德勤能绩考核补充方案

德勤能绩考核补充方案

考核补充方案

为进一步提升我校教学质量，稳步推进课堂教学改革，对课改年级在能力考核方面作出如下规定：

1、教案

教案即现在所说的《课堂指南》必须按照《课堂教学改革汇总》的要求进行编写，且每次上课前，应对编好的教案实行再备课。课改年级的语文《课堂指南》（包括作文，作文一次算4次）、数学、英语各科每学期60节，物理36节，由教师轮流编写，学校每节给与8元津贴。

2、集体备课

主备教师编写好教案以后，由备课组长牵头，按学校规定的时间每周进行集体审稿，再形成正式的《课堂指南》。按每人次6元发放津贴。

3、听课

为了更好的打造“高效课堂”，就需要教师互相取长补短，因此规定课改教师每周听课2节，组长及指导课改的行政每周听课达3节，学校给与每节4元补助。

4、期末结束前，参与教改教师总结课改经验及困惑，形成小论文。

对于没有完成上面规定的任务，学校将以相同的金额在其它费用中扣除。

扩展阅读：绩效管理方法概述

绩效管理方法概述

我国经济从计划经济到市场经济，管理工具特别是绩效管理工具也从习惯的定性管理到目标量化管理；从模糊到明确，从定性到量化，从理论到实战，从量化到实效的发展历程，现将绩效管理的演进作一概述。

一、德勤能绩考核法

这是我国国企，政府机关事业单位常用的绩效考核方法，在计划经济时代起到了一定作用，考核较全面，适合我国的传统思维和习惯，但它的大部分指标靠人去把握，定性指标太多，使得走中庸之道的，不干事的被考核人有好的成绩，负面的因素太多，是典型的模糊考核，现已被众多组织摒弃。

二、360度绩效考核法

这是全方位的考核法，可以说是德勤能绩考核法的补充，讲求上级、下级、平级、客户等相关人员的全方位考核方法，但这种方法从理论上可行，实际成为大多数发泄情绪的机会，事实上无法公平公正评价。

三、关键绩效考核法

关键绩效考核法又称KPI，关键指标，指某个岗位的工作重点，然后对这几个重点进行考核，事实上这不是真正意义上的绩效考核方法，它是衡量该员工的工作能力和素质，适合阶段性的能力素质考评，必须和其他方法结合使用。

四、目标管理法

此方法是美国著名管理学家德鲁克发明。目标管理法作为一种绩效管理工具，得到了全世界管理者的推崇和使用，这也是德鲁克的三大贡献之一（管理是一门综合艺术、目标管理与自我控制、个人都有为社会做出某种贡献的事业理论），首次对绩效考核指标提出量化，解决了管理与被管理的矛盾，是管理者与被管理者共同而具体的工作目标，放手让部属努力去达完成既定目标，彼此认可的目标量化模式，自然会形成自我管理与自我控制。使得绩效考核跨越到绩效的自我管理，使绩效管理的一次飞越及划时代的绩效管理革命！为平衡计分卡的诞生奠定了坚实基础。

目标管理绩效考核方法的自身局限性：短期目标能较好确定，长期目标则不然，长期目标常常被忽视并不好确定和分解，这对组织发展不利；其次，培养教育期限长，目标管理对人员素质及自我控制要求高；再者，动态性较差，组织内外环境常常处于动态之中，使得目标管理缺乏弹性。

五、平衡计分卡绩效管理法

平衡计分卡BSC，是一种战略管理工具，由哈佛商学院的罗伯特教授和复兴方案公司总裁戴维共同创建的企业绩效评价体系，后来推广为企业战略绩效管理工具。分为财务指标、客户、内部流程、学习与成长。企业管理以实现财务指标为核心，达到了绩效管理与财务指标的有机结合，并解决了长期目标与短期目标的矛盾，可以说是填补了目标管理的某些缺陷，使得很多企业十分推崇的绩效管理方法，但它要求太全面，指标太多，对管理基础及管理者素质要求高，很多企业，特别是民营企业、合资企业及企业初期、转型期无法使用。

存在缺陷：一是平衡计分卡涉及到的指标非常多，如果每个指标都考核，太多的目标去追求实现，变成无法抓主要的东西失去组织的重点工作而无法适应组织内外的变化，更不可能脱颖而出！二是全面的战略及预算管理、内部流程、组织结构与职责权限清晰等以战略管理为导向，对多数企业而言，倘未形成战略管理的自觉意识和既定流程而无法实现平衡计分卡这一战略绩效管理工具；三是缺乏足够的数据支持平衡计分卡的运行，四是对管理基础及管理者的素质要求比较高。

六、超盈绩效管理法

超盈绩效管理法是一种以完成对组织的战略管理及战略重点目标落地的最直接、最有效、最实战的管理工具，适合组织（企业）初创、发展、转型等阶段的绩效管理，它弥补了平衡计分卡及目标绩效管理缺陷，是企业初创、成长、转型阶段最有效的管理工具，特别是在许多民营企业、合资企业、家族企业中，这项管理工具会起到立竿见影的功效。它是由知名实战管理专家、北京大学特聘教授向勇先生，经过二十多年，在数十家企业管理的实战中创建的立足于实效、着眼于实战的绩效管理工具，是绩效管理的一次划时代革命。事实上，一家企业在生存、发展、转型阶段，因人力、资源、经验、市场等因素的限制，不能也不可能做到面面具到，只有让各组织成员突出企业、部门及岗位工作重心，量化到位，方能实现企业的重点目标任务。超盈绩效管理以此为核心，规避人性及其他理论性强，实战性差的弱点，结合目标管理，平衡计分卡、KPI等管理工具，深挖组织及岗位核心业务的超盈指标、全部实行量化，在无数企业、事业单位的实践中产生超乎寻常的效果！此项方法不受企业大小的限制，管理基础及管理者素质的限制。

超盈绩效管理法由超盈指标、超盈数据、超盈权重，超盈公式等“一项数据、二项体现、三项指标”构成，并配合组织阶段性工作目标的实施，共同组成超盈绩效考核体系。是当代企业最推崇，最具实战的绩效管理工具，在企业绩效管理中得到广泛使用。当然，组织（企业）的战略管理、目标任务、业务流程优化、组织结构、工作分析、数据体系、薪酬体系等是超盈绩效管理实现的前提工作内容；

超盈绩效管理也有它的弱点：一是实现超盈绩效的操盘人要求有丰富的企业管理知识和管理实战经验；二是企业决策者的高度重视与持续支持；三是各级管理人员的全方位参与。这些都是超盈绩效管理在组织（企业）中实现的基础。

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