PMC课程培训心得报告
PMC课程培训心得报告
通过两天的PMC生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。一、生产计划预排的主要要素有三点。
首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。
其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期年度生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成年度计划所需要的人员、设备等状况。
最后，计划需具备的特点。准确性数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。可执行生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。
二、生产计划的流程。第一，销售计划依据公司每年的11月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出
N+1（下一个）月生产计划，最好也能提供N+2/N+3月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。
三、库存管理及其呆料处理流程。
库存管理的九大指标内容有：库存周转率（ITO）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。
呆料即因为各种原因停滞时间长达2个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。
四、物料控制管理流程。
物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制
度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。
报告人：后永生
日期：201*-06-
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PMC课程培训心得报告
时间：201*年12月14--15号地点：青岛
课程名称：PMC生产计划与物料控制
通过两天的PMC生产计划与物料控制课程的培训，学习到了一些理论知识，同时也学习到其他公司是如何运用这一系列知识来进行日常生产管理的。通过与授课老师，课堂上的互动及与其他同学的交流，在此将通过四个部分进行总结介绍。
一、生产计划预排的主要要素有三点。
首先，通常的五大点要素：人、机、物、法、环。与我们现场管理中的人、机、物、法、环不同的是，生产计划要考虑的是负荷率及效率的影响；而现场管理中我们更加关注的是单独的各要素本身（成本和工艺等等）。人人力负荷，人本身的一种体能负荷，也就是劳动强度的负荷度，要他们主动去做，愿意去做；机设备负荷，设备的运行标准和设备的稼动率；物准时到料和备料率，物料的及时准备和到达，保证用到时要有；法生产效率，实际投入的工时和实际产出的工时之间总是多多少少存在一定的差距，像我们公司就一个生产效率的宽放系数0.8一样；环环境/工作因素，如天气对我们产品品质的影响。
其次，就是时间跨度的要素。里面分为短期，中期，和长期。短期周生产计划：在满足以上五大要素的前提下，生产部门日常生产计划执行的唯一标准。通常情况下，有2周的连续滚动排产。像我们公司就是每周五的生产排程，就是滚动计划1周，在次基础上我们可以考虑再做到锁定3天计划不变，告知客户我们的锁定模式。这样的当客户有订单急单插入进来时，我们会有一个缓冲期的准备时间，也不会打乱我们的周计划。让我们一开始制定的周计划当成了摆设。长期年度生产计划。这在我们公司都有制定每年中各个月份的销售计划和生产计划目标。另外我们要达成年度计划所需要的人员、设备等状况。
最后，计划需具备的特点。准确性数据来源准确有效，才能满足计划的目标值；稳定性周生产计划不能随意更改、变动。这样才能保证周计划的稳定性和权威性。由于我公司客户/产品等因素做到一周不变是有很大困难的，但是我们可以尝试一下至少3天或四天不变。可执行生产部门的资源（五大要素）就可以满足计划的执行。连续性前后的作业工序，时间与数量保持连续性不能断节或自相矛盾。异常防范性弹性的准备，预防、避免生产过程中的异常发生而致使计划延误和反复调整。二、生产计划的流程。
第一，销售计划依据公司每年的11月份左右制定出下年的生产计划；客户提供在月底提出N+1（下一个）月生产计划，最好也能提供N+2/N+3月的生产预示；周计划确定每周的交货计划。想我们公司几乎每天都在交货了，只要安排合理也是没有多大问题的。第二，分析产能负荷根据上周/月生产产能和实际交货情况进行分析。未达标时可考虑增加设备，推迟交期，增加员工，提升效率，改良生产工艺流程等方法；超标时可以考虑做安全库存，调整加班时间，培训，放假等方式。第三，制定生产计划依据成品库存设定量和库存实际量；成品交货计划；产能负荷情况进行制定。我们公司实行的周生产排程。及上面提到的生产计划预排要素中稳定性。我们需要做到锁定计划。不要让我们辛辛苦苦做好的周计划便成摆设。第四，督促物料进度这里所讲的物料与我们公司所讲的物料有差异。这里的物料在我们公司指的是原材料钢卷和铝锭。保证物料的不间断使用并在合理的库存中。第五，生产数据统计在我们公司就是依据我们文员制作的生产日报表和月报表。第六，控制生产进度生管要对生产计划进行的进度进行及时的跟进，进而进行进度控制和调整。做好插单，急单，减单，试样品等的协调和一些尽可能获得的问题点进行生产预测。第七，生产异常协调现场异常的了解及协调跟进；不良率异常改善及跟进；瓶颈工序改善及跟进。三、库存管理及其呆料处理流程。
库存管理的九大指标内容有：库存周转率（ITO）；及时发货率；帐卡物相符率；月均库存量；年均库存量；库存物料数量完好率；库存物料质量完好率；仓库面积/容积利用率；运输质量保证率。造成库存的原因主要有三个方面。一是营销管理问题，即销售业务方面的责任市场预测错误；订单和客户接单管理衔接失误等。二是生产管理的问题，产品加工过程较长；安全库存量的基准设定太高，生产流程产能不均衡等。三是物料供应来源问题，供应商产能不稳定；担心供应商的供应能力，增大库存以规避风险等。我们目前只需要做好安全库存量的管理和提高库存周转率。安全库存量也叫缓冲存量。相对应的有最高存量（旺季）和最低存量（淡季）。具体如何设定可根据公司的产能和客户的需求量进行设定与调整。库存周转率是衡量一个公司库存合理性的管理水平的标准。提高的途径有生产计划及时达成率；库存配套率；成品及时交货率；库存数据准确性；预测准确率等。
呆料即因为各种原因停滞时间长达2个月或以上的半成品及成品库存，造成呆料主要有以下几大原因，一是业务的市场预测错误及订单管理与客户管理的衔接失误，二是生产批量与计划量不吻合（生产大于订单）及生产流程的产能不均衡、产品合格率不均衡等原因，三是客户产能或计划不稳定，为了满足客户的变化，增加库存以规避交货风险。四是工程变更产生的多余的物料。五是订错物料。呆料处理的方法主要有，一是通过业务增加新订单。二是折价销售或借调给兄弟工厂。三是退回供应商。四是留下来进入第二呆料期，最后即为报废处理。五是降级使用。六是直接报废。处理呆料的原则主要是书面授权专人统筹管理；定义呆料，第一期呆料和第二期呆料时间；定期例会制度进行呆料分析，处理及改善；库存金额分析，处理及改善；呆料清理行动落实并有效执行。四、物料控制管理流程。物料管理的六大流程。物料备料与催料流程；进料检验及物料品质异常处理流程；物料收发制度及执行；制定库存量考核方案；仓库呆料处理制度；账物一致相关制度。以上的流程在我们公司基本上未实施执行。我们公司可以适当做个参考，好的地方我们可以去借鉴一下，制定适合公司的物料管理流程。至少保证我们公司有一个合理性的库存量；呆料的处理流程及实物与账目相一致等。物料控制主要需建立三大制度，分别是预防欠料分析制度、欠料分析跟进制度及备料齐套制度。上述所指的物料在我们公司的产品结构当中只有钢卷和铝锭。所以在物料控制的三大制度上就有点力不从心了。不过我们可以应用到我们公司内部所指的包装物料及消耗物料，辅助设备和量具等这些方面上来是值得我们去借鉴的。经过这次的课程培训。在以后的工作中把这次学到的能借鉴到我们公司管理中的内容及知识点，运用到现场管理当中去，主动去寻找学习对工作有益的一些管理知识来提高自己的工作能力来胜任本职工作。
报告人：XXX
日期：201*-12-
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