湖南联通客户经理晋升考核管理办法(试行)
附件1：
湖南联通客户经理晋升考核管理办法
(试行)
一、目的
建立以绩效为核心的考核机制,采用定性考核和定量考核相结合的办法，考核结果作为客户经理等级晋升、降级、淘汰的主要依据。加强客户经理队伍的素质建设，打通其晋升通道，提高客户经理个人能力和服务水平的同时，营造良好的职业发展空间。
二、考核办法
根据客户分级的服务要求，对全省的客户经理进行分级管理，即客户经理从低到高分为六级：见习、一星级、二星级、三星级、四星级、五星级，客户经理等级与薪酬挂钩，促进工作质量的提高。
（一）服务对象和工作内容
星级标准五星级四星级三星级二星级一星级见习期（二）服务配备比例
全省统一按照钻石级1：200-500；金卡级1：300-800；银卡级1：800-201*的服务比例配备客户经理。
（三）考核评分细则
从服务绩效、工作量、工作能力等几个方面来对客户经理的服务效果及日常管
服务会员对象钻石级钻石级、金卡级金卡级银卡级银卡级新入职服务人员，临时性的工作安排，专项业务推荐按分级服务内容提供相应级别的一对一服务工作内容理进行考核,具体考核标准如下:
序号123考核指标会员维持率会员话费ARPU值会员流失预警率会员满意度工作量统计工作能力考核奖励分值考核分值252020考核细则备注计算公式=20+（所辖会员维持率-该会员级别维持率）/1%如所辖会员计算公式=15+（所辖会员话费ARPU为两个级别值-该级别会员话费ARPU值）/5以上,则取平计算公式=15+（该级别会员流失预警均值.率-所辖会员流失预警率）/0.2%满意率不得低于95%。每低一个百分点扣1分，直至扣完，不足1个百分点以1个百分点计计算公式=（当月实际完成服务量/基本服务量）X10；按日常考核情况统计4567151010业务发展计可根据当地实际情况给予一定的业算标准分公务发展奖励分值，最高不超过20分司自定注：考核指标说明
(1)会员维持率:会员级别按达到当地分级标准的客户价值进行评定
会员维持率=达标会员数/该级别所辖会员数
(2)会员话费ARPU值=所辖会员话费总额/所辖会员数(以自然月计算)(3)会员流失预警:所辖会员当月流失预警情况，包括当月申销停、停机2个月、沉默会员（连续3个月未产生通话费的会员）等。
会员流失预警率=所辖流失预警会员数/所辖会员数
(4)会员满意度：主要考察所辖会员服务回访记录、会员投诉记录中的相应内容；电话或实地拜访抽查所辖会员对客户经理的满意程度。
(5)工作量统计：根据分级服务方案对应各级别客户服务内容提供基本服务，包括便利类服务、优惠类服务、亲情类服务、商务类服务、以及其他类服务等指标进行评定。
(6)工作能力：通过书面考核、情景测试、服务回访、管理人员日常观察对客户经理的业务能力以及按要求完成临时性工作，及时上交各类工作总结、报表等完成情况进行评定。
（四）客户经理星级评分标准（100分制）
考核分值60-6970-7980-8990-9495分以上评定星级一星级二星级三星级四星级五星级比例要求无要求无要求30%15%5%（五）客户经理晋升、降级管理1、评定原则
为了有效提升客户经理的工作积极性，合理评价客户经理的工作成效，每月根据考核得分对客户经理进行综合评定，客户经理晋升或降级采取逐级升降的原则执行，但有特殊贡献如获国家级、省级荣誉的特殊考虑。
2、晋升审批管理
客户经理星级升降以6个月为周期进行评定,每年评定两次。对于符合公司短期用工条件的客户经理（原则上应为三星级以上的客户经理），按照《关于印发〈中国联通湖南分公司短期用工管理办法（暂行）〉的通知》（中国联通湘人字【201*】44号）的文件要求，经人力资源部审核并报公司领导同意后可与派遣单位签定劳动合同,实行社会化管理。
3、晋升、降级考核评定标准（1）见习客户经理
任职条件:年龄18-35岁,大专以上学历,身体健康，无不能胜任工作的重大疾病（参照公司录用人员体检标准）。
晋升：见习期两个月后，经考核合格，可晋升为一星级客户经理。
考核：见习期满后连续工作三个月内不能晋升为一星级的，将予以淘汰。（2）一星级客户经理
晋升考核：客户经理服务工作满6个月,且连续三个月月绩效考核得分70分以上，综合表现优秀者，经所在部门经理审核批准后可晋升为二星级客户经理。
降级：一星级客户经理若连续出现2次或半年内累计出现3次考核分值低于60分，将予以降级直至淘汰。
（3）二星级客户经理
晋升：客户经理服务工作满一年，且连续三个月月绩效考核得分80分以上，综合表现优秀者，经所在部门经理审核批准后，可晋升为三星级客户经理。
降级：二星级客户经理若连续出现2次或半年内累计出现3次考核分值低于70分，予以降级直至淘汰。
同时，为促进服务人员之间合理有效地流动，对于业务与服务能力强的营业员、客服代表、电话营销等岗位的服务人员，经所在部门推荐，人力资源部审核并报公司领导同意后可晋升为三星级客户经理并享受同等星级待遇。
（4）三星级客户经理
晋升：客户经理服务工作满两年以上，且连续三个月月绩效考核得分90分以上，综合表现优秀者，经所在部门经理审核，报人力资源部批准后可晋升为四星级客户经理,表现特别突出或有特殊贡献者可适当放宽条件。
降级：三星级客户经理若连续出现2次或半年内累计出现3次考核分值低于80分，予以降级处理或重新分配到原岗位继续学习工作。在协议期间保留劳动关系，如协议期满仍未达到三星级，则不予续签劳动合同。
（5）四星级客户经理
晋升：客户经理服务工作满三年以上，且连续三个月月绩效考核得分95分以上，或一年内累计六次月绩效考核得分95分以上，综合表现优秀者，经所在部门经理审核，报人力资源部批准后可晋升为五星级客户经理,表现特别突出或有特殊
贡献者可适当放宽条件。
降级：四星级客户经理若连续出现2次或半年内累计出现3次考核分值低于90分，则降至三星级。
（6）五星级客户经理：
晋升：客户经理服务工作满三年以上，符合公司用工条件且综合能力特别突出者，经公司人力资源部统一组织的考试及相关资格审查合格后，在同等条件下可优先晋升为公司管理员工，与公司签订劳动合同。
降级：五星级客户经理若连续出现2次或半年内累计出现3次考核低于95分，则降至四星级。
三、客户经理服务费发放管理（一）客户经理服务费构成：
客户经理服务费=固定服务费+月绩效考核奖励+其他补贴1、固定服务费标准客户经理级别见习一星级二星级三星级四星级五星级固定服务费标准（元/月）备注600700750800850950此标准参照《关于印发〈中国联通湖南分公司短期用工管理办法（暂行）〉的通知》（中国联通湘人字【201*】44号）文件的薪酬体系标准设定。（1）见习客户经理在培训学习期间可参照以上标准核发基本生活补贴，不享受月绩效考核奖励，待其培训学习期满后，在考核合格的情况下，方可签定业务合作协议，享受月绩效考核奖励。
（2）管理津贴：各市州分公司或县级分公司可根据客户经理数量设置团队组长（须由三星级以上客户经理兼任）,市区每达到12人以上，县分公司每达到4人以上，可设1名组长，组长每月给予100-200元管理津贴。
2、月绩效考核奖励
计算方法：除见习客户经理外，各级别客户经理均可享受每月绩效考核奖励，具体核算标准如下：分值级别60分以下60-79分80-94分95分以上甲类地区4-3元/分5-4元/分7-6元/分9-8元/分乙类地区3-2元/分4-3元/分6-5元/分8-7元/分丙类地区2-1元/分3-2元/分5-4元/分7-6元/分分公司可根据当地实际情况确定具体核算标准备注说明：甲类地区为长沙；乙类地区为株洲、湘潭、岳阳、常德、衡阳、郴州、益阳、娄底、邵阳、怀化；丙类地区为吉首、张家界、永州
3、其他补贴：
（1）服装补贴及交通费补贴：具体标准各市州分公司可根据当地实际情况自行确定。
（2）手机费用补贴：客户经理的手机通信费用参照《湖南联通客户服务移动电话工作卡管理办法》(中国联通湘综字[201*]61号)文件规定执行。
(二)服务费发放形式
1、市区客户经理服务费由客户服务部核算，县分公司客户经理服务费由县分公司核算，统一由客户服务部汇总审核并经分公司财务部、人力资源部复核，报公司领导审批后发放。
2、客户经理服务费及津贴的税票由分公司财务部代为办理，税金由财务部从客户经理服务费中扣除。
3、客户经理服务费及津贴由分公司财务部每月直接发放到指定的个人银行帐户中。
扩展阅读：营销经理晋升手册
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《营业部经理晋升培训手册》第一章管理篇(上、中、下)
第一节营业部经理的职责
一、管理的程序
二、营业部经理的职责
三、经理人的基本态度与技能四、做一位成功的领导者五、卓越领导者的特质六、我是成功的业务主管吗七、一个成功业务主管的信念八、寿险行销人员追求成功的信念九、单位经营与业务发展
第二节营业部经营计划与策略
一、营业部的导航系统二、经营计划的程序三、如何设定目标四、为高留存率而经营
第二章增员（上、中、下）
第一节增员概述
一、增员的意义二、增员的理由
三、应具备的正确增员观念四、增员失败的原因五、业务员脱落的原因
第二节增员方法与技巧
一、拟定一套属于自己的增员哲学二、确认出你想要找的业务员类型三、有一套寻找理想增员对象的步骤四、设定好明确可行的增员目标五、增员过程
第三节理想增员来源一、理想增员来源的特征二、增员对象的来源
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三、理想增员对象的目标四、增员对象的条件、特征五、增员对象类型
六、推荐引导问题（要求名单）七、理想增员来源的特征
第四节推荐人增员法
一、推荐人增员信函（推荐人客户）
二、推荐人增员法面谈话术范例（推介人客户）三、要求推荐的增员说明第五节电话约访
一、电话约访话术范例
二、与增员对象进行初次电话接触第六节初次面谈
一、初次面谈的目的二、初次面谈成功的要素三、初次面谈步骤注意事项四、初次面谈话术范围
五、初次面谈增员开门话术（增员点）六、可造成增员对象对现状不安的情况
七、造成增员对象对现状不安或可能会造成不安的状况八、初次面谈话术范例
第七节增员过程中的疑惑处理第八节增员话术一、诱人的增员话术二、增员促成话术
第三章选才篇
一、选择的原则及重要条件二、选择流程
三、各种选择面谈的原则四、选择原则
《营业部经理晋升培训手册》第一章：管理篇（上）
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如果你是一位新上任的营业部经理，那么“欢迎你加入一个崭新的世界！”。不论你是新上任的或是有经验的单位主管，这本“营业部经理晋升学员手册”可以做为你在经营单位时的重要参考资料以及备忘录。营业单位经理最主要的职责就是要引导业务员的寿险事业获得成功，为了做好引导业务成功的工作，你身为营业单位的经理必然会发现，你的营运作业系统大致不出“营业部经理晋升班学员手册”所讨论的内容范围。
营业部经理在单位中所扮演的角色，并不是一个像会计师、工程师一样的专业人员，而是一个集各种任务于一身的全方位管理师，因此，顺畅的一套管理程序，一系列环环相扣的作业系统对单位经理而言，是非常重要的。如果每一个步骤都执行得很好，最后的成果必然令人满意。改进每一部分的作业系统、程序，所带来的成果就是单位销售业绩的改善，服务品质的改进，单位人员留存率的提高等等，这些都是部门经理的最终目标。
在尚未成为一名营业单位经理之前，你的成就可以说是控制在自己的手中，在你非常渴望追求某一项成就的时候，通过你自己的努力或许就可以顺利达成心愿，你的成就大半也受到个人的目标与抱负的激励。
然而，如今事情已经改变了。你突然发觉你的需要、愿望与抱负的实现完全视部属的需要、愿望与抱负而定。为了满足你自己的需要，必须先领导并且帮助这些人，以便促使且提高他们成为业务员的机会。你发觉，成为领导人，你必须不太在意你个人的需要与愿望，而是要以你的业务员，业务主任，包括个人与团队的需要、愿望与抱负为主。你还发觉，你必须关心营业单位与总公司、分公司（办事处）、营业区的目标。
这些观点上的骤然改变，所要求的不只是思想上的改变而已。身为营业部的经理，你是一位采取实际行动的人，一位熟练地运用管理技巧、知识与能力于自己单位的日常例行职务的人。当你还是一名业务员的时候，你对这些经理职务有模糊的概念，然而你一旦成为营业部经理，这些职务就必须变得非常真实、明确。
事实上，过去身为一名成功业务主任的种种经验，将会继续协助你做好管理工作的每一个层面。换句话说，如果你继续视自己为一名成功的业务主任，你一定可以做好营业部领导人的工作。
既然营业部经理每日的例行工作是那么广泛，种类繁多。如果想要在有限的时间和精力范围内，使其毫无遗漏又有效地执行，就必须将职责加以分类，建立系统，让经理能够时时自我计划、执行、检讨，确实做好部门的经营。
身为营业部的经理，为了要达到“建立一个更大更好的营业部”的目标，除了要了解管理的程序和善尽经理的职责外，还应该具备一些基本的技巧、能力和条件以及熟悉卓越领导者的特质和信念等。因此，我们将在后面针对这些方面做一些概念性的描述。
第一节营业部经理的职责
一、管理的程序
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“有效率的去获取大量的良质契约”与“育成高产能的专业人员以延续单位的生存和发展”是营业部经理的首要责任，良好的管理便是完成这两项责任的首要工作。因此，想要成为一个成功的单位领导者，就必须先了解管理程序，并将之运用在日常的经营上。所谓“管理的程序”，即包括了规划、用人、指导和控制五个项目，我们可以用下表简单地表示出来。
二、营业部经理的职责1．经营计划的拟定
●拟定短、中、长期业务发展计划以达成公司预定成长的目标
●提出具体可行的业务推展方案，保持足够的保费收入以达成公司整体的目标●建立营业单位特有的经营哲学●确立人力发展计划
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●定期检讨、追踪各项计划的执行
●报表及活动量管理，各种经营绩效分析资料、经营计划2．目标管理与控制
●详细记录业务上的保费收入数字、人力发展、活动率、平均生产力、脱落率、百分比等经营指标数据
●掌握达成目标的时间
●评估业务员、业务主任的工作绩效表现，并提供适当必要的指导●续保率及费用率有效控制●建立及扮演单位成功领导者的形象
3．建立业务组织体系
●增员由内而外，由近而远
●为资深业务员及各组组长拟定预计达成的增员目标，并安排具体增员活动方案●制定业务人员的选择、评估的程序及标准并确实执行●建立单位长期增员渠道，以免增员活动中断
●详细订出新进业务人员工作内容及公司对其要求的工作绩效标准●塑造有效率、整洁明朗、业务士气良好的工作环境●提供必要的设备及供应必要的用品4．建立有效的训练系统
●配合总公司、分公司（办事处）、督导区（营业区）所举办的各项训练计划与活动●建立营业单位内部在职培训模式、系统及制度
●确立业务人员训练计划的目标及基本必备知识、技巧及能力●记录业务人员成长的评估
●研究且运用“营业部经营研讨会”所取得的教材资料，不断地追求个人管理能力的成长
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5．激励与辅导
●以市场陪同展业来辅导
●对新人审查其每日的业务活动、拜访量及工作日志
●对拥有一年以上推销经验的资深业务员（含组长），每周审视其业务活动一次●适时的发掘各项问题并研拟各种可行的解决方案●适时制定并颁发各项奖励竞赛办法与业务活动
●参与各项公司会议及组织单位内部各项业务会议活动及议程的进行●确知举办会议，研讨（修）会及训练的目的及用意●参加公司指定的会议
●由工作态度中了解业务人员对竞赛活动的反应和看法●对业务人员优越的表现加以公开奖励、表彰6．市场的开发与评估
●分析且执行平保公司商品市场推广策略●营业部的地理位置●人口及消费能力分析
●行销计划的拟定、推动、执行与检讨●确立单位目标市场
●目标市场的开拓、规划方案与训练业务同仁有能力开发●了解其他同业的新商品及行销服务方式●了解其他行业的状况
●加强核保、核赔、营业等部门的协调及行政、行销支援及促销等工作7．对内及对外公共关系的建立●与公司内一般管理层建立良好的关系
●提供市场情报及资料，以供公司长期或短期计划、决策之用
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●协助建立业务同仁与公司内各部门的良好沟通●总公司（分公司）政令的宣导与目标的贯彻●随时充实自己，在适当的会议中代表公司●提升自身的书信及表达能力和技巧●安排保户服务或活动月
●当公司规定（如核保规定等）变更，一定要确实地传达到全体业务同仁●建立单位同仁对目标达成有共同责任感及荣誉感的观念8．行政作业监督与规划
●各项汇报活动的决策、拟定●单位同仁差勤管理●其他行政事务的规范与监督●职场的布置及器具设备的充分运用●良质契约、契约继续率与管理●新契约保件各项事实的管理●业务员的报聘审核、晋升考核9．推销保单，开拓新市场
●主顾开拓（收集名单，保证100准主顾）●拜访准主顾（接触及说明，坚持每日6访）●每日填写工作日志、计划和保护卡
营业部经理晋升培训手册》第一章：管理篇（中）
三、经理人的基本态度与技能
营业部经理对于单位的重要性，是不容忽视的。我们可以肯定的说，经理是营业部最高决策者，其决策的正确与否关系到整个营业部的成败荣辱，所以，部经理可算是单位的中枢、营业部的灵魂。
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既然，部经理是操纵整个营业部的重要人物，那么他的工作态度与所拥有的技能必会密切地影响到整个单位，正确的工作态度及良好的技巧，必能辅助经理奠定形象和支持他成为一个优秀的领导者。1．正直
经理人本身具备诚实与寿险职业伦理观念的行为及能力。包含对自己日常工作行为负责，以及在业务同仁的肯定和认同下建立起自身的威望和信誉。2．承受压力
在接受来自总公司、分公司领导们所赋予的各种挑战目标而存有压力的情况下，能够自我承担、控制并有效地激发本身面对压力、挑战目标的能力。包含在不利于运作的环境中能够保持高度的工作热忱，并积极地传递这份热忱给周遭的业务同仁们。3．发展人际关系的技巧
明确体察和关心业务同仁的各项需求，并适时地参与协助的能力。包括对单位同仁们所面临的各项展业、组织发展的问题和同仁的前程规划，积极地表现出真挚的关怀且亲自参与。4．时间管理与授权
针对单位同仁不同的发展阶段，适当地委派任务，且有效率而正确地分配自己的时间和业务活动能力。5．辅导与指导的能力
针对单位同仁的销售及组织发展的优、弱点，适时地运用本身的知识、技巧和能力，以及规划良好的在职培训步骤与实务经验的传递，来建立培育单位同仁销售技巧和组织发展的能力。包括积极宣导销售“人寿保险是一项最有价值的商品”这种坚实的信念给同仁的能力。6．销售技巧
销售保险商品的技巧及能力。包括具备平保公司商品的知识和这些商品所能满足准主顾需求的购买点，并确认所能开发潜在市场的能力。7．寻求和接纳协助的意愿
认清自己经营发展过程中有哪些方面需要获得协助和支援，并积极寻求他人协助，包括聆听他人的意见，接受其指导并相信他人能力的态度和意愿。8．业务管理的能力
全心全意投入组织发展运作达成计划目标的能力。包含组织中的日常业务管理，绩效分析以及明确下达决策解决问题的能力。
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9．解决问题的技巧
在问题失控前确定问题的本质，并拟定解决问题方案的能力，包含如何运用检时会议经营指标分析，脑力激荡等各种解决问题方法的能力。10．口头沟通的技巧
以正式和非正式的方法清晰地表达经理个人的观点，并透过有效的面谈技巧收集所需资讯的能力，包含明确地表达各种技术性观念的能力。11．坚强的毅力
拥有且保持过人的精力，虽然有时是例行性的工作，也能有计划而持续地达成这些重要工作任务的能力。包含达成难度高但相对着奖励、成就感也高的责任在内。12．规划与执行的技巧
以诊断营业单位内外部状况的分析来拟定目标，提出达成这些目标的执行策略，并透过定期的追踪、评估和重新修正来执行单位各项年度计划的能力。13．对组织的忠诚度
建立和保持对中国平安保险公司的忠诚度，并追求个人发展与公司经营目标一致性的能力。这包含了为公司组织建立高度的凝聚力，以及彻底执行公司所颁布各项规章的意愿。14．环境的适应力
时时掌握个人所身处环境的变化，并运用这些转变去寻求任何有利于个人及组织发展的能力，包括与不同团体相处的即时适应力，并接纳当时的环境变化状况。
四、做一位成功的领导者
不论你是否天生具有领袖的特质或领导的才能，你绝对可以从后天的养成教育中学习到如何成一位出色的领导者”。
单位经营有其组织架构，而组织架构的主要目的就是淋漓尽致的发挥每位工作伙伴的潜在能力，将众人拥有的专业素质居中催化成为高度成效的生产力。由此观之，“领导”就愈发重要了。
“领导”是什么呢？领导就是集合不同的力量，形成凝聚力，做好有效的规划，向共同的目标迈进。换句话说，就是将一群来自各方的人转变成具有高度生产能力的群体。虽然一般认为领导才能与领袖特质是与生俱来的，但是领导技能与潜能的开发即可借由后天的养成教育加以虚心学习得到的。●高瞻远瞩、确立目标
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现在的业务员们都有其所学，都有专攻，因此营业部经营必须具有高瞻远瞩的领导能力，建立起营业部的哲学，好让单位内的同仁有依循的方向，进而凝聚群体智慧，形成单位组织的力量。千万不要小看部属，在他们的工作目标中，也是有他们的长远眼光，希望能看到未来，一位毫无目标、三心二意的主管绝对不是他们乐意见到的。●信任部属、充分授权
部经理与组长、部属的关系应该是建立在互信的基础上，一位成功的领导者不必要是事事躬亲，而是肯定并了解部属的工作意愿和所能胜任的能力所在，将事情的责任逐级委任授权。
●沉着冷静、承担责任
一位事事沉着、冷静的领导者，必能以冷静的态度去面对问题的症结，同时也能够在最佳时机为工作下达最有效的决策。
特别是面对危机的时候，可承受较大的压力，与部属共同面对问题、解决问题。此外，身为领导者更需有承担风险的勇气，以负责的态度作为部属全力以赴的后盾，同时也要鼓励部属为自己所做的事负责，让部属自身感受在完成任务时的成就感，或是让他们从错误中学习。所以说，领导者必定要遇事冷静沉着，有承担风险的勇气和决心，而且要以一颗包容的心面对部属。
●自我充实、广纳意见
为适应各种状况，为面对所有部属，为掌握工作的各项可能的变数，部经理不断的充实自我、广纳意见是必要且必行的，在寿险经营专业知识的领域里，一位成功的领导者的历练热心不能少于部属，这样才可取得单位同仁的信任与追随；相对地，一位成功的领导者必须能容纳外界不同的声音，以去芜存菁的心情联系部属的意见，避免产生冲突，削减了整体单位的工作实力和绩效。●简化问题、从根拔起
当事情愈是繁杂、愈是难做出正确且有效的判断，往往也因此丧失了大好机会。所以，领导者应该扮演的角色是对复杂及繁琐的问题做有效且清晰地分析、过滤，将问题单纯、简单化，同时针对总是问题的症结提出既有效且可行的方案，将问题的根源彻底地清除掉。●寻求平衡、圆融人生
人的一生不单单仅是追求事业。事业或许是人生的重点，但是别忘了，一位成功的领导者，在事业的背后仍有支持他、关怀他事业成功的力量，而这些对象如家庭、朋友、工作伙伴更需要他去关注的。
如何在家庭、事业、朋友、同事间寻得平衡是件刻不容缓的事。因为没有一个安祥和谐的家庭，就没有无忧的后盾，没有良好的人际关系，就缺乏了有效的助力。
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五、卓越领导者的特质
一位优秀的营业部经营就象一颗钻石，具有各种层面；层面愈多钻石愈有光彩。下列各种物质，具备愈多，你将愈接近一位成功的行销主管。1．创意：能创造性地组织及整合各种不同的资料
2．容忍：能忍受不明朗化的状况，能包容不同的态度及意见3．智慧：不仅能吸取事物的精华，而且能实际执行4．正直：具备诚实与职业伦理观念的能力，择善固执5．成就：追求业务组织的成功，而不只是个人的荣耀6．敏感：能敏锐的察知及预期他人会有怎样的感觉7．参与：视个人为组织的一位积极参与的成员8．精力：永远保有高度的活动力9．权威：以才学能力建立威望，影响他人10．互助：能适当的帮助别人和接受别人的帮助
11．信心：寻求方法、解决问题，保持乐观自信，相信问题必能解决12．计划：事事规划、循序渐进13．积极：主动、奋发、永不气馁
14．活动力：对组织内部的问题和需要，相当重视及注意15．成熟度：深思远虑，稳健沉着
16．适应力：无论什么事发生，都能应付自如，处之泰然17．洞察力：能清楚地看出自己业务的进展和组织发展的方向18．判断力：知道什么时候该采取行动19．幽默感：能自然地松驰紧张，而不会太严肃20．达能力：能言善道，给人一个好印象
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六、我是成功的业务主管吗
杰出的业务员不一定能成为杰出的业务主管，请仔细思考以下几点：
1．业务员必须懂得驱策自己，才能产生好业绩；而业务主管则必须避免对部属施加沉重的压力。
2．业务员不必很有耐性，业务主管则必须有耐心地执行工作，让组织状况逐渐发展成熟。
3．业务员需要别人肯定，赞美他们的成果；而业务主管却必须学会肯定别人，同时退居幕后，不揽功。
4．业务员所追求的是数字表现，是佣金收入，是保单；而业务主管虽也要兼顾业绩，但还得考虑到单位成长及人才培育。
5．业务员必须自恃甚高；而业务主管则必须要懂得运用团队力量，依赖他人达成目标。6．业务员是执行者、行动者；而业务主管是组织者，规划、协调整个过程，必须仰赖他人做事。
7．业务员必须了解自己优缺点，同时研究如何才能把工作做好；而业务主管则必须懂得了解属员，不断地发掘部属的潜能，同时接受属员完全不同的做事方式。
8．业务员所要培养的是优质的服务，是对客户的忠诚度；而业务主管更要培养的，则是对平保公司、组织的忠诚度。
9．业务员必须锲而不舍。他们认为，只要投资足够的时间和心力，准主顾就愿意签投保单；而业务主管则必须学会马上减少损失。他对部属的投资有一定的限度，要注重机会成本，部属若是扶不起的阿斗，就必须放弃。
七、一个成功业务主管的信念
1．我必全心关怀我营业部全体同仁，尊敬我的领导，忠诚平保。2．我必诚实与全力运用我的智慧与才能宣传人寿保险的功能。3．我必保持宽阔的胸怀及乐观积极的思想。
4．我必坦诚自我承认缺点，然后尽力弥补及不断加强求知。5．我深信我要争取更多人的友谊，我必须先诚恳的付出我的友谊。
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6．我必尽力地避免做到疏忽他人的意见或观点。7．我必注意多听少讲。
8．我深信培育众多成功的业务员是我最重要的职责。
9．我必全力让我的部属获得更多的知识、经验和能力，因此帮助他们成功令我获得成就，亦可增加我的收入及成功的机会。
10．不怪罪他人，因为作为一个领导人，怪罪他人是逃避责任的表现。11．我绝不吝啬我的赞美之词，当部属应该得到赞美的时候。
12．我绝不把自己当成最重要，因为这是人性的缺点，并且容易忽略别人的存在。13．我必须时时保持友善的态度，但绝不骄柔做作。14．我必须公平与合理地对待每一位部属。
15．我必非常注重我的部属快乐、健康与成长发展以及我个人的快乐、健康与进展。16．我绝对记得做为一位营业部经理的我，必先做良好的榜样，以身作责，我深深关心我的同事、我的公司，尤其更关心我的客户。
八、寿险行销人员追求成功的信念
●我要过一个有自由、有尊严而又有高收入的生活。●我从事寿险工作，是因为它有意义，且又可做为终身事业。●我必须具备专业知识，且要专心经营，才能胜任我的工作。●我要订定明确的年度目标，并且努力去达成。●我要养成良好的工作习惯，并且持之以恒。●我遇到困难绝不退缩，更要坚持到底。●我每天要用热诚和亲和力去认识更多的人。●我要不断地学习，保持进步，以应付更多的挑战。●我要积极主动，乐观进取以创造快乐的心情。●我要尽力而为，激发潜在的潜力。
●我要永远保持优质服务的热诚，不论何时或担任什么职位。
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●我要妥善处理我的财务，并累积财富。●我是一个化不可能为可能的人。●我不断地提高我赋予客户的价值。●我不断地增加我对公司的价值和贡献度。
九、单位经营与业务发展
●前言
一、不归路只许成功，不许失败二、保险是终身事业，持续成长，才能立足三、单位不发展，便会阵亡
四、单位经营从主任到经理，能各尽其责，才能顺利发展，愉快胜任五、均衡发展，名利双收●推销成功要领一、足够的知识：
1．知识本身没有力量，只有化为行动，才有力量。2．学习是最好的投资，学无止境。3．在工作中边做边学是最有效的学习方法。4．用知识、技术推销才能永远得到尊敬。
5．当思考大于阅读，停止阅读去思考；当行动大于思考，停止思考去行动二、正确的心态：
1．保险是透过互助行为以分散风险的经济活动，是现代社会必需品。2．保险是患难之交的朋友，也是最孝顺的儿子。3．保险是无形商品，必须靠业务员来推销。4．没有不买保险的人，只有卖不出保单的业务员。
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5．只要妇产科不关门，保险事业就有前途。
6．平保是最好的创业园地，我们是一群有抱负、有理想的人，是来此创业而不是从事一份工作。
7．推销寿险是替客户寻找购买保险的理由。8．从事寿险推销工作可使麻雀变凤凰，乞丐变王子。9．主动、积极、乐观是胜任推销工作的性格。10．每天见更多的人是推销成功的秘诀。
三、成功又受人尊敬的态度：
1．主动积极地关怀客户必得信任。2．心存感激、心存善念、处处受人欢迎。3．君子爱财、取之有道，凡事尽力，无愧于心。4．诚信立业，勤俭致富；心中有爱，万物皆美。5．大事把握原则，小事注意细节。四、培养优秀技巧：1．专业敬业三句不离本行。2．简单方法重复去做，熟能生巧。3．以服务代替推销，一个客户，一个市场。4．智慧推销，借力使力，提高效率。
5．推销三阶段：直接推销、借力推销、形象推销
五、良好工作及生活习惯
1．习惯成自然，自然效率高。2．客户至上，服务至上。
3．上班时不做与工作、生产力无关的事，休息时尽情享受。六、目标明确，计划依序达成
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1．最短时间晋升主任。2．保险是唯一的终身事业。3．目标不打折扣，计划绝不敷衍。4．定期评估，追踪目标；今日事，今日毕。七、和谐的人际关系：1．敬人者、人恒敬之。
2．今日我敬领导，明日部属敬我。
3．我为人人，人人为我，离群孤雁必为老鹰捕食。4．体谅别人，你是胜利者。5．言必信，行必果，待人以诚。
6．只问你能为人做什么，不问别人为你做什么。
●单位经营要领
一、持续不断的增员：
1．日复一日莫忘推销，月又一月持续增员。2．每周增员面谈，每月送训。3．成功吸引成功者，连锁增员。4．易增员，难培育；难增员，好培养。5．不推销即死亡，增员是推销的延续。
6．增员是推销合约书，是助人培养一技之长，助人赚钱。7．认识人交朋友关心他给他保险事业观念增员他8．客户躲在业务人员后面，找到业务员就找到客户二、落实训练：
1．强将手下无弱兵，什么师傅出什么徒弟。
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2．认真负责，以身作则，身教代替言教。3．知识、态度、技巧、习惯缺一不可。
4．用PESOS方法准备、说明、示范、观察、监督的训练方法及步骤提升培训效果。
5．早、夕会、周月会，进修研讨会共襄盛举，会会参与。6．训练自己再训练别人。
7．成为讲师是必经之路，今日我为你训练，明日你替我训练。8．活动设计推陈出新，人人是天才，大家出点子。9．训练就是教他像你一样能推销保单
三、有效的辅导：
1．给他目标，才有方向；给他信心，才有力量；给他方法，才会产生业绩；给他鼓励，才会做得更好。
2．用心关怀比用话责备更有效。3．儿子是自己的好，辅导不能假手他人。4．真金不怕火炼，用正确方法展业才能源远流长。5．业务员潜能无限，适度激励提升实力。
6．不要只说说而已，提出可行的方法，帮助业务人员解决困难。7．有付出才能收获，有关怀才有感激。8．不要把业务员宠坏，他们的成败看你四、业务发展成功要领：
1．一个理想：保险事业成功心专石穿2．二件事情：增员、推销缺一不可
3．第三个朋友：客户、业务员或主顾、准业务员不浪费时间
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4．四个阶段：业务员推销；主任组织；资深主任营业部经理经营管理
5．目标明确：计划明确、执行彻底不放空炮6．努力三五年、风光三十年成功口诀
7．你能我能当仁不让，攀登高峰，舍我其谁信心与决心8．提高品质，扩大领域；持续成长，迈向成功永续经营
《营业部经理晋升培训手册》第一章：管理篇（下）
第二节营业部经营计划与策略
一、营业部的导航系统
要达到目的地，先得知道自己欲往何处。
对于从事管理工作的人而言，时间是一项最宝贵，而且最容易毁损的重要资产，这也是大部分的营业部经理往往觉得不敷使用的东西。为了惜用这一项珍贵的资产，经营计划的工作，因而更显重要。学习有效率地事先预作经营计划的营业单位经理，确实发觉每天都有更多的时间可供运用。
我们不论在生活中、公务上，或其他任何方面所做的每一件事情，无不多多少少涉及了某种程度的计划。我们所做的事情能够达到何种成果，大半取决于我们事前所作的计划的周密程度。
营业部经理经营众多业务员及组长是一项极为复杂、庞大的工作，非得借助详尽的短期及中长期的经营计划不可。假如身为营业部经理的你无法记录你自己营业单位有关增员、选择、培训、辅导业务员的发展、发展性等计划，可能表示你并不确实了解营业部整体运作的状况。如果部经理知道自己营业部目前的状况如何，并且事先规划将来要达成什么形态与组织规模的美好景象，更明确地判断该执行哪些作业系统及如何达成的策略方法、那么达成营业部人力发展与业绩目标的成果便会令人满意的。
人脑好比飞弹自动导航系统，目标设定之后，自动校正回馈系统便不断监督飞弹的飞航路线，必要时予以调整，使飞弹继续瞄准目标。如果没有设定明确的目标，或是目标远在航程之外，飞弹便会在空中漫游，直到其推进系统失灵，或是自我毁灭为止。
人类的行为方式也类似，一旦目标设定了，人在内心里便会不断调整对自己的期许，并从周围人事中所获得的反馈、建议，随时校正路线，修正行动方案，以便达成目标。但如果心中只有一些模糊不清的想法，或是目标遥不可见，那么人会彷徨犹疑，终于因疲倦、挫折和沮丧而放弃努力。
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每个人心中都有一个动力装置，推动我们不断前进。我们可以耗费精力，漫无目标地游荡，也可以朝向目标积极进取，不论你担任中国平安保险公司的营业部经理或是以后担任更高的职位也好，只要你有心，倾全力追求目标，就能使你的生活与事业完全改观。当然，目标应该不时伸手可及，但也不可好高骛远的。
现在你必须或已经建立一套自己单位的经营哲学，也预期未来营业部的目标所在，为了实现目标，你必须拟定经营计划与策略，就像安装一部良好的导航系统，引导你准时正确无误地抵达目的地。
建立一份短、中长期经营计划的关键，在于先建立一套可行的营业部经营哲学。详细说明这套经营哲学的内容要点，明列营业部各项作业系统任务说明，以及有关营业部组织发展方面，部经理应具备的一套信念，而这些基本理念，和营业部的短、中长期的经营计划息息相关。
要精确规定“中长期”的年限并不容易，但就多变的中国市场寿险业务环境而言，订立一个超过5年的经营计划、难度较高，因此设立以1年为主的短期和2年、3年中长期经营计划显然较为合理。二、经营计划的程序
当你确立了营业部的经营哲学后，接下来开始要拟定营业部未来短、中长期的经营计划。不论拟订一天、一周、一个月、一季度、一年或是更长时期的计划，都必须遵循一套井然有序的计划程序，这即是“DOME”规划过程的步骤程序。透过诊断、分析的步骤，制定出各项实际可行的发展目标，并经由各种策略的运用及评估追踪，使实际经营绩效如预期般地展现。
规划过程所包含的四个步骤程序“DOME”1．诊断（Diagnosis）：营业部目前的状况如何？
2．目标(Objectives)：部经理想要将营业部的“人力发展”及“生产性”达成什么景象？
3．方法（Method）：部经理将运用何种作业系统策略来完成目标；
4．评估（Evaluation）：随时对目标的执行，安排定期、非定期的过程追踪，衡量各项进度是否如期完成。
营业部的经营绩效，追根究底就是“生产力”及“人力发展”，这两项做得好，自然能产生一定的经营利润，以下即简单说明计划程序：1．诊断Diagnosis：
任何一份良好的计划，都是从透彻诊断自己营业单位的优弱势力见识分析开始，诊断项目分别如下：
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A．生产性
●过去一年的保费收入状况（表15）●过去一年的续保率状况（表16）●营业部内部培训计划诊断（表12）●营业部外部分析（表13）B．人力发展
●过去一年的人力发展状况（表17）●营业部各职级业务同仁优弱点诊断（表11）●营业部S.W.O.T现状分析2．目标Objectives：
你希望营业部在未来两年内变成什么样的营业单位?
根据上一年度的经营成果诊断状况,设定你的年度经营目标,预测一、二年后自己希望营业部变成多大的组织规模。然而，设立目标并不是随意想象就可以做到，必须注意下列三项要件：
A．可衡量的：设定目标必须要计算基础，未来定期追踪检讨时，才能透过数据了解目标是否达成。
B．可达成的：目标不是伸手可及，但也不能好高骛远。目标过低没有挑战性会显得毫无意义；目标过高，则徒增挫折感。
C．可激励的：目标不是存放在中经理个人的计划书或脑海里，也不是简单地口头宣告而已，必须明确地写下来，让营业单位全体同仁随时都清楚目标进度的内容，并有能力、意愿积极主动地接受和达成。部经理须设定的目标项目如下：
●未来一年各职级人员收入与生产性目标计划表（表18）●未来一年各组业绩考核目标追踪统计表（表19）●未来一年的人力发展目标计划表（表110）●未来一年的业绩目标计划表（表111）
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3．方法Method：
一旦设定各项经营目标后，下一个步骤就是确定达成这些目标的方法，订出明确的工作计划及执行时间表。
这或许是计划程序中最重要的一个步骤。
当你订出必要的执行方法与程序时，可能会有下列的疑问：
●需要什么行动？这一问题的解答在于人的“生产性”及“人力发展”的目标上●由谁采取这项行动？或者，由谁负责？●为什么必须采取这项行动？
●将在何处采取这项活动？其中包括完成行动所需的支援协助及设备等？
●何时采取行动？在此决定适当的时机。为了加快达成目标的速度，通常可能同时采取数项行动。
●如何采取行动？最后提出这一问题，至为重要。如果前面五道问题已经解答，这一问题早已不言而喻。若有任何一部份的行动需要进一步澄清，必然在此显露出来。充分解答这一问题，可以确保事事周密详尽。部经理需填写下列表格：
a.营业部主要弱势解决方案曼驼罗表（表112）b.每季度执行策略工作计划表（表113）4．评估Evaluation：
计划程序的最后一个步骤，就是定期评估追踪与衡量各项目标的进度，核定短期目标是否如期达成。即在每月工作完成后，针对预定的目标及实际达成找出超前或落后的原因进行评估。
起初，对于完成特定的目标往往抱着满腔的热诚。然而，随着时间的推移，热诚及毅力可能日渐冷却，透过定期评估，你可以及早发现各种可能的障碍及未预期到的变化发生时，进行必要的调整，修正执行方案，以免日后遭遇挫折与失败。经由定期评估而得知目标如何有效地达成，对于日后拟定工作计划大有帮助。
营业部经理可以为自己组织经营制造杰出的绩效，也可以得过且过，其间的差异视部经理所拟订的密集计划的数量多寡而定。假如你由于计划太少或甚至毫无计划而任由时间与成本点点滴滴地流逝，这种持续不断的人力脱落正是造成组织发展成功与失败分别的原因。唯一的防范之道就是预作计划，定期评估追踪。
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填写业绩、人力检讨表（表114表117）三、如何设定目标1．设定目标的前提
a．必须适当地让组长及业务员了解他们的工作职责。b．设定目标和考核有密不可分的关系。
c．营业单位全体同仁都彻底了解他们本身的目标。d．与部属建立有效的沟通。2．明确地设定目标
a．目标应以上年度实际完成的总数乘以预定达成的成长率。
b．目标以四个季度分摊：第一季度达成18%，第二季度达成40%，第三季度达成65%，第四季度达成100%。
c．透过第一阶段目标的达成，顺利向第二阶段、第三阶段的目标迈进。3．目标设定应考虑的因素a．人力现状及未来发展b．竞赛月份的配合c．节庆假日的影响d．业务员晋升的影响4．具体设定个人的目标
a．目标应尽量具体化，最好是以数字表示b．不可与部属的实力相差太远。
c．如果最终目标过高或需花费长久的时间，则应设定中间目标5．完成目标应有的认识及准备a．预定增员人数与时间表。
b．预定营业单位内部衔接及培训的执行成果。
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c．新人辅导及业务活动的追踪配合。6．个人目标和团队目标有密不可分的关系综合个人目标即是团队共同目标。
7．部经理应让组长及业务员拟订目标及执行方案，并给予必要的辅导和建议a．个人目标精神上、健康上、家庭方面？b．财务目标收入、资产、安全感方面？
c．专业目标职业道德、契约品质、专业知识、能力？
8．对于每个人达成目标的评估，应先由每个人自己检讨，以便给予他们自我检讨的机会。
9．目标明确、彻底执行、限期完成10．每月详实地将各项经营指标作成记录表四、为高留存率而经营
经营最成功有营业部，就是能够以基本的营销经营原则和目标为稳固的基础，并自始至终依循这些原则、规律和目标在运作的营业部。
几乎所有行业的经营，成功都会伴随着成长。对大多数的营业部主管而言，营业部的成长是衡量经营成功的最佳指标。成长表示整个营业部所获得的经营利润愈来愈多，业务员的生产性和留存率也在不断提高，而营业部的规模自然愈来愈大。
过去数十年来，LIMRA的研究已确认出会影响营业部经营利润的几个重要因素。因而业务员的留存率，正是大家所公认其中最关键的因素。当你在考虑营业部的经营利润时，有几件事你应该知道：
●高成长的营业部总是有一套积极的增员计划和颇高的业务员留存率。
●高留存率和高生产性的营业部，对新进业务员前三年所作的投资，比生产性高但业务员留存率平平的营业部要来得多，且这些新进业务员前三年和生产性，也比留存率平平的营业部的新进业务员要高很多。
●虽然大型营业部的经营利润比小型营业部要高，但营业部的规模大小并不是经营利润高低的主要决定因素，营业部主管的经营方法才是真正的关键所在。
能创造高生产性的营业部大都是大型的营业处，我们的研究也发现，大型营业部的业务员留存率一样很高。平均说来，业务员留存率高的营业部，专职业务员的人数大约是低留存率营业部的4倍，行政人员大约是低留存率营业部的2倍，中层业务主管人数大约是低留
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存率营业部的3倍。由此再次证明，营业部的规模和经营决定了经营利润和业务员留存率的高低。
业务员留存率高的营业部主管，不止拥有更多的属员，且更知道如何善用这些属员。平均说来，一个高留存率营业部的各级业务主管都拥有更大的控制幅度：中层业务主管的人数大约是一般营业部的3倍；平均每位中层业务主管所辖的业务员人数，比一般业务主管多40%。
不要忽略行政人员提供给业务员的支援功能这种功能对营业部经营成效的重要性，跟业务员的销售功能一样。行政人员可提供的支援有：●业务员销售前的文书支援。●新契约承保作业。●售后服务的协助。●记录各项资料与会计作业。
●保持日常器具设备与供给物品的正常运作。
善用行政人员的支援，可使业务员的生产性大幅提高，就像一位营业部主管所说的：“每一个经营非常成功的营业部，背后一定有一位非常尽责的行政人员。营业部能成就一定的规模，行政人员平时一点一滴的幕后协助功不可没。”
1、建立营业部的经营模式
杰出的营业部主管都会在建立营业部的过程中，采用一套自己所认同的经营模式。他们以文字将模式的内容详细地表达出来，并依循这个模式努力去经营。
针对业务员留存率高的营业部主管所作的调查结果指出，他们比较喜欢将营业部的经营理念书写下来，并悬挂在所有同仁都看得到的地方，这些经营理念的内容，包括整个营业处发展的方针和各项绩效指标。
一位对业务员留存率做得非常成功的营业部主管，就曾经指出明确写出营业部经营理念，并吊挂让所有员工了解的重要性：
“我想一位营业部主管必须要做的重要事情之一，就是为营业部拟定一套经营哲学。你希望所有业务员都能拥有专业的形象，而你的责任就是帮他们塑造这个无以取代的形象。我的营业部禀持生命发展的方向，只要努力，一定可以达成预定的目标：包括家庭生活、事业与个人的进展。在经营哲学的导引下，每件事都能依照相同的理念圆满地完成。”
营业部的经营哲学
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营业部的经营原则不但可以书写吊挂起来，也可以印在行政作业手册上面。以下要披露的，就是一个很好的经营哲学范例：我们营业部在创立之初，就希望能提供一个合适的创业环境，让每位成员都能尽情销售客户所需要的每一种保险商品。要达成这项目标，必须让客户、同仁都深觉满意。我们坚信：
（1）客户至上、同仁次之、最后才是营业部。每位同仁都经确实根据客户的需求，销售能满足这些需求的商品，且公平地对待每一位客户。
（2）为了使整个营业部达到预期的专业水准，营业部必须为每位同仁提供持续不断的训练机会，汇整所有的可用资源，来满足同仁的个别需要。营业部的最终目标，就是造就出训练精良、创业成功、乐于工作的寿险业务员。
（3）我们营业部必须跟顶尖的营业同步发展：随时协助业务同仁提供最先进的服务内容给客户，让每个人都以身为营业部的一员为荣，并且将营业部当做第二个家。（4）营业部的成功发展，除了要靠经营数字的成长外，更须仰赖所有的业务同仁本身的素质。有潜力的新人必须得到应有的支援，使他们能顺利加入专业的行列，且不允许现职业务员有腐化现象，个人的持续发展是必要的。
2、要做适当的授权
许多营业部主管经常抱怨的共同问题之一，就是营业部的运作总是有乱，而适当的授权正是解决这个问题的最好方法，也是一项很重要的管理工具。善用营业部的人员，可使营业部有更多的时间改进自己的领导和指导的品质，也不须花许多不必要的时间去注意各种作业细节，因为这些事情都有适当人选处理妥当。授权的原则如下：
●跟被授权者清楚地沟通工作的本质。要明确、透彻并激励之，就像你的上司当初向你解说时一样。
●要慢慢增加被授权者的责任；不要一次授予太多的责任，也不要把责任增加得太快。●记住自己才是最后真正负责的人。要严密追踪被授权者的实际处理情形。●如果是初次授权全新的工作，要能接受被授权者难免会犯错，而且在检讨时也不须太过苛求。不要因为被授权者犯错而感到沮丧，也不要因此而使被授权者有挫折感。●请被授权者给你回馈不这样做，你绝对无法知道这项工作对授权者而言有多困难（容易）。
●鼓励被授权者跟你作公开沟通你可以从沟通的过程中，发现被授权者创造了一套更好的作业系统。
●如果你希望被授权者接受更多的责任，要不断赞美、奖励他们。
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3、建立坚强的中层业务主管群曾经有位杰出的业务主管感慨地说：
“如果你想成立一个营业部，你一定要拥有坚强的中层业务主管群。”
营业部主管的角色，已经被公认是寿险业中最难扮演的一种角色：他们被赋予的头衔有“行政主管、销售主管、讲师、仲裁者、激励专家、心理学家、金融专家”。当然，营业部经理是寿险业中最重要的职务之一：只有他们以正确指导业务员跟广大的消费大众进行接洽。
虽然营业部经理被赋予许多不同的角色，但大多数业务员留存率高的营业部主管们，都有做到一点：他们花比较少的时间在个人生产性上面，而将大部分的时间投注在业务管理上。在他们的总收入中，有很高的比例是来自他们的基本薪金和业绩奖金。简而言之，就是他们主要的收入靠的是管理而不是个人的销售，因此当你停止去想如何从事个人销售之后，就有更多的时间全心投入指导你的业务员、你有中层业务主管和行政人员，使他们能得到更好的辅导、训练和领导。
平均说来，业务员留存率较高的营业部主管，至少会花三分之一以上的时间在各种管理活动上（规划、行销支援及行政管理等）。业务员留存率低的主管，投入在管理活动上的时间也比较少，他们较重视个人生产（所花的时间是业务留存率高的主管的四倍）。另外，业务员留存率较高的主管也参与较多的辅导活动（像是曾业务员设定目标、追踪与评估业务员的绩效表现、以及表扬和奖励生产力等）。
4、自营业部内部培养、提拔中层业务主管
业务员留存率比较高的营业部主管，会自营业部内部培养和提拔更多中层业务主管，其中最关键的因素，就是这些主管从录用新进业务员之后，便开始做这种培育计划，他们平常就持续不断地在评估每一位未来的主管人选，并做谨慎的选择。
你可以依照以下五个步骤，自营业部的业务员当中甄选出适任的中层业务主管：（1）向增员对象说明，寿险销售事业有两种不同的发展路线：从事个人生产或担任业务主管。你一定要明确指出，无论将来走哪一种发展路线，每个人一开始都要先从事个人生产，而且一定要达到生产性的要求标准，之后，才有可能担任业务主管领导其他的业务同仁。（2）新进业务员正式进入营业部服务之后，用一张制式的追踪检查表来记录每个人的实际工作表现，检查表的项目包括这位新进业务员使用公司的销售工具、保全契约的工具、以及销售说明的表现等。当业务员年资满一年以上，也达到公司要求的绩效标准时，将你先前记录的追踪检查表给他看，并告诉他（她），你准备提报他为储备主管，他（她）首先必须具备各种销售与服务的专业技术，并且有能力将这些技术移转给其他的业务员，最后你还要强调一点，虽然有些新进业务员有自己的销售方法，但每个人都必须接受公司的制式训练。
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（3）仔细观察业务员在市场中的实际表现，看看他们是否真的发挥出公司教给他们的各种销售技术，当你确信这位业务员真的具备了你所要求的各种技巧之后，将他（她）提报给公司，做日后的储备主管人选，而且要让当事人知道你已经提报上去，并鼓励他（她）要继续努力。
（4）每隔两、三周指派一项简单和主管工作给他（她）做。像是：获取两份增员对象的名单、主持为时30分钟的销售案例研讨诊断会议、或是向新进业务员亲身示范，如何在市场中从事主顾开拓的工作等。每项指派的工作完成之后，要他们进行自我评估，并提出你的改进意见。
（5）在储备主管磨练各种管理技巧的过程中，你要适时告诉他们中层业务主管的工作内容，以及你的要求标准，以确定每个人都彻底了解。
5、持续训练你的中层业务主管
有了坚强的中层业务主管，业务员的留存率和生产力自然能大幅提高。许多业务主管都相信，寿险业务员的脱落问题，大都出在中层业务主管没有得到足够的训练上面。训练不足对许多管理工作都会造成影响：新进业务员的选择、训练、组单位的生产性、业务员和管理的绩效。由于发展中层主管的主要目标之一，就是要降低业务员的脱落率，因此，让中层业务主管得到应有的训练是营业部主管重要职责之一。
为中层业务主管提供强有力的支援，可为营业部带来以下四点好处：●带给组单位新的构想和活力。●使整个营业部能持续不断地成长。●可帮中层业务主管达到更高的工作成就。
●可帮你（营业部主管）主导业务，而不是让业务操纵你。
业务员留存率高的营业部主管，会彻底训练他的业务员和业务主管。为了验证你所提拔的中层业务主管都具备一定的潜力，你必须尽可能提供一切可能的训练机会给他们。研究证实，当中层业务主管如果参与营业部的经营管理过程，他们单位的生产性也会随之提升。让中层业务主管多参与营业部的经营管理，赋予更多的管理责任打骂带来以下四点好处：
●提升他们的士气。他们会觉得自己在营业部中的地位愈来愈重要，
●提升各种会议的效率。由于中层业务主管对整个营业部的经营扮演更积极的角色，所以自然会更认真参与营业部的各种会议。
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●使决策更容易。所谓集思广益，透过多数中层业务主管的脑力激荡，可使问题更易解决。
●更实务的经营管理训练，经授权后，中层业务主管会亲自在实务上下达更多的决策，充实他们的管理经验。本章需记住要点
●业务员留存率比较高的营业部，都是大型的营业部（所属业务人数是留存率较低的营业部的2倍）
●业务员留存率比较高的营业部主管，会更有效率地运用营业部的人力资源尤其是行政人员。
●业务员留存率比较高的营业部主管，比较会将营业部的经营理念、经营哲学书写并悬挂起来，让全体同仁都能了解。
●业务员留存率比较高的营业部主管，会花较多的时间在业务管理上面，个人生产活动则花较少的时间。他们的总收入，有很高的比例是来自他们的基本薪金和业绩奖金。●业务员留存率比较高的营业部主管，会自营业部培育、提拔更多的中层业务主管。●业务员留存率比较高的营业部主管，接受业界的专业训练课程、公司举办的经营管理训练班、自我进修课程、以及商业管理研讨会的机会，比业务员业务员留存率比较低的主管要多。
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