：人都是逼出来的。其实作为客户经理，客户带给他们的委屈并不算什么，而公司内部后台的难以协调给他们的委屈才是真正难以承受的。当初他们负责沟通后台的时候，没有人帮他们，见人都是“哥”，慢慢磨练成“老油条”。作为支撑人员和这些老客户经理合作非常顺畅，一般的技术和沟通问题，他们就可以解决，到了我这都是有点难度的，最难得的是彼此之间的那份理解，在此我向他们致敬。
第二类客户经理用“不学无术”来概括她们并不为过，因为售前和售中有我们这些支撑人员，售后有10069，技术无用论甚嚣尘上，简单技术交流、培训均不参加，在实际工作中表现如何呢？除了对电路业务还算有所了解，对增值业务基本一窍不通，能知道个名字我就很欣慰了。向客户推介个产品，仅仅介绍基本功能和资费也需要项目经理出马，我们一问：“这还用我们去吗？”一般的答案都是：“我也不会啊！”大小姐们，你们会啥？就会客户关爱吗？靠脸蛋就能做好集团客户工作吗？如此的客户经理将对集团客户营销工作带来哪些危害呢？总结如下：
1、永远无法扭转被动营销为主动营销。
网通客户经理的传统营销是等着客户提出需求，再去满足客户需求。二类客户经理不具备向客户推介产品的能力和意识，不了解客户行业应用需求，被动营销已经成了习以为常的事情。新联通还要继续这种自杀式营销吗？
2、对业务流程不熟悉，影响业务开展。
二类客户经理远离后台，对业务开通流程不了解，信口答应用户要求，将压力传导到后台却无法完成的事情时有发生。比如需要开通若干条跨域电路，问用户什么时候开通，用户都是越快越好。某客户经理承诺3天内开通，一提业务开通单，后台傻眼了，就是做个资源核查也得3个工作日，别说业务开通和多方调测，最后造成用户不满意那是必须的。3、客户经理的不专业影响企业形象。
在客户眼里，客户经理对业务的专业性如何同样代表这个公司的专业性，用户在询问业务过程中，一问三不知的客户经理怎么能给用户带来好印象？我们笑称客户经理为“传话筒”，所有的问题都要带回公司向领导或支撑人员转述，再传递给客户，最搞笑的是有的人连“传话筒”都做不好。
4、前后台沟通能力低下，人为增加内耗。
为了无条件支撑市场，面对问题，我们更倾向于批评后台的难以协调和沟通困难，没有人去想客户经理的问题。客户经理沟通能力低，因误会导致前后台互相推卸责任的事屡见不鲜，前后台沟通不畅的恶性循环如此产生。后台部门最常说的一句话就是：大客户，净瞎整。我总结我几年来的经验，沟通后台最重要的原则是三个字：找对人。首先这个人一定是职责所在，在其位才能谋其政；二是根据难度找相应分量的人，屁大个事都找领导，底下的人能愿意吗？三是换位思考，理解万岁，后台很多事情不是想当然就可以解决的，相互理解往往能取得意想不到的效果；四是通过工作加强对人的了解，现实中没有那么多不负责任的人，让他负该负的责任才能让他帮助你，当然，这一切的前提是你应该是一个敢于负责任的人。说了很多我们的客户经理的问题，客户经理看到了，就当我给你们提个醒吧，多学点东西总不是坏处；领导们看到了也思考下，客户经理是我们公司的脸面，丢人也是丢公司的；项目经理看到了，就当与君共勉，咱们多费费心，就当锻炼了。我很佩服华为的客户经理，对华为所有的产品线都有所了解，最起码可以完成对产品准确的初步介绍，如果想进一步了解，华为会安排售前经理，我等运营商的项目经理应该相当于华为售前经理，我们应该在客户经理的铺垫后杀出。
我幻想我们的集团客户经理具备华为客户经理的素质，哪怕打五折，那时候，新联通的天该是多么的蓝啊！
############################################我是华丽的分割线##############################################
提出了问题，还是该思考解决办法，先提出三点，抛砖引玉：1、建立合理的薪酬激励政策，给客户经理以压力和动力。
2、建立完善响应体系，做好流程化、制度化，将业务响应工作做实、做透。响应人员的薪酬激励也要有所考虑。
3、重视维护的人才流动，建立维护人才良性流动体制，保证维护相对稳定的前提下，将维护变为培训基地。客户经理必须有一年以上维护经验才可担当客户经理职责。
扩展阅读：集团客户经理 近忧和远虑
集团客户经理近忧和远虑
我的岗位是负责集团客户的所谓项目经理，最近项目颇多，天天屁颠屁颠跟着客户经理跑客户，做方案。因为工作还经常与华为、中兴等公司的客户经理打交道，对我们客户经理对本公司产品的了解程度和沟通前后台的能力实在不敢恭维。
运营商的集团客户经理按公司岗位设置时期大体分为两类，一类是运营商设置集团支撑岗位之前的客户经理，这些客户经理自己做技术方案，售前、售中、售后全部亲力亲为，对产品的了解程度和沟通能力都很强；第二类为设置支撑岗位之后的客户经理，因为有了专门干技术的人（我等），对产品的了解非常粗，基本谈不上具备前后台沟通能力。
第一类客户经理的能力是怎么磨练出来的呢？用一句比较经典的话来说：人都是逼出来的。其实作为客户经理，客户带给他们的委屈并不算什么，而公司内部后台的难以协调给他们的委屈才是真正难以承受的。当初他们负责沟通后台的时候，没有人帮他们，见人都是“哥”，慢慢磨练成“老油条”。作为支撑人员和这些老客户经理合作非常顺畅，一般的技术和沟通问题，他们就可以解决，到了我这都是有点难度的，最难得的是彼此之间的那份理解，在此我向他们致敬。
第二类客户经理用“不学无术”来概括她们并不为过，因为售前和售中有我们这些支撑人员，售后有10069，技术无用论甚嚣尘上，简单技术交流、培训均不参加，在实际工作中表现如何呢？除了对电路业务还算有所了解，对增值业务基本一窍不通，能知道个名字我就很欣慰了。向客户推介个产品，仅仅介绍基本功能和资费也需要项目经理出马，我们一问：“这还用我们去吗？”一般的答案都是：“我也不会啊！”大小姐们，你们会啥？就会客户关爱吗？靠脸蛋就能做好集团客户工作吗？如此的客户经理将对集团客户营销工作带来哪些危害呢？总结如下：
1、永远无法扭转被动营销为主动营销。
网通客户经理的传统营销是等着客户提出需求，再去满足客户需求。二类客户经理不具备向客户推介产品的能力和意识，不了解客户行业应用需求，被动营销已经成了习以为常的事情。新联通还要继续这种自杀式营销吗？
2、对业务流程不熟悉，影响业务开展。
二类客户经理远离后台，对业务开通流程不了解，信口答应用户要求，将压力传导到后台却无法完成的事情时有发生。比如需要开通若干条跨域电路，问用户什么时候开通，用户都是越快越好。某客户经理承诺3天内开通，一提业务开通单，后台傻眼了，就是做个资源核查也得3个工作日，别说业务开通和多方调测，最后造成用户不满意那是必须的。3、客户经理的不专业影响企业形象。
在客户眼里，客户经理对业务的专业性如何同样代表这个公司的专业性，用户在询问业务过程中，一问三不知的客户经理怎么能给用户带来好印象？我们笑称客户经理为“传话筒”，所有的问题都要带回公司向领导或支撑人员转述，再传递给客户，最搞笑的是有的人连“传话筒”都做不好。
4、前后台沟通能力低下，人为增加内耗。
为了无条件支撑市场，面对问题，我们更倾向于批评后台的难以协调和沟通困难，没有人去想客户经理的问题。客户经理沟通能力低，因误会导致前后台互相推卸责任的事屡见不鲜，前后台沟通不畅的恶性循环如此产生。后台部门最常说的一句话就是：大客户，净瞎整。我总结我几年来的经验，沟通后台最重要的原则是三个字：找对人。首先这个人一定是职责所在，在其位才能谋其政；二是根据难度找相应分量的人，屁大个事都找领导，底下的人能愿意吗？三是换位思考，理解万岁，后台很多事情不是想当然就可以解决的，相互理解往往能取得意想不到的效果；四是通过工作加强对人的了解，现实中没有那么多不负责任的人，让他负该负的责任才能让他帮助你，当然，这一切的前提是你应该是一个敢于负责任的人。说了很多我们的客户经理的问题，客户经理看到了，就当我给你们提个醒吧，多学点东西总不是坏处；领导们看到了也思考下，客户经理是我们公司的脸面，丢人也是丢公司的；项目经理看到了，就当与君共勉，咱们多费费心，就当锻炼了。我很佩服华为的客户经理，对华为所有的产品线都有所了解，最起码可以完成对产品准确的初步介绍，如果想进一步了解，华为会安排售前经理，我等运营商的项目经理应该相当于华为售前经理，我们应该在客户经理的铺垫后杀出。
我幻想我们的集团客户经理具备华为客户经理的素质，哪怕打五折，那时候，新联通的天该是多么的蓝啊！
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提出了问题，还是该思考解决办法，先提出三点，抛砖引玉：1、建立合理的薪酬激励政策，给客户经理以压力和动力。
2、建立完善响应体系，做好流程化、制度化，将业务响应工作做实、做透。响应人员的薪酬激励也要有所考虑。
3、重视维护的人才流动，建立维护人才良性流动体制，保证维护相对稳定的前提下，将维护变为培训基地。客户经理必须有一年以上维护经验才可担当客户经理职责。
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