对农行河南开封分行个贷中心发展的调查
对农行河南开封分行个贷中心发展的调查
刘宏生张朋201*年11月14日
农行河南开封分行通过成立个人贷款经营管理中心（以下简称“个贷中心”），不仅加快了个贷业务集中化、流程化、规范化进程，而且推动了个贷业务的快速发展。据初步统计，截至10月末，该行新增个人贷款达4亿元，其中“个贷中心”发放3.6亿元，贷款本息收回率达100%。
夯实发展基础
“个贷中心”的成立为开封分行个贷业务的发展注入了新的活力。但是作为河南农行系统第一家成立的个人贷款经营管理中心，由于没有好的借鉴经验，成立之初，遇到了不少困难。为了克服困难发展好个贷业务，该行多次召开专题会议，提出了要将个贷业务的发展作为全行的中心工作，坚定“做大做强”个贷业务的信念，树立“攻山头、打硬仗”的信心。
为打好开局第一仗，该行提出“靠天靠地不如靠自己”的营销口号，要求“个贷中心”的每一位员工都要行动起来，从宣传个贷产品、营销个贷产品做起。同时，“个贷中心”还根据所属员工的特点分别制定了切实可行的营销计划，由主管行长亲自带队与客户经理一起组成营销小组，广泛搜集客户信息，对在售楼盘进行逐户走访，对重点项目采取有针对性、个性化的营销，做到“你无我有，你有我优，你优我精”，努力打造个性化的个贷服务品牌。通过员工的不懈努力，个贷中心组建后的第一个月就成功营销重点楼盘8个，为该行个贷业务的发展积累了宝贵经验。
实施业务转型
去年7月，该行“个贷中心”的工作职能由前台转为中后台，由于具有前期的营销和管理经验，该中心担负起该行个贷业务营销管理人员的培训工作，无论是在楼盘营销还是个贷业务的运营方面，该中心都通过手把手的“传帮带”，在最短的时间内使各支行的个贷业务迅速走上快速发展的轨道。
由于各支行的个贷客户经理大多是从其他工作岗位上抽调到个贷条线上的，因此，对业务流程和一些相关业务知识不太熟悉，于是该中心通过编制个贷业务操作流程、组织个贷业务培训和抽调骨干跟班学习等形式帮助支行客户经理“充电”。同时，该中心还派出业务骨干帮助各支行制定营销方案，通过开展“进社区、进楼盘、进网点、进机关”营销活动宣传农行个贷产品。
该中心主动帮助各支行把目标客户细化，进行分层次营销。通过对客户开展一对一的服务，提高客户对农行的忠诚度和依赖度。在对高端客户营销贷款的同时，宣传农行的网上银行、电话银行、手机银行、贷记卡、本利丰等个人业务产品，实现综合捆绑营销。在信息资源方面，该中心通过收集各支行营销信息，做到全行间信息共享，对已介入的楼盘实施名单制时限管理，禁止其他支行进行重复营销，减少信息不畅的人力物力损耗，实现有效营销。
强化激励措施
为做好个贷业务的营销工作，该中心通过完善激励措施和考核办法，切实提高了客户经理办理个贷业务的积极性与主动性。对于进入个贷序列的客户经理，绩效工资实施按月考核，按月兑现，将个贷产品按照经济增加值的不同，实行不同的跟单计价标准，参照个金部其他个人产品的模式，制定相应的奖励政策，使客户经理实现了由“要我干个贷”到“我要干个贷”的转变。同时，该行还向“个贷中心”下达了零售产品营销目标，要求该中心在完成个贷业务营销、审批、贷后管理工作的同时，主动营销零售产品，并将营销目标分解到人，按周通报、按旬排名、按月兑现进行相应奖惩。
时代在变，思路也要变，抓住宏观性、预测性、典型性信息，有的放矢的研究对策，一丝不苟地认真执行，是对个贷工作的要求。该中心在发展个贷业务时，做到服务抢在前，调研抢在前，预案抢在前，协调抢在前，在被动中寻求主动，在被动中争取主动，在被动中创造主动，迅速响应市场变化，满足客户需求。随着国家宏观政策的不断变化，该中心将个贷营销由单一的个贷产品营销转变为综合客户营销，将提高产品的议价能力和资金运营效力作为重点，将安全营运作为前提，将个人产品捆绑销售作为一种新的营销模式，对新发放的每一笔个人贷款，实现一张借记卡、一张贷记卡、一户个人网银、一份理财产品的捆绑式营销，提高了个人信贷资产质量、经营效益，实现了个贷业务的健康、可持续发展。
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对农行通山支行个贷业务良性发展的调查
周华斌刘琳201*年08月08日
湖北省通山县地处山区，经济落后，是一个省级贫困县，企业客户不多，优质法人信贷客户更是有限，加之激烈的金融同业竞争，法人信贷业务发展空间狭小。
近年来，农行湖北通山支行在深入调查研究市场和客户的基础上，结合县情行情，从实际出发，将信贷业务发展重点放在个贷优良客户营销上，并摸索、总结出一套行之有效的个贷管理模式，通过把好贷款准入关、操作关、监测关和责任关，促进了个人信贷业务持续、有效、健康发展。
截至今年6月末，该行个人贷款1588笔，余额3亿多元，客户经理人均管户265户，人均管贷5311万元，连续两年个人贷款无一笔因逾期或欠息形成关注和不良。
把好准入、操作关
把好准入关，选好贷款良性载体。在贷款准入上，该行认真执行信贷制度和“三个办法一个指引”等相关规定，实行“三优先”、“三不贷”，即个人品行良好、信用等级高的优先；收益率高（贷款定价高）的优先；风险缓释率高（抵押易变现，价值稳定增值的营业性商铺）的优先；个人口碑差、有不良嗜好、有不良信用记录的不贷；对本行贡献度不大（贷款定价低，资金流不大等）的不贷；风险缓释率低（抵押物易变现能力一般，价值相对稳定的房地产）的不贷。通过把好准入关，优选个贷客户载体，从源头上控制个人不良贷款的产生。
把好操作关，将合规经营落到实处。为有效控制个人信贷风险发生，该行坚持合规经营，制度先行，要求各环节办贷人员严格按制度规范操作，严把贷款操作关。一是坚持个人贷款面签制度，重要贷款文本资料都必须要求贷款人当场亲笔签字，以防纠纷。二是建立抵押物办理专人负责制。为规范贷款抵押物办理，该行规定抵押物的登记、他项权证的领取均由支行指定专人（仅限网点负责人、内勤主任、大堂经理）全程陪同监督办理，同时签署《办理他项权证承诺书》，对抵押物登记、办理、领取进行责任承诺，对抵押权证的真实性负责，从而杜绝虚假抵押风险的产生。三是执行实地评估制度，对50万元以上贷款，客户经理要到现场参加评估，避免评估公司虚抬抵押物价值。四是落实贷款发放“三审”制。贷款发放前，网点负责人必须对办贷各环节手续进行认真审核，尤其是对贷款抵押手续、他项权证领取人核查承诺等核心要件的完整性、真实性、有效性、合规性进行严格审查，监督客户在贷款借据上亲笔签字后，签署“同意发放”意见；支行风险经理履行用信审核职责；最后内勤主任审查网点负责人、风险经理签字的文本资料和“贷款发放通知单”并签字后，通知柜员办理ABIS放款入账手续。
把好监测、责任关
把好监测关，及时发布风险预警。为切实提高个人贷款风险控制的及时性、有效性和预见性，该行风险经理每月提前20日发布次月到期贷款提示函，将到期贷款清单发至各网点负责人和管户经理，并挂经管网，督促责任人提前做好到期贷款催收。信贷部每天进行贷款在线监测，并通过ABIS会计系统打印贷款明细，发现贷款欠息、次日到期、逾期或进入关注，及时通过电话、短信、邮件向责任人发布风险预警提示，并要求责任人当天查明原因，反馈处理结果。对于月末最后一天到期的贷款，虽然客户已将资金存入扣款账户，为避免会计系统扣划不成功（会计系统只能在贷款到期日次日扣款），督促管户经理协同客户提前到柜面办理手工还款手续，确保贷款不因系统原因发生形态迁徙。同时为抓好贷款形态考核，该行风险经理每月对贷款逾期登记好台账，作为季度考核依据，并按旬将贷款到、逾期情况发送各网点，让全行共同关注和监督贷款到期收回结果。
把好责任关，创新风险考核机制。贷款风险管理的核心就是责任管理，为此通山支行出台了《贷款风险责任金管理办法》，依据各网点管户经理上年度管贷的笔数、品种和金额等确定责任人（客户经理和网点负责人），责任人按档次年初一次性向支行交纳风险责任金，作为所管理贷款按期收回的经济保证，提高管户人员责任感。年末若责任人按期收回管理的全部贷款，支行不仅全额返还责任人所缴风险责任金，还给予责任人所缴责任金同等额度的奖励；若责任人所管贷款发生逾期，从逾期之日起，对责任人按日万分之三、网点负责人按日万分之一点五处罚，按季考核兑现，从季度效益工资中扣除，处罚累计金额以所交风险责任金数额为限。对因管理不力造成逾期笔数多、金额大的责成责任人停职、停薪下岗清收，直至收回。201*年该行实行贷款风险责任金管理办法后，当年兑现奖励6.5万元，奖励面98%。该行通过推行贷款风险责任金管理，强化了客户经理的工作责任，提升了贷款风险管理水平，提高了信贷资产质量。
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