开题报告 华为集团ERP企业管理信息化个案研究

开题报告 华为集团ERP企业管理信息化个案研究

哈尔滨学院

本科毕业论文（设计）开题报告

院（系）经济管理学院

专业会计学年级姓名指导教师

201*年3月14日

09级

孟令铃白云

学号职称

09103109副教授

说明

本表需在导师和有关领导审查批准的情况下，要求学生认真

填写。

说明题目的来源（自拟题目或指导教师指导选题）、课题研究的目的和意义、本课题在国内外研究现状和发展趋势（应具有前沿性）。

若课题因故变动时，应向二级学院学位办公室申请，提交题目变动论证报告。

待学生论文答辩后，将本开题报告、论文样本、任务书及评阅书一并报教务处备案。

题目：华为集团ERP企业管理信息化个案研究题目来源：自拟题目课题研究的目的和意义：随着作为国民经济支柱产业的工业快速发展，华为集团信息化建设受到了前所未有的关注。相比起其它行业，华为集团的信息化建设历程尤为不平坦，这既有长期以来对信息化建设不够重视、资金投入不足或分散的因素，也有多年来条块业务分割，缺乏总体规划造成信息系统重复建设、互不相容、人们思想观念上对信息化认识不足等原因。本文的研究目的是：探讨华为集团管理信息化理论的发展沿革和最新成果，为指导工作实践奠定基础；分析华为集团管理信息化进程中的问题、困难与障碍；结合具体案例，总结华为集团管理信息化的经验和教训，在体制改革的关键时刻，探索华为集团可持续发展的战略，力求找出一条符合行业自身特点的信息化之路。国内外同类课题研究现状及发展趋势：一．国外学者对相关课题的研究Frantz（201*）研究认为高层管理者支持，制订规范的风险管理措施，广泛的用户参与，尽早开展数据转换，彻底的系统应用培训，持续与组织所有员工沟通实施ERP引起的业务变化是ERP实施成功的关键。美国北Iowa大学的SaudAl-Sehali（201*）对150家美国和阿拉伯湾国家实施过SAP的公司发放问卷调查影响ERP实施的因素，通过对67份有效回复进行分析，认为企业高层的支持和介入是成功实施ERP的最关键因素，SaudAl-Sehali研究后建议实施ERP系统应当由最高管理层委派资深高层来领导项目，制订清晰和精确的项目计划，对ERP用户进行充分的培训，制订明确的实施战略.Muscatello（201*）通过对8个ERP实施案例进行深度研究以及采取专家研讨的方式，认为基于业务战略实施ERP，高层支持，制订周详的项目计划，清晰且避免变更的项目范围，实施前重整业务流程，开展培训，选择合适的ERP模块，评估现存的子系统和硬件设备，明确项目目标，建立绩效评估体系，安排全职的项目经理等方面对成功实施ERP非常关键.Huang（201*）运用Delphi研究法，认为ERP实施过程存在最大的10项风险因素为：缺少高层经理对项目的承诺，无效的用户沟通，对最终用户（End-user）的培训不充分，缺少用户的支持，欠缺有效的项目管理方法，试图与其它遗留系统建立完全的集成，业务部门间冲突严重，项目团队构成不合理，业务流程重组失败，误解变更需求。二、国内学者对相关课题的研究ERP作为一个管理软件系统，不会因为中外企业应用对象的不同产生很大的差异性，实施的过程应该具有通用性。但是由于中国国情，文化，管理体制以及基础，实施团队已经综合素质等方面，与国外相比存在很大差异。我国企业实施过程中的关键成功因素也会存在一定的差异。由于我国企业实施ERP的公司近几年在成增长上的优势，国内的实施成功率也有所上升。目前对实施ERP

的成功或失败原因认识由于各自立场和其它因素等也使各个厂商、各个咨询公司、甚至每个人都有各自不同的理解。王明宇（201*）认为：实施ERP，更多的是为了满足客户多样化的需求，ERP软件一方面为企业提供了快速、准确的报价系统，使企业能够按照客户的要求实行多品种、小批量的准时生产;另一方面其集成了企业内部的信息及管理，能够为客户提供更优良的服务，保证产品质量的稳定可靠，减少资金占用和交货期。赵凤飞（201*）认为：ERP打破了企业传统的直线职能制，实行面向流程的、扁平化的体系结构。其按专业分工建立制造、质量、财务、设备、人力资源等管理流程，并按各流程要求设立管理点和信息采集、处理及储存单元，减少了原管理体制的职能重叠和人为的管理壁垒，提高了工作和管理效率。林凤青（201*）认为：实施ERP，可以使企业的管理从单目标发展到多目标和功能目标。且其目标是一个随市场需求个性化而动态调整、便于控制的目标体系。由于目标弹性、多向，又使员工具有较思考和行为空间，而创造性地工作。因而，ERP实行的是创造型的目标管理。谷丽城（201*）认为：在ERP的状态下，资料是联动的而随时更新，每个有关人员都可以随时掌握即时的资讯，这在过去只能依赖大量的人力与时间才能完成。一般说来，影响企业竞争力固然有许多因素，但一个很重要的因素，在十它对企业内部各种信息的把握，以及对外部市场的资讯、现状变化的了解。在当今信息社会里，不仅要知己知彼，还要贵在“即时”。课题研究的主要内容和方法，研究过程中的主要问题和解决办法主要内容：一、相关理论的概述（一）ERP的定义（二）信息化的基本概念（三）信息化的层次、特点和意义二、华为集团ERP企业管理信息化实施现状及问题分析（一）华为集团ERP企业管理信息化实施现状（二）华为集团ERP企业管理信息化实施问题分析1、相关配套设施不完善2、相关操作人员素质较低3、企业服务水准低下4、企业的沟通能力不够三、加强华为集团ERP企业管理信息化实施的策略（一）完善相关组织机构（二）强化人才培养（三）提高信息化建设的决策水平（四）建立多种形式的战略联盟结论研究方法：根据本论文的研究设计及内容，研究工作按照以下的技术路径展开:采用理论与实证相结合的方法，辅以具体的案例研究。

首先进行ERP理论的知识的准备，在掌握ERP提供的管理模式与业务处理流程的基础上，通过到企业的实际调研，了解到实施ERP系统的相关数据分析，完成相关资料的准备，总结出案例的关键成功因素以及改进方向。主要问题和解决办法：收集相关资料存在一定问题，通过和老师同学等沟通予以解决。课题研究起止时间和进度安排：起止时间：201*年1月-201*年5月进度安排：（1）201*年11月参加毕业生论文选题（2）201*年1-3月收集资料、撰写开题报告并参加开题（3）201*年4月拟定写作提纲、撰写初稿（4）201*年5月参加中期检查，修改完善论文（5）201*年6月论文定稿，参加论文答辩课题研究所需主要设备、仪器及药品：电脑、网络、u盘外出调研主要单位，访问学者姓名：指导教师审查意见：指导教师：（签字）年月日

教研室（研究室）评审意见：教研室（研究室）主任（签字）年月日院（系）领导审查意见：学院（系）院长（签字）年月日

扩展阅读：ERP导入的个案研究

一、公司介

公司名：上科技股份有限公司

SWAP：SWAP是ShangWeiAirPreserver的,是上空者的意思

SWAP在英,日,德,法…等二十家商是上公司在外的代名

立日期：民84年11月18日

公司所在：公司--高雄市前建路1

--地906坪--管理部,部,研部

工--高雄仁武仁路15

--地900坪--生部

登本：仟捌佰玖拾元整。已於88年6月理公行股票。：造

工人：公司部份：五十人

工部份：200人左右

主要品：及其相零件

英比上SWAP大利AtalaLeptonZEV及法，上SWAP被速度最好，加速性最好，航力最高等，而予以相高的。(EEC92/61)之：保署最高度33,000元之助。全世界唯一通TUV之EEC盟安全格部工局核准物由8.5%降至5.5%。人：文雄(董事)人：(理)受者：(理)公司：股

理

管理部客服董事察人董事董事室副理部

：

生部研部料生管管生技品保全球之第一品牌

之市者(市率五成以上)研力品高品，多化

部分政府列政策性品，正全力推中；外方面由於美日等家保意厚，消能力也高，我的品接受度高。

未展望：

近程目：建立新公大，整合人事生效率

利取得ISO9000(已中)91年公司股票上市入本市

中程目：入本市後，金充裕，得以全力再加研人

力，市等，健全

垂直整合上下游企星商，成一性造商

程目：成功入成主力交通工具，成此之

者，起社任，推保工作

二、化的展沿革

１、化起始

上股份有限公司化的起始民84立之初即有化，至今的民八十九有五年的，而於公司化的工作是不的行，希望能用化公司整效率校的提。

今企愈愈激烈，企模健大，以往依的如：的技、或等能力，不存在。「人」的因素用到致，在努力，效果竟有限，在一的是在「」方面下手，改以「全新的企程序」造新的，而化就是促成企重生、型，改的最佳。

化的目的以往是以提升作效率的工具，在以化管理革新的手段，也可助理大量的，使人可以更便利地工作做策，不在建立一系，更系在管理上的用。化是公司部管理的最佳工具。

化可概分四段十步行，明如下：

第一段期第二段、期第三段步一：化目、策略之研步二：成立化案推步三：化先期共教育步四：、硬人召募步五：／用修改系／修改管步六：定系上教育理期第四段系上期步七：管理作程序、表格之步八：定系上分工步九：基本料之整理步十：系上、追效估【上述各步，非全部依序行，有些可能是行理，有些是依系分理。例如教育工作，必要持不行。而系上，可依系分段，行行，且各步亦可重行。】

在合的硬方面：硬不一定要使用最新型的，但是最好用良好的品，以保品的品及售後服。可以到具有口碑的加盟店，或是具有品牌信的硬原。您也可以委商代置有品牌的硬，以利於用的搭配使用。在硬，除了考量您的需求及算外，其他重要的考量因素分述如下：

最好有品牌的硬，除了品定外信良好的商所提供的服、零件存也完整。使用及其他器相容性高的硬，在以及相容性，才不生限制，而且能其他位的料行整合。除此之外，未您想替升，也不生器以相容的。了保日後充硬的自主性，硬充的性相重充性要。您必特注意的重包括硬碟容量、行速度、充槽的量、磁碟的量，以及ＣＰＵ的升等等，都是必慎重估考量的。功能性硬必要有快速理料的能力，特是出入的速度。符合人工的硬，在使用上才能得心手。例如是符合人否敲打手，幕的色是否柔和等等。目前已展出各工的不同的「人介面」工具，大便利的操作方式，但仍必能您的用相互配合，以免生空有滑鼠法在ＤＯＳ境下操作的憾。完善的售後服最好能提供建置服以及教育的商，在您遇到定性使用上的，才能提供的管道，且予迅速的援助，以避免造成重的失。目前硬商都提供一年的保固服，不您必售後服的期、、容等，才不造成日後方的。２、化所投入的硬之

公司於企本的化花的金一班有下表的目：

化的成本化生的成本◆硬的用◆、作系及助的用◆路的用◆人用完成後生的成本◆工的教育◆系◆自行新功能的用◆不正常所造成的商失◆人用化的程基本上可分三部分：

第一部份第二部份第三部份部化（部路(Intranet)以及管存）Internet公司工程第一部份部化有部路(Intranet)以及管存。

公司於民八十四年立之初及有部路，著使用人部路增加，上Intranet的也越越多，目前公司部Intranet的有大十五台，以及各式印表四台，Novell。”科展”，同步理、存、出，另外有管存籍料、成料、客料、商料、人力源料…等等等。百。【工公司之另有中信承租之各料。受限於人力精的原，目前部只有五人，另外其他工程助，技由各商，各料由各部使用者使用】

第二部分公司Internet公司部份。址

第一版第二版第三版（改版）於民87年底由先生所撰由安路公司InterNIC址四元加每年一元第三部份研工程三百元

研部需要助行研，目前最主要的Pro-E，主要是用生造助。本目前只要使用，本身三百元，且有大至六百元。

３、公司化所投入之人力、物力

於公司化所要投入的人力、物力是相可的。公司各部的主管必要，而各部底下的工依所需再分配的工作且由理指示各主管督工加配合。

４、本次受者

先生(公司理兼生部高工程)，美佩斯大管士、堪斯威契塔州大航太工程士。

５、有硬

硬Novell、MS-DOS、Window95管存”科展”工程助“Pro-E”。有十五台是PentiumII400有10台是Pentium166印表(EPSON)1台、式印表3台６、部的最高主管、、人、主要工作容

部的如下：

人及主要工作容：

本公司一共五人(一人、工五人)。工主要工作就是理硬的、路的管理、的更新和系。要助使用者操作上的方法等…

工

７、化程的主要困

（1）使用上手不易

在一套新入，最大的困是如果公司的所有人熟悉套新的系，且用起不得困重重，然而可以由我公司花了那多年的去推行化就知道化的成功不容易，它的是需要花很多的人力、力及物力的。要教工如何使用以及助是非常的一事，量使用GUI及中文可以改善效率。（2）工知不足

然工使用，如IE、Word…等。但再的就一所知，可能今天印表不能印就叫理，果可能只是墨水了或排掉而已。些小事往往使人。

８、有期效果

在化之後是有多的效益生

公司部化的效益有形效益◆增加收入利◆收集的正性完整性◆降低人工成本◆回的即性有效性◆降低物料成本◆企流程作的整合性◆改善品品◆促部通扁平化◆降低管理用◆即管理策的提供◆提升生力形效益

然如今公司的化已上道但仍有很多部份有需要再加，尤其在研部方面，希望可以找到更好的及工程行更完整的研工作，但我想可能要再花一。於我的化是否得有到期的效果，上表的效益看到目前止是意的。但是光是部化已不能足在商的，所以公司而言，入ERP是必要的，化只是ERP的始而已。

三、ERP的知使用效估

１、入ERP的起始

於八十八年初由部提出建，交由高定是否入？提升公司效率，高主管一直在估是否要入企源系。半年多的，董事要求成策小，任是提出各重要的考因素，高主管仔地思考公司是否入企源系，以及入程中公司可能造成的影。

在估是否入企源系的策程中，需要考哪些重要因素？科技入企管理系是在代的潮流，有很多企在千禧年之前就始更新系，一方面解千禧的，另一方面更新系。由於企源系入後要一段期才能出期效益，且需要投入很多金和人力，所以在投策估段要仔考如果入後企的各方面影。就些所需考的因素，大致上分四方面：（一）企文化，（二）需求，（三）能力，（四）期效益。

由以上的四各方面深入探、估後。由八十九年八月正式入。

２、入ERP的方式

入方式使用公司式的方式Smooth-ERP科技有限公司方面（以收款、付款主）入方面收款循造良好的客互、之有效性、定交日期、查存、完成出程序、自立一票、理折退回作。行定後，直接生收款，助有效管理收款及收票之收款作。如有涉及外交易，另有出口管理助企管理信用押、等程序。付款循助企管理完整的程序，的申主管的核到後品的不合格品的再到最後付款的自生。收款的功能：

＊客管理：Smooth-Plan客管理系助企管理所需客

料，以造良好的客互目的。

＊管理：科技Smooth-Plan管理系包括入

及更、交期。(Ex:入管理系)由此系，部可客的，至管、生管、造等相部。而正快速的可助生部的估所需的物料能。(Ex:核系)

＊管理：Smooth-Plan管理系管理出客之作程序，生管理系下造、部相互，可有效控、取正快速的造度出情，保在交期完成出。(Ex:出核管理系)

＊票作：自生一票。Smooth-Plan收款循的票管理及表程式可以使用者的算生票客管理作接。

＊折退回：助企部予客的折金客理退的管理。

＊收款及票管：科技Smooth-Plan收款及票管理系是助企管理客之的收款及票的所有情，提供相分析表。(Ex:收票查系)。

付款的功能：

＊商管理：Smooth-ERP商管理系助企管理所需商料，支援多人多地址的需求助造良好的供互目的。

＊收：科技Smooth-ERP收系包括入及更、交期(Ex:入管理系)。此系、生循合，提供即性的相串查。消弭、生、部之的通障。(Ex:核系)(Ex:生/查)

＊料、折退回：建立料的值，以助收作的判。如有不合格品，更一步做折或退回的判，助企管理因不良品所生的折金退的管理。(Ex:料作)

＊票作一票的生：Smooth-ERP付款循的票管理程式可以使用者的算做的作。＊付款及票管理：科技Smooth-ERP付款及票管理系是助企管理商之的付款及票的所有情，提供相分析表。(Ex:付票日表)

３、ERP入公司公司是否要有什的配合作

企文化企文化的重要性最高，因任何新方法入成功的要素在於的人能接受和配合。因此要先解是否公司的高主管都支持企源系的入，以及明白企未展目是否朝向用科技提升效率。另外需要察公司有工用的熟悉程度，和新方法能力，且要解作程序在公司的推成效。如果高主管新不支持或概念，再加上工平常不於遵守作流程而喜依自己的方式行任，如此一新成功的率就不高。需求定需要哪些和用，也就是出可能的需求。期的需求明列示後，再仔地估有的和是否仍有可用之，才不造成源浪的象。如果既有的仍然可用，就未必需要淘汰更新。能力用的需求定後，就可以估出入新系所需花的硬算，再加上入程的工教育，即可算出新行所需的整概略算，然後依各的和金，出金需求算。避免公司因要行此重大而陷入危，要主管做未五年金收支算表，以公司的金周情。由於企源系的投是金高且行，所以新投案的期效益需要仔估。一般商以成本省主要效益，常以降低人工成本例明；其真正的重期效益在企值的提升，不能只看成本省。因此，需要估新的利和，且要清楚地估期效益，千不能只是相信供商的推而去估真正效益。４、所入的硬之

硬之：

料系SQL-DB料使用者前端的人（windows）依公司情形定其需求量用系程式Server主(NT)目前:一部或部（著系工作量的需求逐增加其目）料系主（NT）一部目前入的（包括:及教育）一百元【由於尚公司及公司的主管朋友,因此他公司是以””的方式行入,一百元是一始所付的金,尚公司於入的一年後（定是否使用ERP此系）再公司算硬、及技教育等用】

５、ＥＲＰ入前入後公司企流程效的比

入前後效比人力成本工作效率款制入前１４ｄａｙ浪５０％１ｄａｙ入後２ｄａｙ省９５％２ｈｏｕｒ工作流程

慢快上公司才入ＥＲＰ月，可月使用情形，到入ＥＲＰ前和入後，有明的提高工作效率，省成本等的好果，以方面的，往往要任何原料，都要多方估－存原料剩多少，存成品剩多少，量何？成本又何？，都需仔切的做，存太多或太少都不行，竟了金更流通，而非停，且要的流程也需上主管答得真的需要才，想到付款都需卡的人送才可能完成作，然在段，就不知浪了多少和金，所以ＥＲＰ的入，流程便可以透明化管理：

＊、、、至完成收，流程透明化管理。＊自入作，自行核作。＊算方面的料完全整合，料可互控管。

６、入程中主要的困

入程主要困在於工使用情形

＊事先的教育：工不熟悉如何操作使用，了所有工都熟

悉如何操作，公司需提出一鼓方案使工都能加教育，以到入ＥＲＰ所有的效能。

＊工不使用新系：工使用新系是遇到困，便新系而回到系或流程使用，故公司系，而使用者能全心新系，提供人替使用者解使用上遇到的。

＊ＥＲＰ系安全管控：需每位使用者及密，然密不可以生

日、姓名〃〃等密，置定出之制，依能等不同予於不同的存取限，以保料安全；安全控管避免病毒侵入破系，造成不必要的失。

７、成功或失主要原因何

ＥＲＰ成功的在於：

＊人的推方面：ＥＲＰ的建置程中，涉到企流程的改，因此「人」

便影整是否能利完成的重要。在入ＥＲＰ，需有一而有力的者及由上而下的充分授，再加上一好的ＥＲＰ公司，全工不分部，整力，充分利用源，才能到成功。

＊企方面：企所提供要到的目及核心策略、

有功能上不足之，以便能入真正合公司的ＥＲＰ，而非意任一套都可以使用在上公司的ＥＲＰ系，那到的效不有限，也浪金。

然在入後，公司也整企流程以符合ＥＲＰ系功能，以在入ＥＲＰ，提供一鼓方案，以到每位使用者都能明地使用新系。

８、有到期效果

因上公司入ＥＲＰ的才月，故不能易言有到期效果，但至少在入的月已慢慢到期效果。

然了要使ＥＲＰ系能利功效，需要有效且完整的流程改造行控管表，如此者才能控管再造工程的度成果，故立目效的定指，然指包括：

(1)定可量的指或：定可量化的指以判定整效能使否提升。(2)制定ＥＲＰ企整收的目期：制定一期入ＥＲＰ後企的整影面利益的目。

(3)定核清，投酬：一份包含、硬、入流程、人，修相用的核清，以投是否值得。(4)估入效益，入程：量入ＥＲＰ的整效益投酬率，同建立一套架呈整案的入程。

之，ＥＲＰ所扮演的角色便是各部起，所有在上揭露，藉由的透明化、即化，企更有件透路系的有效合到立即反、整的目。

ＥＲＰ法到立即的效益，但企永的能力提升甚多，更是公司形。甚至目前外大台下，公司是否有ＥＲＰ系，成量的之一；因此，商未的算之一，取於可快速建立有效作此系。

四、未子化企的知企策

略

１、e世代的需求未公司用科技的做法

他公司的需求是希望可以朝著因未的企整合及延伸企的合作方面。

(1)企整合

在企部的整合方面希望可以合部人力、作流程、系和最新科技，企景、策略及值相符之目，使得能在正的、正的地方被取，使用的源得最大的效益。所以企整合是整企都在活，不用技整合企流程以使、、人力源到效，同流通要及正、生的程序要，更重要的是在的架中，必提供一境能激工的能，以建置符合21世具性及快速反的架。(2)延伸的企合作

而在方面就要看企部整合的情而定，假如企部整合工作利的，必公司上下游的商入整合之列，也就是供的管理。中包括企交易品流通的介面以及企的源管理等都必能互相合，以少品生期、提升企的效率和力〃建立跨的企合作模式，以到分享技、共同研，降低、分成本、大能企模、分享或得市商，提升成企核心力。２、子商的看法

我的先生他...在在子商的市他B2B的子商是可行的...因B2B的建立的企在前端客的商品及後端管理.商品管理方面的效率加快而且料的完整性也足,不易生,因此於企在B2B的建立方面是需要且可行的。

但是再B2C方面呢？

他就在然已有很多的企都力的推上物的方便及好,甚至推出很多上物的惠方案...但是他在消者的心上,上物消者而言,消者仍未上物建立起足的信心,因此他得就他所了解,在在上物的消者仍然是少部份,而且在上物的金又以小大多所以他得以他的估在未的10年B2C的展是持,甚至有多的路商店有倒的可能性..所以他於B2C是不看好的。

３、有入子商的

目前而言他公司是完全有引子商的想法。

第一、因金不足，因他才引ERP的系已在那上面花了很多的金，因此有多的金去引子商的想法。

第二、就像他之前所的，於子商估下他得有引的必要因他於B2C是全然有信心的，而且他公司所售的品又算是高位的，一般人基本上是不可能在路上如此高位的西且又是目前在台不普遍的品，大家本身就已於有很大的信心了若是要他在上的品根本就是不可能的事，所以他是不可能去建立一路商店的。

而至於B2B呢？因他的估下得算是可以引的，所以若是在未有足的的情下是有引的可能性的。

４、於全球供的看法他在在科技的展以及企模不地增，企已很以足代企的需求，所以未可能以透全方位方式整合上下游的客及零件供商，藉由技展到整合性管理作的模式，才能各的企流程而提高力客意程度。所以未企必展一套全球整合性的生策略去因持化的全球市。

然而，在目前企在推自化子化之，除了在、科技、管理及企整合的改善建立未外，程中以供、中心/星系、及科技主，能建立整作新改、配合全球供体系的同步研生，以到全球企之作，如何在全球化供之境中定位自己的角色度的入CIM模(包括模/元件技，端修，造源等..)、供(包括供及管理，品料管理，全球，和企整合系等..)、子商(包括SET等..)、及管理方面(包括管理系，主管系，管理，位等..)等，都是主企型入下世市的。

５、有入全球供的

他目前然是有的，不如果他有一天可以他的企推到外的候(可能是到外或者是向外材料)他朝方向行。因他得在他的估下要到全球供是很的。

６、面未子化企的---公司的企策略何

在未的科技愈愈，使得所有的一切行都得子化，所以在企方面然更是要首其的先走在科技的最尖端才有法因未科技的需求。所以公司然希望所引一套可以使公司提高企力的方法，他可以助公司把工作效率及料完整度提高，甚至可以大量的降低人力成本，也希望著科技的使得的人才更多，降低找好的人才的困度。甚至如果未的人才愈多，那公司只要聘到位的科技人才未公司在方面不用再外包外面一都不了解公司需求的商公司，即可由自己公司的工程。然目前段性的工作中，就是要先把ERP的系完整的引入公司，去估它的效果，看是否真的可以提高效率提升力。若段施成功才可再行其他的工作，一步一步的向未子化的路前。

７、有打算策略相合

然阿！因我已定以段性的方式行所有因未子化的策略，所以然是要以公司所做的策略相合，才可以一步一步的去完成公司所有的展。

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