KTV服务员服务技巧之沟通技巧知识

KTV服务员服务技巧之沟通技巧知识

KTV服务员服务技巧之沟通技巧知识

KTV中的与客人们沟通是必不可缺少的工作内容，但是对于从事KTV工作的服务员们可能并不是那么了解这方面的服务技巧知识。为了满足大家的需求和场所未来的发展，下面我们和大家一起来看看一些经验丰富的管理者的这方面的服务技巧知识。

做好与客人的沟通，服务员们首先要掌握的是说的技巧：

说相信KTV服务员们都可以做到但是要说好那么就不是件容易的事情了。语言是人们进行沟通的最主要的工具。KTV服务员应当做到言之有物、言之有情、言之有礼、言之有度。

言之有物即说话力求有内容，有价值；言之有情，即说话要真诚，坦荡，只有你的真诚待客，才会赢得客人的喜欢；言之有礼，即言谈举止要有礼貌；言之有度，即说话要有分寸感。

KTV服务员应当掌握服务技巧中第二个沟通技巧是身体语言的沟通：身体语言方面的沟通主要表现在三点上：其一是身体的姿势；其二是手势；第三点就是面部表情语言。这三点相信大家应当十分熟悉吧，不用我在这里多讲了吧。

KTV服务员们要想掌握这方面的服务技巧知识那么第三点要注意的内容是学会倾听：

在这一方面的服务技巧中主要要求服务员们做到以下几点内容：①造一个良好的倾听环境

②学会察言观色。倾听是通过听觉，视觉媒介，接受和理解对方思想，情感的过程

③注意回应对方

在KTV服务员应当掌握的服务技巧中关于沟通方面的知识就是大家上面所看到的这些内容。虽然不怎么详细但是对于一个刚踏入KTV工作的服务员来讲应当是够用的了。

扩展阅读：沟通技巧知识

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福特汽车的人员管理

亨利福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演："我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。"

亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被"炒扰鱼"的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项在各车间成立由工人组成的"解决问题小组"。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公司大胆地打破了那种"工人只能按图施工"的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提出意见。工人们提出的各种合理化建议共达749次，经研究，采纳了;其中542项，其中有两项意见的效果非常显著。

在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说:"为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢?"

这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把碎身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说:"我们的兰吉尔载重汽车和布朗I型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了!"

为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。(一)团结一致共建福特

70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978-1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也当年美国企业史上最大的亏损。1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。十多年前，工会工人举行了一次罢工，便当时的生产完全陷入瘫痪状态。

面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。

鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福有了大转机。目前，福特公司内部已形成了一个"员工参与过程"。员工投人感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距。而这一切的改变就在公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊于关心职工，也因此引发了职工对企业的"知遇之恩"，从而努力工作促进企业发展。从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。(一)尊重每一位职工

这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的，不但不能忘记，而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非，受到惩罚的不是别人，只能是企业本身。"生产率的提高，不在于什么奥秘，而纯粹是在于人们的忠诚，他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神，他们个人对公司成就的认同感，用最简单的话说，就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系"。

这段话揭示出了这样一点:"人是最宝贵的资源，对人尊重使工作成为一种新型的具人性味的活动爱你的职工，他会加倍地爱你的企业"。尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性，但在现实中间并不是绝大多数的经理能真正地尊重人，尽

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管有些是他们无意识的行动。那么，怎样才算是尊重人呢?我们从福特公司所获得的巨大成功中，大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。

1、要使职工真正地感觉到自己是重要的。在人类社会中，每一个人都是重要的，在企业中也并不例外。因此，企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中，都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:"当我每次看到某个人的时候，我都要一丝不苟地对待他们，使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。"

所以他在与工人相处时，都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话，帮助他们解决各种困难。这样一来，职工们会以更加高昂的士气去进行工作。

俗话说得好，人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人，是不会以怨报德的。这样一来，企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业，总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。

2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天天与生产线接触，因而，往往比领导更熟悉生产情况，他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时，领导是否能够倾听工人意见便至关重要。

如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议，或其它有关企业事宜，而被你拒绝的话，则会使他(她)的自尊心受到伤害，而对工作感到心灰意冷，最终影响企业劳动生产率。特别是青年人，往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工，生产次品来进行报复。所以作为一个企业领导，即使不从人情的角度来考虑，也应当从企业经济效益得失的角度考虑，认真倾听职工的意见。"士为知己者用"，如果连坐下来听听对方的谈话都做不到，那就更谈不上使人才为你所用了。3、对每一位职工郡要真诚相待，信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同一辙。人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊，才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工，就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这--点，并不是一件很容易的事，这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问，与部属间兄弟般相处福特公司曾经向职工公开帐目，这一作法使职工大为感动。实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力，它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关，公司繁荣昌盛就是自己的荣誉，分享成功使他们士气更旺盛，而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。(二)全员参与生产与决策

这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与管理者的距离。职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。"全员参与制度"的实施激发了职工潜力，为企业带来巨大效益。"参与制"不仅在福特公司，而且在美国许多企业，以至世界各地使用和发展着。实践证明，一旦劳动力参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。

"参与制"的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。

同时，这种职工参与管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理层与工人阶级径渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。90年代，是企业分权、授权与自由的时代，我们应该紧握时代的脉搏，给职工权力，赋予义务，获得更多的支持与帮助。二、造就新一代汽车工人人才是成就事业的支柱，没有人才就是空谈。在当今新技术革命中，世界各国之间，或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才，而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后10年内更换50%的工人，这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。

当福特公司决定招聘工人时，应聘者趋之若驾，远高于计划招聘人数。面对众多应聘者，福特公司采取了雇员筛选法。应聘者参加了3个半小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题，在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的1000名应聘者中进行初选。至少由两名公司雇员对候选人进行面试，选择最有前途的求职者。最后，候选人还必须通过吸毒检查和体检，由医生确定，他们是否能胜任工作。

由于福特公司注意网罗受到过更高教育的人员，因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占1/3，有4年本科学位的约占4%，持中学毕业证书的人约占97%，都高出原有工人的比例。

制造业现在也不像过去那样被人瞧不起，不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如，威廉沃德是一个获得历史学位的大学毕业生，却迸人了福特公司的一个装配厂，虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生，但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。

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同时福特公司正大幅度裁减管理人员，让工人自己负起某种责任，好保证质量，重新改进生产程序和改进产品。无疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定优势。受过更高教育的人迸人福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面，公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制，也是对个人主动精神的激励。从以上对福特公司人事管理的分析中，我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关建所在，管理不善是最大的浪费，即使拥有虽先进的科学技术，也不能发挥作用。所以我们必须从人力资本的观点看问题，组织和管理好人才，只有这样，才能保证我们的事业欣欣向荣。

麦当劳的市埸营销战范例：馅饼战

在1984年，仅麦当劳一家在广告方面的开支就达2.5亿美元以上，几乎相当于一天花68.5万美元，一小时花2.9万美元。要收回这笔钱，它必须售出大量的汉堡包。这样的巨型企业是如何起步的呢?故事还得从咖啡店说起，这种咖啡店在美国每一个村庄和城镇都很受欢迎。

一般而言，家庭经营的小店仅有一张柜台，六七只凳子，咖啡店只是一个名称而已，它不仅仅局限于提供食物和饮料，你也可以吃到火腿和鸡蛋、烟熏猪肉和葛营三明治，以及冰淇淋等。自然也少不了汉堡包或乳酪面包和法式炸鸡。且每一个城市、地区都有各自的特色。在费城，有乳酪牛排三明治;在波士顿，有蛤肉杂烩;在南部，有粗燕麦粉。这是一场争夺市场的战争。在这里，所有参战的都是游击者，他们警惕地防卫着各自的地盘。(游击原则之一是:寻找一块小的自己足以防卫的市场部分)。1、并入麦当劳商号

雷克罗克在伊利诺斯州的迪斯平原开始了他的第一家麦当劳快餐店的经营，几年后，快餐店的生意发生了巨大变化。克罗克的成功之处是对当地的咖啡馆发起了进攻，然后迅速把经营规模扩大到全国。

在那个时代，咖啡馆经营的品种几乎无所不包，其特点是简单、方便、省钱。但从军事角度来说，这种经营方式使战线拉得太长，因而不堪一击。克罗克作出了明智的抉择。他择其中部发起进攻。(在咖啡馆的菜单上，什么是最受欢迎的品种?是汉堡包和乳酪汉堡包)。

馅饼连锁商号诞生了。在不存在竞争的情况下(只有些经营很差的咖啡店)，加上他本人的勃勃雄心，克罗克很快扩大了他的连锁商店。为实现其梦想，他甚至不惜去借高利贷。更为重要的是，这种早期扩张确保了麦当劳的成功并确立了它在正在发展中的汉堡包行业的优势。今天，麦当劳的销售额超过了伯格金、温迪以及肯德基炸鸡店3家的总和。在解释麦当劳的成功时，市场营销专家们都热衷于描述公司严格的标准和程序，它对清洁的狂热追求，以及对特许经营者的严格训练等(它在伊利诺斯州埃克格威设立了麦当劳汉堡包大学，所有的特许经营者都要在这里接受强化训练，并给每一毕业生授予汉堡包学士学位)。这些是实力赋予领导者的奢华之处，麦当劳是一个领导企业，因为他最早迸大汉堡包行业并通过迅速扩张而站稳了脚跟。

在馅饼战中，你不可能靠烤制得更好的汉堡包而变成领导者，但是，即使你烤不出更好的汉堡包，你也能保住你的领先地位。领导者的地位使体育充分的时间去纠正可能出现的问题。在70年代后期，麦当劳的一份秘密文件率直地承认，根据对公众意见的调查，"伯格金的质量明显地高于麦当劳的产品。"

之所以会有许多市场营销的传说，其实是因为新闻界要寻求某一领导者成功的原因。出于道德的考虑，我们似乎不能接受这样的解释:即是因为麦当劳是第一家，并运用了最大的压迫手段实力原则的初级运用。但若说这是由于汉堡包大学的努力所致，或者是由于罗纳德麦当劳，或者是电视商业节目中那些正跳舞的歌手们倒更为令人满意。好的领导者不反对这样的猜测，他们反而予以鼓励。因为他们知道良好的士气有助于军队乘胜前进。

乔治在扮演巴顿时曾说过:"现在我们有最好的食品、装备、最佳的士气以及世界上最好的士兵。上帝啊，我真为那些我们将要进攻的狗杂种们感到惋惜。"----这是领导的艺术，而不是战略。

“没有你，我们做不了。”领导者这样说。"我们能够做"，战略家则这样说。并满怀信心地保留他或她自己的意见。市场营销主管们继续混淆二者的区别虽然这不会损害领导者的形象。但领导艺术和战略间的区别，却有搞乱叁加汉堡包大战的哈迪、伯格金以及其他游击大军们的思维的倾向。营销的神话会导致错误的幻想:我们只要生产出比伯格金更好的馅饼或提供比麦当劳更好的服务，我们就能如此黄梁梦做起来连续不断。像其它市场营销战一样，在馅饼之战中，产品只是实现战略的具体工具。人们不应从谁比谁更好而应从产品之间的区别来思考问题。

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2、伯格金的道路

运用有效战略来反对麦当劳的第一家连锁商号是伯格金。当麦当劳成为全美最大的快读连锁商店后，它就不再处于进攻状态而是转人防御境地。运用进攻战略的机遇就落在第二位连锁商店伯格金肩上。进攻战原则之二:找出领导者的薄弱之处并攻击之。麦当劳的优势是汉堡包，它的协调一致，它的快速运输以及它的便宜。或者正如广告介绍连锁商店的最大商店麦当劳时所说的“俩个全牛肉小馅饼、特制酱汁、葛莒、乳酪、膝制食品外加一芝麻籽面包上的洋葱”。这通常用一口气说不来。(在印刷过程中，麦当劳商号加上一小小的TM字样以提醒人们这是已注册商标。)但其内在的劣势是什么?希反明显，它存在于麦当劳用来快速发运便宜汉堡包的装配线系统上。如果你想要点特制的食品，你不得不站在另一支队伍里耐心等候。同时一位服务员不得不到后面去特制，打乱了系统的运行。在70年代早期，伯格金利用此弱点实施了一项战略。“按您的需要"，广告这样说，可以是没有掩制食品的，也可以是没有调料的，或是任何你想要的东西。”广告许诺，"在伯格金这里，你不会因为要点特制食品而受到流浪者那样的特遇。"

伯格金的销售情况也作出了回答，按您的要求"广告在顾客服务和调味品方面，把两家商号有效地区分开来。人们也注意到，麦当劳商号受到了压力。它无法为许下与伯格金同样的诺言而损害它协询一致的体系。这就是对良好进攻行动的评价。自问一下:防守者自已能在不损害自身地位的情况下与之竞争吗?一种优势也可能是一种劣势，但是你必须找到之者的连接处。3、麦当劳转向炸鸡业

对麦当劳来说，70年代是扩张的时代，当时商号寻求招裸新的顾客和取得更多收人的途径。这种目标很吸引人，但它们也充满着风险。当你战线太长时，你的中坚部位就变得脆另外，如果人们想吃炸鸡的话，为什么他们不去肯德基炸鸡店?实际情况也确实如此，麦当劳开始的两次主要扩张行动，麦克炸鸡和麦克猪排都失败于。

紧接着是麦当劳努盖特炸鸡品种的出现，这个项目取得了成功，并增加了麦当劳的销售额。但新的炸鸡产品常要做出很大努力，并花掉上百万元的广告费用。令人吃惊的是，对于麦克努盖特炸鸡品种的出现，肯德基炸鸡店却没有作出反应。炸鸡连锁商号用了将近8年的时间，d推出了相对麦当劳炸鸡的他们自己的产品。名字简单地称之为努盖特炸鸡。防守原则之三说的是:强大的攻势须尽快被遏止。肯德基炸鸡，店浪费了8年的时光。在那些年里，他们本可以利用麦当劳的广告宣传，把业务发展到更深的领域。

麦克马菲鸡蛋和麦克努盖特炸鸡二者之间在扩张战略方面有所区别。在馅饼店中，早餐时间正是它的停工期。几乎任何早餐方面生意对汉堡包连锁商店来说都是一个好的战略。

而像麦克努盖特炸鸡之类的午餐或晚餐食品将会减少连锁商店的汉堡包销售额。为什么要花费上百万美元来推销一只麦克努盖特炸鸡，而不是在大的麦当劳汉堡包上下功夫呢?对麦当劳和其它商号来说，他们没有清醒地思考过所卖产品之间的区别。每一个市场营销商应有三种产品:一种是用来作广告，一种是出售，另一种是用于赚钱。如果你给某种产品作广告的目的是为了销售它，取得利润，那么这种广告费用是一种浪费，即使你可以赚很多钱。一个放动画片的影剧院会为它出售的爆米花作广告吗?不，它为电影作广告宣传，而它依靠出售爆米花和饮料赚钱。汽车经营商以不带附属物的价格为一轿车作广告，他们希望在这种方式下，一辆车都卖不出去才好，因为他们真正可以赚钱的就是在自动传递机、空调、中波/凋频收音机以及其它的附件上。

从纯理论角度来分析，汉堡包连锁商店为汉堡包作广告，同时销售法式炸鸡，却在软饮料上赚钱。这就是那种把利润减少到最低水平的方式。但如果孩子们在你这里喝了大量价格为90美分的可口可乐，那么在其它一切产品上，你不赚钱都可以承担下去。而公司所犯的最大错误就是混淆了他们所卖的商品与他们应做广告宣传的产品。

一旦顾客迸人你的店中，你卖什么给顾客倒在其次。但是如果对同样产品进行广告宣传会损害你的地位，那这很可能是一个大错误。因为出售夹鱼三明治是一回事，而为夹鱼三明治作广告则是另一回事。特别是如果这种产品会损害汉堡包的形象，那更是如此。麦当劳当年是以汉堡包句咖啡店心脏部位发起进攻为其开端的。但如果现在以此为中心展开生意，麦当劳就会把自己变成以往那种无所不包的连锁咖啡后，那将是具有讽刺意味的。4、伯格金说:我也这么做

迸人80年代以来，开始轮到伯格金进行效仿了。正如一位伯格金商号的经理所说:"我从未听到过这么多有关一个生产者的谈论。如果麦当劳做某件事，我们也做;如果他们不做，我们做。"伯格金开始执着地引进一批从小牛肉巴拿马粉到烤牛肉的系列三明治，更不用说火腿和乳酪、油炸的带骨的鸡胸，鱼片以及牛排了。"我们已失去了我们的个性"。这位经理说。

特许经营者的意见没得到重视。这些经营者一直提醒管理部门:公司的名称是伯格金，不是三明治金。现在商号甚至连符号也模仿罗纳德麦当劳，他们采用麦吉克伯格金的符号以吸引孩子们和他们的父母。到了1982年财政年

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度，伯格金商号的销售额已缓慢下降了。那一年他们的税前利润仅增长了8%，而麦当劳则相反，其税后利润上升了15%。损害产品是一回事，损失利润则是另一回事。最后，总公司派了一位来自匹兹堡的人员去接管它。几个古怪的三明治品种从菜单上取消，但最大的变化发生在广告方面。5、馅饼之战伯格金又把视角转向麦当劳的心脏部位。这是一种典型的进攻战略，即攻击过分扩张其经营范围的领导者的薄弱之处。最有效的商业节目是这样一则广告，它暗示着与麦当劳的油炸的汉堡包相比，伯格金汉堡包味道更好，因为它们的汉堡包是用火烤制成的。

"伙烤而不是油炸，"这句话迅速吸引了公众并引起了麦当劳公司的律师注意，他们立即对此提出了控告。这件事情的发生对伯格金极为有利。麦当劳愤怒地反应一下子把这场运动搞成了人们争相报道的事件，全国所有的三家电视网和几十家电视台与新闻报纸都被吸引住了。伯格金商号的销售额有了上升。与麦当劳的3殆增加额相比，它比前年提高了20%。数量虽然小，但是基数大，且证处于需要高度紧张和巨大开支的战争中。尽管伯格金的广告预算还不能与麦当劳的相比，但他们努力为电视广告筹集了12亿美元与此同时，在伯格金正忙于发动一场攻势时，另一连锁商号正在采用了一种不同的市埸营销策略。6、攻击麦当劳的侧翼

由肯德基炸鸡店的前副总裁创立的温迪商号，在1969年才建立起第一个具有传统特色的汉堡包销售店。尽管起步较晚，但温迪通过对汉堡包成人消费者市场的侧翼进攻迅速成长起来。温迪把其广对准了成年人，强凋让成年人在一个舒适的环境中来享用自己的一份食品。

在这里，没有免费的草帽或气球，但在温迪商号，"按您的要求"就意味着:"可以没有臃制食品，可以没有谓味品，而且可以没有儿童"。在温迪商号，最小的汉堡包为1/4磅，其形状为何方形，因此它容易吸引人们的注意力。"热得流汁"是它的一种广告策略，它把成年人的汉堡包观点灌输到大众的心中。温迪商号"热得流汁"的汉堡包需要"很多餐巾"，商业节目如是说。(你不会让你的孩子吃这种面包，否则的话，当你们回家后，你将不得不为他们换换衣服。)

很快，温迪商号的边际利润几乎达到快餐店的两倍半，并且正在对伯格金产生压力。实际上，温迪商号的单位收益率己超过伯格金商号。)接下来出现的是克莱拉帕勒一位80多岁老人的惊讶的表情。在电视商业节目中，还没有哪一个节目能像"牛肉在哪里"这则广告一样抓住了公众的想象力。在1984年，"牛肉在哪里"这条广告使温迪商号的销售额提高了26%。由于它成了沃尔特蒙德拉和许多其他人的口头禅，因此在几年时间它都是最流行的话语。但有助于提高温迪商号销售的更为重要的事实是这句话抓住了温迪的战略本质:适合成年人口味的、较大的汉堡包。如同过去的麦当劳一样，现在的温迪商号已经脱离了这一切，目前有什么改观吗?什么也没有。温迪商号应做的是恢复牛肉产品并请回克莱拉帕勒。在侧翼战中，乘胜追击与进攻同等重要。

日本企业独特的成本管理体系

一、日本成本管理的显著特征

日本公司同欧美公司相比，其成本管理体系具有如下特点:1、日本公司成本管理体系最显著的特点是在新产品的设计之前就事先制定出目标成本，而这一目标成本成为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。负责将一项新产品的设想变为现实的成本计划人员制定目标成本时，是以最有可能吸引潜在消费者的水平为基础，其它一切环节都以这一关键判断为中心。

从预测销售价格中扣除期望利润额后，成本计划人员开始预算构成产品成本的每一个因素，包括设计、工程、制造、销售等环节的成本，然后将这些因素又进一步分解以便估算每一个部件的成本。以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃，引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。在日产汽车公司做了8年成本计划员的强矢弥澄说，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。

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日本公司的这种作法与欧美国家的习惯作法大相径庭。阿瑟安德森公司的总裁斯蒂文罗尼克说:"美国公司在设计一项新产品之前从不规定一个目标成本，而是一开始就由工程师设计图纸"，设计阶段结束时，产品成本的85%就已确定，然后设计部门将详细成本报告交给公司财务部门，财务人员再根据劳动成本、原材料价格和现行的生产水准计算出该产品的最终成本。

倘若成本过高，要么将图纸返回设计部门重新设计，要么公司只好在取得微薄利的条件下新产品投人生产。这种成本核算和管理体系所缺少的是一项新产品应该耗费多少人财物力的目标，而这一目标恰恰是激发和支持工程设计人员以最低成本设计一种新产品的关键因素。

罗尼克认为，美国公司的财务人员的作用只是简单地将产品从设计到销售每一个环节的成本合计起来，仅此而已。哈佛大学的教授、西方不多的几个研究日本成本管理的严肃学者之一的罗宾库帕尔指出，"我们的公司总是先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的代价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品"，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即"将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标"。实际上，以固定标准为基础的欧美式成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动产品设计人员去改进产品，降低成本。日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。同其它大多数汽车制造商一样五十铃汽车公司以对其竞争对手的汽车部件详细的比较研究为基础，为其汽车部件制定出目标成本。为了更清楚地解释被普遍称之为"拆卸法"的成本分析法，五十铃的成本管理专家吉彦里有条不紊地拆卸了三种不同型号的铅笔，将其不同组成部分摆在一个茶几上，然后告诉来访者，"这就是我们用来研究竞争对手的产品的方法---我们首先研究制造某种产品的原材料制作方法，然后分析组装工序，采用这种。拆卸法"，我们就能弄清这种产品的大至成本"。最后，五十铃就会采用竞争对手同类产品申的最低成本作为自己部件的目标成本。如，五十铃的汽车驾驶装置的目标成本是以其对丰田的同类部件的成本分析为基础，而其挡泥板的目标成本则基于对日产的这类部件作成本分析。

美国公司，尤其是汽车工业的工程师同样采用这种反求工程来研究其竞争对手的产品，但日本公司则经常做这种研究，将其作为目标成本计划的一个不可缺少的组成部分，一旦某公司发现某一个竞争对手减少了某个零部件的成本，该公司就会紧跟着削减同类部件的成本日本公司在制定目标成本的过程中，最为巧妙的是将其目标放在未来的市场，而非今天的市场。NEC的一位财务预算专家安雄其伊说:"我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此NEC制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。

日本公司负责计划和核算成本的专业人材大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。2、采用随时可做某些改进的简单的经营指标来规划和核算产品成本，是日本成本管理体系的另一个突出特点。一般来讲，日本公司的雇主们一开始就便其雇员明确认识到他们的工作是如何转化为表明本公司经营状况的数据的。公司经理们主要使用的直接经营指标有：建一条生产线并生产一定数量产品所需的时间;由于工人的失误造成原材料报废的数量；从外部购迸的零部件由于不合格而废弃的比重等。明确应该考虑哪些指标和不应测算哪些指标，就意味着公司能对下述问题提出正确的答案:我们是否应该推广某种新产品?是否该收缩某种传统产品?某种部件由公司内部自己生产还是从外部购迸较为合算?西方典型的成本管理体系通常的作法是将原料、工资、厂房、设备折旧费及维修费、租金、利息、工程辅助服务费及其它费用支出在某家工厂所能生产的全部产品上分摊。按这种方式分摊费用，虽然能给经理提供制造每种产品所需的成本，但在实际生产过程中所发生的费用往往背离了貌似精确的预算成本。因此，某项新产品也许无利可图，也许恰恰相反。罗斯财务咨询公司的合伙人道格拉斯。萨尔已经注意到欧美公司常见的，由于那种看起来相当精确的成本核算体系而失去了在东方贸易机会。

IBM也正是由于这种僵硬的成本核算体系便其产品定价缺乏灵活性，其结果是，在它与其竟争对手富士通的较量中屡遭挫折。不仅如此，每项产品费用的分摊所花费的精力常常占了用本来应该放在改进产品、降低成本上的时间，从而削弱了价格竞争能力。

二、日本成本管理的成功之本

从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采用目标成本进行成本管理，在所有市场经济国家的企业都是同样有效的，但欧美企业和日本企业采取这种方式的有效性却大不相同，也就是说，假如欧美企业也采取目标成本来进行成本管理，其结果也不可能象日本企业那样成功。在这方面日本公司之所以十分成功，主要取决于以下因素:

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1、企业之间长期稳固的协作关系。在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。设在东京的库帕斯里布兰德咨询公司的总裁熊耳道奇认为，这种以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。

通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使下承包企业达到难度极大的降低成本的目标。曾在一家钢铁公司工作20年的熊耳道奇记得当时丰田汽车公司经常召集其下承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2一3项降低原材料或零部件成本的建议，这成为丰田制定目标成本的一个重要组成部分。2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。如前所述，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。而对于像索尼这样的日本公司来说，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所经营的全部产品它最终结果如何。索尼及其它日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄酌利润，甚至可以暂时亏本经营。

以东京为基地的麦金西咨询公司的凯文琼斯说，"日本公司只要认为生产某种产品具有竞争意义，它们就会毫不犹豫地生产这种产品，并会尽一切努力去使该项产品有利可图。因为它们十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。"再以索尼公司为例，该公司负责产品开发的专家开辟了一条扩大个人立体声组合音响市场的途径，这种被称作皮克斯的组合音响在每个大学的学生宿舍到处可见，索尼公司的经理们深信只要对所渭的皮克斯作一点小小的改进就会在年龄较大的消费者中大受欢迎，但对新产品的利润预测并不十分令人鼓舞，因为虽说公司对皮克斯作了一点改进，但售价却不能相应地提高。尽管如此，该公司仍然决定进行一次尝试，因为该公司确信它能以本集团利润丰厚的产品弥补这种新产品有可能出现的亏损。尝试结果出乎索尼公司的意料之外，这种细微的改进立即立生了良好的效果，该产品不仅没有出现亏损，而且很快成为该产业的样板，从而使索尼公司的组合音响的市场占有率提高到50%。倘若索尼公司这项决策是以单项产品能否盈利作为唯一的依据，索尼公司就不会到得这种意外的成功。

日本大公司为了在白热化的国际竞争中立于不败之地，都力图不为统计数据所左右，在项目投资评估方面，被美国公司视为最为关键的一项指标投资收益率，仅仅是在日本公司经理"工具?quot;角落里才能找到的一个微不足道的统计手段。主要生产微型滚珠轴承的蜂滚珠轴承公司于1989年决定在泰国兴建两家轴承厂，该公司的计划部主任说，"我们事先并未精确的核算成本，计算成本的结果也许会打消我们投资的积极性，但我们着重考虑的是使本公司在世界上独占鳖头。"为了在滚珠轴承行业成为"世界第一"，该公司在泰国投人了11.5亿美元，实现了这一目标。

正如麦金西咨询公司的凯文琼斯和他的同僚龙尾乙原在他们所撰写的一篇文章中所指出的，"在一家日本公司经营的领域里，公司高级经理并不能断定究竟是这种产品还是那种产品带来利润，这对他们来说无关紧要，至关重要的问题是在本公司所经营的行业里，我们是否占据领先地位?本公司的产品和技术同竞争对手相比是否具有绝对优势?"为了在二十一世纪求生存图发展，本公司应采取什么战略?日本公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。这正是日本公司频繁研制出美国公司因成本较高而放弃努力的新产品的重要原因。倘若剔除投资利润率和风险与收益率等统计指标，上述问题对于欧美公司的经理来说是极为模糊的问题，但这些问题却为日本公司为何采取那种独特的方式进行成本管理，提供了一个最好的解释。日本独特的成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占竿返哪勘辍?/p>

巴林银行的财务监管漏洞

巴林银行创建于1793年，创始人是弗朗西斯巴林爵士，由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大的成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。

在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所用资金就出自巴林银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客

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户：英国王室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林家族先后获得了五个世袭的爵位。这可算得上一个世界记录，从而奠定了巴林银行显赫地位的基础。

里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根斯坦利银行清算部的一名职员。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决的许多问题，使工作有了起色，因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将“买进”手势误为“卖出”手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货，等等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误之后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，惟一可行的办法，就是将该荐错误转入电脑中一个被称为“错误帐户”的帐户中，然后向银行总部报告。

里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原来有一个帐号这“99905”的“错误帐号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误帐户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿鲍塞给里森打了一下电话，要求里森另外设立一个“错误帐户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另立一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么帐号。在中国文化里，“8”是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于贴必须是五位数，这样帐号为“88888”的“错误帐户”便诞生了。

几周之后，伦敦总部又打来了电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按规矩行行事，所有的错误记录仍由“99905”帐户直接向伦敦报告。“88888”错误帐户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的“错误帐户”存于电脑之中，而且总部这时已经注意到了新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。“88888”这个被人忽略的帐户，提供了里森日后制造假帐的机会，如果当时取消这一帐户，则巴林的历史可能会重写了。

1992年7月17日，里森手下一名加入巴林仅一个星期的交易员金王犯一个错误：客户（富士银行）要求买进20口日经指数期货合约时，此交易员误为卖出20口，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40口合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户“88888”，承接了40口日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。另一个与此同出一辙的错误是里森的好友及委托执行人乔治犯的。因为乔治是他最好的朋友，所以里森示意他卖出的100份9月的期货全被他买进，价值高达8000万英镑，而且好几份交易的凭证根本没填写。

如果乔治的错误泄露出去，里森不得不告别他已很如意的生活。将乔治出现的几次错误记入“88888帐号”对里森来说是举手之劳。但至少有三个问题困扰着他：一是如何弥补这些错误；二是将错误记入“88888”帐号后如何躲过伦敦总部月底的内部审计；三是SIMEX每天都要他们追加保证金，他们会计算出新加坡分行每天赔进多少。“88888”帐户也可以被显示在SIMEX大屏幕止。为了弥补手下员工的失误，里森将自己赚的佣金转入帐户，但其前提当然是这些失误不能太大，所引起的损失金额也不是太大，但乔治造成的错误确实太大了。为了赚回足够的钱来补偿所有损失，里森承担愈来愈大的风险，他当时从事大量跨式部位交易，因为当时日经指数稳定，里森从此将多交易中赚取期权权利金。若运气不好，日经指数变动剧烈，此交易将使巴林惺芗?笏鹗А＠锷?谝欢问比漳谧龅没辜?呈帧５?993年7月，他已将“88888”号帐户亏扣的600万英镑专为略有盈余，当时他的年薪为5万英磅，年终奖金则将近10万英磅。如果里森就此打住，那么，巴林的历史也会改变。除了为交易遮掩错误，另一个严重的失误是为了争取日经市场上最大的客户波尼弗伊。在1993年下旬，接连几天，每天市场价格破纪录地飞涨1000多点，用于清算记录的电脑屏幕故障频繁，无数笔交易入帐工作都积压起来。因为系统无法正常工作，交易记录都靠人力。等到发现各种错误里，里森在一天之内的损失便已高达将近170万美元。在无路可走的情况下，里森决定继续隐藏这些失误。

1994年，城森对损失的金额已经麻木了，88888号帐户的损失，由201*万、3000万英镑，到7月时已达5000万英镑。事实上，里森当时所做的许多交易，是在被市场走势牵着鼻子走，并非出于他对市场的预期如何。他已成为被其风险部位操纵的傀儡。他当时能想，是哪一种方向的市场变动会使他反败为胜，能补足88888号帐户中的亏损，便试着影响市场往那个方向变动。里森自传中描述：“我为自己变成这样一个骗子感到羞愧--开始是比较小的错误，但现已整个包围着我，像是癌症一样我的母亲绝对不是要把我抚养成这个样子的。”从制度上看，巴林最根本的问题在于交易与清算角色的混淆。里森在1992年去新加坡后，任职巴林新加坡期货交易部兼清处部经理。作为一名交易员，里森本来应有的工作是代巴林客户买卖衍生性商品，并代替巴林从事套利这两种工作，

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基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价格，替巴林赚取利润。一般银行对予其交易员持有一定额度的风险部位的许可。但为防止交易员在其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。在扣失达到5000万英镑时，巴林银行总部派人调查里森的帐目。事实上，每天都有一张资产负债表，每天都有明显的记录，可看出里森的问题。即使是月底，里森为掩盖问题所制造的假帐，也极易被发现--如果巴林真有严格的审查制度。里森假造花旗银行有5000万项镑存款，但这5000万已被挪用来补偿88888号帐户中的损失了。查了一个月帐，却没有人去查花旗银行的帐目，以致没有人发现花旗银行帐户中并没有5000万英镑的存款。关于资产负债表，巴林银行董事长彼得、巴林还曾经在1994年3月有过一段评语，认为资产债表没有什么用，因为它的组成，在短期间内就可能发生重大的变化，因此，彼得巴林说：“若以为揭露更多资产负债表的数据，就能增加对一个集团的了解，那真是幼稚无知。”对资产负债表不重视的巴林董事长付出的代价之商，也实在没有人想像得到吧！另外，在1995年1月11日，新加坡期货交易所的审计与税务部发函巴林，提出他他们对维持的88888号帐户所需资金总是的一些疑虑，而且此时里森已需每天要求伦敦汇入1000多万英镑，以支付其追加保证金。事实上，从1993年到1994年，巴林银行在SIMEX及日本市场投入的资金已超过11000万英镑，超出了英格兰银行规定英国银行的海外总资金不应超过25%的限制。为此，巴林银行曾与英格兰银行进行多次会谈。在1994年5月，得到英格兰银行主管商业银行监察的高级官员之“默许”，但此默许并未留下任何证明文件，因为没有请示英格兰银行有关部门的最高负责人，违反了英格兰银行的内部规定。

在发现总是至其后巴林倒闭的两个月时间里，有很多巴林的高级及资深人员曾对此总是加以关切，更有巴林总部的审计部门正式加以调查。但是这些调查，都被里森以轻易的方式蒙骗过去。里森对这段时间的描述为：“对于没有人来制止我的这件事，我觉得不可思议。伦敦的人应该知道我的数字都是假的，这些人都应该知道我每天向伦敦总部要求的现金是不对的，但他们仍旧支付这些钱。”

从金融伦理角度而言，如果对以上所有参与“巴林事件”的金融从业人员评分，都应给不及格的分数。尤其是巴林的许多高层管理者，完全不去深究可能的问题，而一味相信里森，并期待他为巴林套利赚钱。尤其具有讽刺意味的是，在巴林破产的两个月前，即1994年12月，于纽约举行的一个巴林金融成果会议上，250名在世界各地的巴林银行工作者，还将里森当成巴林的英雄，对其报以长时间热烈的掌声。

l995年1月18日，日本神户大地震，其后数日东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面购买更庞大数量的日经指数期货合约，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。l月30日，里森以每天1000万英镑的速度从伦敦获得资金，已蚪??万口日经指数期货，并卖空日本政府债券。2月10日，里森以新加坡期货交易所交易史上创纪录的数量，已握有55000口日经期货及2万口日本政府债券合约。交易数量愈大，损失愈大。所有这些交易，均进入88888账户。账户上的交易，以其兼任清查之职权予以隐瞒，但追加保证金所须的资金却是无法隐藏的。里森以各种借口继续转账。这种松散的程度，实在令人难以置信。2月中旬，巴林银行全部的股份资金只有47000万英镑。

1995年2月23日，在巴林期货的最后一日，里森对影响市场走向的努力彻底失败。日经股价收盘降至17885点，而里森的日经期货多头风险部位已达6万余口合约；其日本政府债券在价格一路上扬之际，其空头风险部位亦已达26000口合约。里森为巴林所带来的损失，在巴林的高级主管仍做着次日分红的美梦时，终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。

新加坡在1995年10月17日公布的有关巴林银行破产的报告及里森自传中的一个感慨，也是最能表达我们对巴林事件的遗憾。报告结论中的一段：“巴林集团如果在1995年2月之前能够及时采取行动，那么他们还有可能避免崩溃。截至1995年1月底，即使已发生重大损失，这些损失毕竟也只是最终损失的1/4。如果说巴林的管理阶层直到破产之前仍然对“88888”账户的事一无所知，我们只能说他们一直在逃避事实”。

里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”

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会计数字的陷阱

我们试图通过本文向经理人们说明这样一个事实：会计报表结果虽然可以反映企业所取得的成果，但有时却无法指出企业所存在的问题及解决的方法。

有些会计数字会鼓励企业各级员工操控流程，以取得特定的会计结果，从而达到特定的绩效，以获取特定绩效所带来的特定的利益。这段话阐述了一个要害问题：企业不应制定以会计数据为基础的目标来控制相关的员工和流程。所有的经理人们都希望能够取得更好的结果，但他们都面临着同样一个关键问题：通过什么方法？虽然在记帐、资源分配和决策分析中使用的会计信息能为企业提供至为关键的各种信息，但使用会计信息来控制员工和流程，这种做法却经常导致企业无法正确理解自身流程的能力，甚至更糟的是，还会扭曲流程本身。我们通过分析下面这个以实际发生的情况为基础的案例，可以形象地了解单纯依靠会计数据来控制企业的员工和流程、反映流程的状况，是如何导致企业系统受到操控及企业如何错误地向那些负责流程的人们发放奖金的。

某速食早餐食品公司由于原材料的损耗超过了可接受的水平，公司给员工制定了一个凭主观制定的会计目标。如果损耗下降了，公司将发奖金以示表彰。于是员工就采用下面所描述的方法来操控系统。

该公司在其某一种产品中加入杏干。但由于杏干的损耗量明显偏高，引起了公司的关注。按正常情况来说，每盒产品应含有10克谷类和2克杏干。而且管理层也意识到在生产过程中肯定会产生损耗，因而制定了5%的损耗率，即每盒损耗0.1克的杏干。因此每盒产品消耗2.1克杏干是可以接受的。但是在上个月的生产过程中，每盒产品杏干的消耗量却达到了2.5克。

会计部在周报中发现了此问题，因为他们通过拿出库存清单，将库存减少量与每箱所容许的标准量做一比较，计算出所消耗杏干的实际成本和数量。上周他们生产了一共43,200盒谷类食品，共消耗108,000克，即每盒2.5克的杏干。为解决这一问题，管理层许诺，如员工将杏干总消耗量降至平均每盒2.1克，即降至5%的损耗率，即向他们发放奖金。结果不出一个月，问题似乎解决了。于是，管理层信守承诺，随即向员工发放了奖金。

接下来的业务会计报表显示，提供奖金前，整个流程要消耗掉108,000克杏干，即每盒2.5克，不良消耗共计17,200克；但在提供奖金后，整个流程消耗了90,720克杏干，即每盒2.1克，丝毫没有超过原定5%损耗率这一可容许的误差。但就在这时却冒出了另外一个问题。企业市场调研报告指出，顾客似乎对产品中所含杏干的量感到不满意。该公司于是让新近聘用的一位具有流程管理经验的内部顾问来观察其流程到底出了什么毛病。

整个流程中有两道工序与上述问题有关。第一道工序是杏干的收购、准备、贮存以及运往包装工序的整个过程。把杏干用集装箱运到工厂，并在工厂称重。而收货时的重量即成为企业支付货款及预期的5%损耗率的计算基础。在过称收货后，再经过几道清洗和干燥过程，然后把杏干存放于工厂的冷藏设备中。最后，当生产需要时，利用传送带把清理过的杏干从贮存处运到包装流水线。

第二道工序是全自动的包装流水线。在此工序中，人们把杏干和谷类混合、包装并装盒待运。该工序中的最后一步是抽查每盒产品的重量。如每盒产品的平均重量未达到12克，就把短重的产品送到另一条流水线上重新加工。但在此工序的任何时间和地点，包括最后称重阶段，都未使用控制图表（controlcharts）。

根据顾问的要求，公司买了几个称来，用于抽样称量杏干在贮存前后以及包装工序完成后的重量。对于被抽到的产品，要将其中的谷类和杏干倒出，分别称出谷类和杏干的重量。顾问还花了很多工夫观察杏干流入和流出包装流水线的过程。通过对杏干加工和谷物加工两者的观察，顾问最后断定问题出在杏干加工流程，而非包装流程。

通过进一步检查，顾问发现包装机械已经被调整过了，因而造成产品中的杏干添加量减少。但是，调整后杏干添加量的变化并不怎么规则。他发现整个流程的运转速度加快时，包装机械的调整幅度就大，以至加入的杏干量远远达不到2克。这种情况通常发生在赶订单时，因为如果赶订单的话，称量产品的可能性似乎小得多。在其它时间里，也要调整包装机械，但调整幅度不大。顾问确信做此调整的目的是为了遮掩真实的杏干损耗量。

如果管理层不了解流程、流程能力及所出现的误差，相反却依赖于不能反映整个流程状况的会计报表来做出决策，将会造成许多潜在问题。上述例子就说明了这点。由于该公司仅仅依靠会计数据来管理系统，流程管理人员也就得以通过操控系统来控制会计报表的结果。此外，会计报表也未能提供所有问题产生的原因和解决办法方面的任何信息。由于管理层不了解他们自己的流程以及会计报表与流程之间的关系，管理层只是为流程管理人员制定了降低杏干损耗的会计目标，却没有提供任何确定问题产生的潜在原因的方法。在一筹莫展的情况下，流程管理人员只好降低了每盒产品中杏干的添加量，以此来减少流程中的杏干消耗量，并暂时满足了管理层的要求。同时，他们也因似乎干得不错而获得奖金。

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上面的案例表明，虽然设定成本目标是为了降低成本，但人们常常不理解的是，这些目标不是按流程能力制定的，纯粹是管理层主观制定的目标。最终导致的结果是，为了取得这些超越流程能力的目标，导致人们对企业系统的操控和对会计报表数字的歪曲。

所以，我们请经理人们记住，虽然会计数据适用于成本控制流程，却不能启动甚至是提供流程改善活动所必需的信息。而更为重要的是，别再用会计目标来控制和影响员工行为。

通用汽车：卡迪拉克

当劳埃德.卢斯在1986年2月以执行副总裁的身份接手负责通用汽车公司在北美的汽车经营业务时，他提出了四个目标。其中之一是有关通用汽车公司最佳品牌-卡迪拉克的发展目标，即：“重塑卡迪拉克作为世界标准的形象”。卢斯面临的任务是艰巨的。自1959年卢斯进入通用汽车公司以来，美国汽车市场、通用汽车公司以及卡迪拉克汽车都发生了巨大的变化。当时国内市场被三大汽车公司所垄断（通用汽车公司占42％、福特汽车公司占28％、克莱斯勒占11％），而卡迪拉克则是“世界标准”。现在，近30年过去了，时过境迁，国内三大汽车公司的市场份额下降至67．8％，而卡迪拉克在豪华车市场的份额和声誉不仅面临着国内竞争者的挑战，而且还受到来自欧洲及亚洲的竞争者的威胁。

为分析卡迪拉克在市场上的处境，卢斯必须找到几个问题的答案，例如：它所出售的产品是否恰当？产品是否定位在合适的市场上？它的形象适合卡迪拉克汽车购买者所追求的口味吗？广告是否有效地到达了目标市场并传递了适宜的形象？

当前的环境因素

在整个50年代和60年代，能源充足且价格低廉，美国厂家以制造大体积大功率的汽车取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危机导致能源价格上涨，使得国外厂商生产的小型省油的汽车获得了优势。由于节油型汽车的大量涌入，美国国内汽车厂商的市场份额逐渐下滑，从1957年的大约96．5％下降到1973年的85％、1979年的77％，最后1987年降至大约只有68%。其中，大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的日本（包括丰田、尼桑、本田等公司）。西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。像西德的大众、梅塞德斯-奔驰、宝马，瑞典的沃尔沃、沙泊，稍小的一些有法国的标致、雷诺，有时还有来自意大利的菲亚特、蓝西亚和阿尔法罗米欧。同时，在80年代，南斯拉夫和韩国也开始向美国出口汽车（见表1-1，1987年进口汽车销售量）。在整个能源短缺时代及至80年代中期，日元对美元的利率有利于日本，因此它能以比美国和欧洲同类产品更低的成本进行出口，而且日本制造商在生产小型、低能耗和高质量的汽车方面也的确取得了巨大的成功。然而美国政府在通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司的压力下，对日本进口车的数量实行了“自动限额”（或称配额）法案。由于配额限制和80年代中后期的日元坚挺的影响，日本厂商无法再大量出口小型汽车并取得可观的利润了。这些因素使得日本人开始调整他们的产品组合战略，转向出口利润较大、档次较高的汽车。

在日本厂商首先瞄准了小型节油车的时候，欧洲汽车制造商除大众以外，均已瞄准了一个与其不同的细分市场。梅塞德斯-奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等都在不同程度上瞄准了高档车市场。

韩国和南斯拉夫的厂商则瞄准了低档车市场。由于日元对美元和其它货币的坚挺，他们取代了日本而成为美国低档车市场上的主要出口商。美国三大汽车制造商对70年代中期石油成本上升的反应是缩小车型并增加小型节油车的产量。因此，80年代的美国汽车普遍较以往的要小，并且经济。然而当石油价格在80年代中后期稳定之后，美国的生产者和消费者又都分别开始制造和购买像以前那样的大型高功率汽车了。不过，这些汽车较60年代还是要经济得多。汽车的销量与宏观经济状况直接相关。当失业率较低且经济前景看好时，销量就会上升。如果油价预期会上升或不稳定，那么小型节能车的销量就会上升。在80年代中期这样的高利率和经济停滞的年代，国内制造商为了刺激销量，纷纷采取了现金折扣和有吸引力的低息贷款（如美国汽车公司24个月期的利率为0）等促销措施。因而这时期顾客购买的动机不仅是为了获得更为先进的车型，同时也是为了获得可观的销售优惠。豪华车市场的发展

传统型豪华车与功能型豪华车

美国的豪华车市场可划分为两个部分，即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场。美国主要生产传统型车，而欧洲则主要生产功能型车。传统型车的典型代表有卡迪拉克和林肯，其次还有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒。欧洲功能型豪华车的典型有：德国的梅塞德斯-奔驰、宝马和奥迪，英国的劳斯莱斯和美洲虎，另外还有瑞典的沙泊和沃尔沃等。

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传统型豪华车力求对驾驶员的技能要求降到最低。他们在车内配备了豪华舒适如卧室的设备，车开起来非常平稳，以至于水星的电视广告曾夸耀说，一名珠宝匠坐在该车的后坐上仍能在运行时一毫不差地打磨钻石。而功能型豪华车则致力于通过操纵和缓冲系统来向驾驶者及时地提供所需的路面状况信息。在卡迪拉克的历史中，一直有许多车型与它竞争。在30年代，有帕卡、利箭、奥本、弦、帝国和林肯这样一些品牌。到60年代前期，这些品牌中的大多数都已成为记忆，只剩下福特公司的林肯和克莱斯勒公司的帝国（直到1985年）与之竞争这一可观的市场。国内竞争

在卡迪拉克策划它的市场战略时，福特公司的林肯也不甘落后。在1979年，唐卡／林肯系列中卡迪拉克系列中的维乐的车型，尺寸缩小到与卡迪拉克相同的大小（见表1一2，部分车型的特征、数据及比较）。在同一年，马克五型，也就是爱尔多拉多的竞争车型，也缩小了尺寸。新式的马克六型实际上采用了与唐卡同样的底盘，因而它们的大小也是一样的，而且也是第一次配备了4个门。1982年，林肯又推出了大陆，以取代销售不佳的维塞娜。这两种车都是卡迪拉克系列中的塞维的竞争车型，并且都试图吸取塞维的各种优点。新的大陆型车甚至借鉴了塞维的设计风格，尤其是那种“裙撑”式的车尾。1984年林肯的战略开始转变。这一年它推出了马克七型。它不再采用唐卡车的底盘，并重新回到了双门的设计。它同时提供了两种款式：一种是基于设计者系列的传统车型，另一种是功能车型LSC。马克七型采用了新近开发的空气缓冲系统，这在美国其它车型中是见不到的。LSC款采用了升级的运动型装备，比如欧式坐椅和更为有力的空气缓冲系统。随后几年中，为了增加LSC的功能性吸引力，又改进了转速器和高功率发动机。在1988年，林肯推出了大陆型的全新设计。由于在马克七型LSC上借鉴了不少的东西，大陆型车现在好像急于冲出塞维的模式，而不是像早期那样模仿。按照汽车业分析专家马瑞安N科勒以及纽约经纪公司副总裁福曼的看法，“...林肯的新款大陆型车售价在30000美元以下，并且显示了美国汽车制造商能够揉合两个大陆（欧洲和北美）的设计魅力于一体。车身和内部设置带有明显的欧洲风格，而大小和舒适性又是明显的美国式，尽管它能采用更为强劲的发动机。大陆型车的推出标志着福特公司已经成为功能型豪华车市场上真正的挑战者。外国竞争--欧洲

在卡迪拉克度过60-70年代时，欧洲的豪华车也出现在市场上，英国的劳斯莱斯一直以其高昂的价格和精致的手工工艺代表了豪华车的最高水准，因而并非卡迪拉克的竞争者。德国的梅塞德斯-奔驰是另外一种类型的豪华车。如果说卡迪拉克给人的感觉如同卧室一般，那么奔驰车就像一个功能齐全的书房。奔驰的目标不是把人们包在软绵绵的丝绒之中，或是让驾驶者感觉平稳如水，而是通过合理的坐位设计使驾驶更舒适并提供飞快的速度。

今天的梅塞德斯可以追溯到1885年的德国曼海姆。当时卡尔弗里德里希莱茨制造了世界上第一辆汽车。当他人发明并取得了汽油发动机的专利后，莱茨把它用于制造载人的汽车。从一开始，梅塞德斯-奔驰就致力于研制耐用的汽车。公司的全部产品都定位于功能型豪华车市场上的不同价位。普通型的售价仅为30980美元的190-D2.5型车可以与顶级的售价高达79840美元的560-SEC型车共用零配件。这也使得奔驰公司能将精力集中于一个细分市场。同时，奔驰公司也是世界上最大的重型卡车制造商。

在70年代和80年代的交替之际，其他一些欧洲厂商也开始向功能型豪华车市场进军。西德的宝马公司由主要出口双门旅行车转向与奔驰公司类似的车型。宝马的战略与奔驰不同，它更加迎合运动导向的功能型豪华车购买者。

宝马产品系列开始有小型的2门和4门的3系列，中型的4门5系列，以及大型的4门7系列、2门6系列。在过去的几年，宝马公司通过推出上面提到的4门3系列车型扩大了产品线。1987年宝马全新的7系列包括1986年735i型的替代车型和为1988年设计的全新的750iL型。750iL型车是宝马公司在美国所出售的最大、最贵的车，每辆售价70000美元。750iL与稍次一些的735i型不同的是它4.5英寸的轴矩，以及发动机罩和散热挡栅。更显著的是它的12缸发动机。750iL型要比735i型贵13000美元，而且是世界上唯一的12缸5座轿车。

随着功能型豪华车市场的不断增长，许多人都认为奔驰将为豪华车市场上的最终胜利者。（不过，它最近受到了宝马的挑战）当车主被问到对所购车的制造商及分销商的服务的满意程度时，奔驰的车主给出的评价要高于卡迪拉克的车主给出的评价。奔驰公司的产品线与宝马公司较类似，其190级与宝马的3系列，300级与宝马的5系列，S级与宝马的7系列在体积上都是一样的。奔驰公司还生产多种两门小汽车和敞篷车。1987年，奔驰和宝马在美国的销售总和为178000辆，超过卡迪拉克的一半（完整的市场细分销量分析见表1-3）。在豪华车市场上居第3位的德国厂商是奥迪，奥迪主要凭借其车身光洁的5000系列（48057辆）在1985年达到了74000多辆的最高销售纪录。5000系列的车身与中型的奔驰和宝马一样大，但价格要低。然而在1966年，由于传媒报导5000系列装备的自动传动装置有时会自动加速，结果销售开始下滑。到1987年，销量比前两年下降了44．2％。

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1986年，为了重建奥迪在豪华车市场上的形象，公司推出了全新的4000系列替代车型，名为80系列。1989年，奥迪5000系列重新出场，但名称被改为奥迪100和奥迪200。100型和200型在外形上与5000系列没有差别，但内部结构进行了重新设计，而且其装备的引擎体现了新技术的发展，这也是与旧式5000系列不同的。外国竞争--日本

80年代中后期石油价格一直较为稳定，结果许多厂商又开始生产各种功率强大宽敞舒适的大型车。此外，80年代后期美元对其它西方货币如马克和日元相对疲软，使得从西德或日本进口的货物变得昂贵。为了获得能接受的利润，许多出口商提高了价格。厂商价格的上升往往也伴随着汽车档次和质量的提高。

80年代末日元的坚挺使得日本人失去了低成本的优势。日本人不再能像前些年那样制造出价格低廉，能与韩国、南斯拉夫和美国国内厂家相竞争的车型。由于难以获得期望的利润，日本人开发了许多结构紧凑、尺寸适中的车型。这类车包括本田的雅阁、丰田的卡米和克莱西达，以及尼桑的马克西马。

看到德国车在价格和形象上的同步上升，本田公司注意到了这样一个机会：以传统型国内轿车的价格提供欧式功能型轿车。爱曲拉把重点放在分销服务上，结果分销服务和产品质量一起在1988年J．D.强力消费者满意指数排名中列第一。爱曲拉，以及一些随后推出的车型，如丰田的凌志和尼桑的无限，试图迎合那些以前买了廉价进口车，但现在想买档次提高同时又保留了原有进口车优点的车型的消费者。这类车型就包括中型的传奇。传奇车型配备了四轮盘式制动、空气循环系统、强力门锁、电动窗和收放机。像欧洲功能型车一样，爱曲拉也强调操作方便和行驶平稳，为此，传奇装备了有高级赛车性能的V-6引擎，还配置了在本田其它车型中没有的缓冲装置。关于爱曲拉传奇型车，汽车分析家马瑞安N科勒说：“在不到三年的时间里，本田公司的爱曲拉的市场份额将突破10万辆大关，这意味着在这一市场上它将比欧洲的每一品牌都好卖。”梅塞德斯-奔驰公司在美国的市场主管汉斯乔丹说：“爱曲拉是2．5万美元到3万美元的各类车的真正敌手。”

就在爱曲拉不断扩展时，在美国汽车市场上，丰田和尼桑也力争占据一席之地。他们分别推出了凌志和无限。凌志是丰田在1990年推出的。根据《汽车杂志》介绍，凌志LS400型是“车身庞大、车内宽敞、风格古朴”的四门轿车，看起来揉合了宝马和奔驰的设计风格，又带有卡迪拉克蛋形老爷车的挡栅，还有底特律风格的木制内缘和皱皮车内装饰。它采用流线型的设计，4公升的汽缸容积、4个凸轮、250马力的V-8型发动机推动车体以高速行驶。这就足以让奔驰、宝马和美洲虎的设计者努力工作十多年了。

LS400型预计售价大约35000美元，差不多只有同类型奔驰或宝马的一半。凌志将在丰田已有的中型车卡瑞的基础上推出一款中型车。这种ES250将由类似于爱曲拉传奇的高科技V-6发动机推动。一年以后，凌志将再推出一款新车。尼桑的无限将会与凌志几乎同时面市。它的先导车型将会类似于凌志LS400。无限Q45将由一个4.5升V-8引擎推动，售价约为35000美元。在评价这款车的形象意图时，它的高级项目经理说：“我们希望树立豪华车的新概念，建立超越宝马和奔驰的新国际形象。”后者将与较小且便宜的双门车同时推出，后者是在尼桑的豹的基础上设计的。此款车以V-6引擎为动力，售价约为25000美元。无限的第三款车将在1991年推出，它是在尼桑马克西马的基础上设计的中型车，它将与凌志ES250以及爱曲拉传奇齐头并进。（见表1-4，凌志、无限及其竞争者的相关数据比较）凌志和无限都力争在系列车型完备时将年销量达到10万辆。爱曲拉则希望到90年代中期年销量能达到30万～40万辆。卡迪拉克

通用汽车公司卡迪拉克事业部前身是1899年创立的底特律汽车公司，1902年改名为卡迪拉克。它是以200年前建立底特律城的一个法国探险者的名字命名的。卡迪拉克早期由亨利M雷兰控制，他是雷兰福尔各勒股份公司的经理，生产汽车的精密零配件。与曾在雷兰公司工作过的亨利福特不同，雷兰对“大众型车”不感兴趣。雷兰和他的公司致力于制造最好的汽车，尽管在1906年他们的产量创下了4307辆的纪录，卡迪拉克的管理层仍拒绝了继续提高产量的诱惑，全力投人生产高质量汽车。这使它失去最大汽车制造商的位置，但取得了许多技术上的成就，成为领先的高级车制造商之一。

1907年，成立不久的通用公司购买了卡迪拉克，但雷兰和儿子威尔弗却仍留下来继续开发和经营卡迪拉克，就好像还是他们的一样，这样一直持续到1917年他们又开设了林肯汽车公司。后来又把林肯汽车公司卖给了福特汽车公司。雷兰给卡迪拉克留下了影响。他们对质量和创新的追求建立了卡迪拉克“世界标准”的地位。在赢得这一荣誉的创新中有1912年的自动启动装置、1914年美国第一台8缸发动机，还有1929-1930年作为标准设备的同步齿轮系统和安全玻璃。同是在这期间，世界上第一台12缸发动机和16缸发动机也生产出来。30年代末在传统的马车制造业消失以后，通用公司以费雪和霜林来维护其享有的高质量形象。1941年，卡迪拉克成为全自动传动汽车的第二大制造商。在50年代，

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卡迪拉克汽车尾部的设计达到了登峰造极的地步。60年代，车身更长、马力更大。在1966年，卡迪拉克推出它的第一款前轮驱动车爱尔多拉多。而在此以前，这一市场一直被其它公司的竞争者占据着。

在60一70年代流行“更长更宽更低”汽车的时候，卡迪拉克也生产了闻名于世的豪华车。那时，卡迪拉克维乐重量超过3000磅，长度超过230英寸，发动机采用8．2升汽缸，相比之下1988年的维乐只有3437磅重、196．5英寸长、采用8缸发动机，比它所替代的1976年款的发动机小45％。

卡迪拉克朝小型方向发展始于1977年，是对1973年石油危机的反应。新型维乐和霜林比其1976年的车型要短8～12英寸，平均轻950磅，代表了卡迪拉克第一代缩小产品。1979年，爱尔多拉多也改小了。为1979年推出的车型要比1978年短20英寸，轻1150磅。在1985年和1986年，维乐和爱尔多拉多又分别进行了一次缩小，大约才达到它们今天的样子。

卡迪拉克的顾客是那些对传统轿车提出更高要求的人。他们大多是专业人员，收入和教育都处于平均水平以上，而且近几年平均年龄58岁（见表1一5，豪华车市场的人口特征统计）。这些卡迪拉克的消费者早已习惯于购买大型强马力的汽车，不过，这一点在70一80年代开始发生改变。

为了吸引不属于传统卡迪拉克顾客群的年轻高收入消费者，通用公司在70年代推出了一款新车。1975年5月推出的塞维是体积较小、具有国际标准尺寸的卡迪拉克。它有注入式57公升8缸发动机和其它系列特点，这使得它成为世界上装备最好的轿车之一，1981年通用推出了卡迪拉克有史以来最小的车型--西马龙。西马龙和雪维.卡瓦里埃，庞蒂亚克201*，都以"J"级车为基础，它是为与小型的“接近豪华”的进口货像宝马320和稍后些的325i竞争而推出的，1985年，标准卡迪拉克维乐车进行了彻底重新设计。维乐系列的长度缩短了，并且和别克伊莱克拉、奥斯摩比尔98一样采用了前轮驱动（共用某些部件在汽车业中是常用的做法，特别是在美国厂商中，亨利.M.雷兰认为"零件通用"开创了汽车工业的美好前景）。1986年为进一步迎合年轻、且对功能要求更高的顾客，卡迪拉克开始在维乐系列中推出功能型车：图铃轿车。图铃车具有雾灯、尾部防撞板、15英寸铝合金车轮、黑色轮胎、更快的速度和更好的转向功能。

1986年卡迪拉克缩小了爱尔多拉多和塞维（塞维在1979年到1980年又扩大了车型）的国际标准型，这两款车一直与奥斯摩比尔和别克采用通用的底盘。谈到1986年款的爱尔多拉多／塞维型车，卡迪拉克的销售总经理布拉.朴瑞俄说：“我们力争得到这样的评价：在国际上迎合各类卡迪拉克购买者更加个性化的需求。”通用公司设计部主管恰克.乔丹把第四代爱尔多拉多称为“朝气蓬勃的卡迪拉克”，而且说“朝气就是设计风格”。彼得莱文，卡迪拉克特别市场部主管道出了一些对爱尔多拉多／塞维车型基本营销思想的中肯且深刻的认识，他说：“今天我们正在经历一场顾客期望革命，在某种意义上我们在跟随消费者我们的工程师面临的挑战就是开发出更加灵活精确但依然舒适的汽车，因为顾客要求样。”

1987年卡迪拉克推出了其最具特色的车型之一--阿兰特两人座敞篷车。这一车型建立在缩短了的爱尔多拉多／塞维型的底盘基础上，它的车身和内部设备都是从意大利皮林法里那设计制造厂用747运输机每周两次空运过来，然后在美国装配。阿兰特承担了卡迪拉克系列旗舰车型的责任。以57183美元的最低价和6000辆的限量，它是卡迪拉克中最贵且产量最少的车型。

实施这一战略并力求获取在质量、技术和独特性方面的优势并非一件易事。卡迪拉克的总经理约翰格莱腾伯格说：“我们必须非常注意保持正确的平衡。在任何一个方向上走得太远都会导致像卡迪拉克这样的汽车制造商全盘皆输。如果我们在高技术方向走得大远，我们将会失去一些传统型顾客。但如果我们坚持原有的风格，又很难吸引年轻的顾客。为了实现卡迪拉克既保持传统又抓住新的消费群的战略，1987年卡迪拉克的广告突出了“卡迪拉克精神”这一主题。卡迪拉克的各种车型都为体现这一主题而尽力达到以下的目标：想出“最好的设计”；给消费者提供“世界上独有的卡迪拉克：行驶平稳，驾驶安全；还有“精湛的工艺”和完善的售后服务所带来的“最后的满意：心情平静”。

在共性的基础上，每一款卡迪拉克又都有自己的个性。举例来说，阿兰特是“卡迪拉克新精神”，它被设计为使卡迪拉克的舒适与方便能适应欧洲的道路；维乐是卡迪拉克“代表卡迪拉克信念”的车型，即今天的豪华车应反映时代的价值观；霜林的精致型和六十特别型代表了卡迪拉克“丰富的经验”，精致型的卡伯罗莱车顶和剧院灯，六十特别型的英寸加长轮轴使它们成为卡迪拉克C系列（与维乐、别克、奥斯摩比尔共用底盘的一类车）中最豪华的车型；爱尔多拉多代表“飞驰精神”，而塞维则是“优美的真谛”，它们采用相同的底盘，前者是配有使驾驶者身体晃动最少的缓冲系统的工门车，而后者是强调超级享受和其它一些特点的4门车；布罗汉姆精致型代表了大型后轮驱动的卡迪拉克“古典精神”，因为它和竞争者林肯唐卡的需求量都很大，结果它已超过预定生产期3年，且很可能持续到90年代初。最后当然是尺寸最小的西马龙,卡迪拉克“运动精神”的代表，1988年，西马龙由于销售欠佳而停步，使得卡迪拉克的这一精神主题间断。

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为了打响“卡迪拉克精神”，卡迪拉克1987年全年在电视广告上花费了35334300美元，比1986年增长了32．5％。而同期宝马的电视广告花费了45498700美元，爱曲拉几乎与卡迪拉克相等，为34428500美元。卡迪拉克1988年的电视广告预算增加到54126200美元。

卡迪拉克是通用公司的豪华车市场部，它与公司的其它车型在市场上的配合状况如图所示（见图1一1）。1986年，卡迪拉克定位于高价市场，为消费者提供保守型但距离保守与前卫之间的分界点并不远的家用和个人用车。通用公司1988-1989年的目标显示了卡迪拉克除了价格将持续上升以外，仍将保持其基本市场定位。总经理格莱腾伯格说：“我们的目标是使每一款卡迪拉克在外表、形象、特点和质量方面前进，我不希望像梅塞德斯一奔驰那样按销量加权的平均售价达到43000～44000美元，但我希望提高档次。”卡迪拉克1989年的产品线中，有25000美元的维乐*26000美元的布罗汉姆，还有30000～40000美元的霜林。爱尔多拉多最低价约27000美元，塞维则是30000美元。当然，阿兰特还是最贵的，售价57183美元。问题

在其历史中，卡迪拉克一直是最好的豪华车的同义词。早年在雷兰家族的领导下，公司获得了皇家汽车俱乐部颁发的杜脱菲奖。卡迪拉克不仅因其技术出色和创新优异获得了这一令人垂涎的荣誉，而且也是唯一两次获得该奖项的公司。雷兰离开后，在相当长一段时间内，卡迪拉克仍致力于生产优质豪华车。在1978年车型中，卡迪拉克创下了350813辆的销量记录那年直到1983年，卡迪拉克一直保持了豪华车市场三分之一的份额。1987年，卡迪拉克占据了不到1／4的平均份额，以前很受欢迎的车型也卖得很槽。1985年*爱尔多拉多和塞维分别仅销售了66863辆和32986辆。紧接的一年，这两种车经过重新设计的稍小些的车型只卖了它们的替代品的45％。1987年的销售状况更糟糕，阿兰特的销量也令人失望。双门敞篷阿兰特本指望第一年能售出6000辆，但到年尾只售出了2500辆（见表1一6，各车型的销量以及表1-7，各车型的售价）。

对卡迪拉克及通用汽车公司北美区执行副总裁卢斯来说更重要的是，它在豪华车市场上的声誉不断下降。浅层次看，原因是多方面的。首先，卡迪拉克被传媒称为“类似车型”。维乐和霜林很像别克伊莱克拉和奥斯摩比尔98。这种感觉在林肯唐卡的电视广告中明显地体现出来：在一个酒店门前，当服务生把卡迪拉克、别克和奥斯摩比尔三辆车同时开出来时，它们的主人甚至不能辨认出哪一辆是自己的。通用公司的一名员工承认，“卡迪拉克，有人会说卖了300000辆别克。”卡迪拉克在70年代未和80年代初的创新也是一个应被考虑的因素。一种在改进的汽油发动机基础上研制的8缸柴油发动机在其可靠性被证明为是灾难性之后，下马了。这种发动机计划根据需要安装8缸、6缸或4缸，但最终由于缺乏可靠性而遭到扼杀。

1988年9月27日，消费者权益活动家拉尔弗雷德发表了一个名为“卡迪拉克--心碎的美国”的报告。根据雷德的说法，之所以发表这一报告是因为收到了许多愤怒的卡迪拉克客户的投诉信件，他们认为25000美元的投资理应获得更好的质量。通用公司则认为雷德的看法是过时的、不公正的，而且也是不准确的。当卢斯面临这样或那样的问题时，他的任务并不轻松。卡迪拉克的质量和设计是这些问题的唯一原因吗？也许是广告和形象传递给了不恰当的消费者，也许是忽略了真正的顾客群。预期这些问题的后果也许简单，但要找出解决办法以重塑卡迪拉克世界标准的形象就是真正的考验了！

车行风光无限好

1918年，美国人沃尔特.雅各布（WALTERJACOBS）在芝加哥一个不大起眼的小巷里，开始经营一个由12辆黑色福特T型汽车组成的车队，车队上的广告牌上写着："您是否知道，您可以租一辆汽车，自己来开。"汽车租赁从此诞生，沃尔特.雅各布也成了汽车租赁业创始人。八十多年过去了，国外的汽车租赁业已经形成了相当的规模，而在中国，汽车租赁还处在起步阶段。起步：迎着朝阳上路

中国的汽车租赁公司诞生于1989年，当时的目的是为筹办亚运会服务，经营对象是机关团体。1995年，北京出现了第一家开展个人计时租赁业务的汽车租赁公司，随后在各个大中城市中陆续出现。汽车租赁在中国的兴起，存在多方面的原因。首先在现代交通日益发达的今天，汽车已成为最重要的代步工具之一，随着学开车、领驾照的人不断增多，汽车租赁有了越来越广阔的市场。国内拥有驾照的人有4000多万，而汽车拥有量只有1400多万，201*多万近3000万的人"有本无车"，28%的广州人、19%的北京人、12%的上海人拥有驾照，但汽车保有量有限，想开车就要另寻途径。其次从经

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济角度考虑，租车是很划算的选择。不管是对个人还是对企业，买车都是比较大的投入，购车的手续多，养车费用高，如果车辆的利用率不高，闲置时间长，从收益和成本的关系来看是不经济的，而且一旦出现交通事故，处理手续又过于烦琐。租车则有很大的灵活性，既不会占用大量资金，也不会出现闲置，车况可以得到保证，加之租赁车型可选择，满足了客户多样化的要求。

有这样的需求空间，汽车租赁业的供应状况又如何呢？据统计，目前全国汽车租赁公司有400多家，租赁汽车总数为4万多辆，差不多是1000个有驾照的人当中只有一个人可以租到车，远远不能满足市场需求。因此一些发展健康的公司日出租率总可以保持在80%以上，节假日更是能达到100%，到了"五一"、春节等一些长假大假，想要租车甚至必须要提前十几天、一个月预定才行。如此说来，把汽车租赁称?quot;朝阳产业"绝不为过。前景：洋车之鉴

中国汽车租赁业的发展前景空间到底怎样，我们不妨先看看了国外汽车租赁业的现状。在发达国家，汽车租赁业已经走过了几十年的历程，但依旧发展迅猛，每年的收入以20%的幅度递增。汽车租赁业的蓬勃发展与汽车工业本身发达程度息息相关，很多大型汽车租赁公司背靠知名的汽车生产厂家。美国赫兹国际租车公司（HentzCarRentalCorporation）是全球经营规模最大的汽车租赁企业，它的股东名单中就包括了福特、马自达、尼桑、丰田等这样的国际企业。

完备的信用体系使得国外的租车手续相当简便，甚至在拥有驾照号码、身份证号码、社会保障号码这样几个号码的情况下就可以到租车。信用体系同时还体现在租赁销售上，以一家通用汽车加盟销售商为例，它新车、旧车兼营，业务方式非常灵活，一是现金销售，二是信用销售，三是租赁销售或叫分期付款。第三种方式占总销售量的50％左右。他们与美洲银行有长期合作关系，银行给销售中心一个贷款额度，中心在额度范围内运用，通常是根据客户信用情况，确定一个贷款额度和信用等级，经银行同意后，即可办理租车，一般2个小时即可完成全套租车业务。客户信用等级不同，租赁首期付款额也不同，一般是车价的10%。信用等级不同，车价也不同，老客户信用等级高，车价优惠得多。

租赁期多为3年左右，高档车可以5年。因为新车价格越来越高，长租成为他们经营的主要方式。客户租赁期满，车由银行收回，委托拍卖公司拍卖处理。如客户愿意购买，按核定的残值付清余款，即可获得车辆所有权。汽车租赁市场是座桥，新车通过租赁后，再流通到二手车市场。在德国等发达国家，６０％的消费者购买旧车，只有40%的人直接买新车。有发达的二手车市场，租赁公司的旧车有了出路，极大的解决了租赁公司的后顾之忧，同时还加速了车辆的购买和车型的更迭，反过来也支持了汽车工业的发展。

汽车租赁在国外分为商用和旅行用车，这和国内把租赁用户分为企业和个人多少有些相象。异地租赁是通常现象，这源于汽车的普及率和人们对汽车租赁的认知程度都已经达到了一定高度。网络化是汽车租赁业全球趋势，世界第二大汽车租赁公司ＡＶＩＳ可以在全球１７４个国家布局，使它的会员做到"一国入会，各国租车"；赫兹是国际汽车租赁第一品牌，拥有80多年的历史和租车领域的经验，业务遍及全球140多个国家，经营网点6500多个，全球营运车辆超过55万辆，一次就要购入5万辆以上的新车，超过我们全国租赁汽车的总数，在全球201*个机场设有服务处。如此庞大的租赁网络，带来了全球范围内的巨额利润。制动：后劲不足

和国外相比，中国汽车租赁这项"朝阳产业"还没能完全发动起来。北京市注册从事汽车租赁的企业有223家，真正开展业务的只有80余家，达到北京交通局汽车租赁资质标准的甚至只有6家；上海的情况更加不如人意，２０００辆左右的租赁汽车数量和普遍偏低的出租率，让大多数租赁公司只能在生死线上徘徊。是什么原因造成汽车租赁业后劲不足呢？第一.企业缺乏政策的外部引领和行业的内部规范。汽车租赁涉及商业、交通、公路等多个部门，但是目前有关部门尚没有给汽车租赁一个较明确的定位，因而，也就没有具体管理部门负责指导业内企业建立行业规范，提供政策帮助。同时，尚未成立便于业务协调的行业协会，因而众多的汽车租赁公司还处于各自为政的经营阶段，极大地影响汽车租赁业的整体发展。第二.风险过高，缺乏相应的防范体系。以天津为例，汽车租赁业刚刚起步时，天津有20多家汽车租赁公司,但几年内相继垮掉，除了自身存在经营问题，频繁丢车是其中重要原因，各汽车租赁公司丢车率一度高达10%。据业内人士说，现在的问题是这种情况很难定性，除非租赁公司有证据指认诈骗，公安部门才能介入；大多数情况下，只能算作经济纠纷，保险公司也不提供任何赔付，租赁公司的损失短时期内甚至根本无法挽回，损失很大。

第三.相关行业支持不够，影响行业利润。汽车租赁业要快速平稳的发展，需要很多与之相关行业，尤其是汽车业、银行信贷业的支持。汽车工业与租赁业的最大契合点体现在汽车的价格与销售方式上。我国的汽车工业本身还处在"弱质产业"阶段，制约着租赁业的进一步发展。销售方式缺乏灵活性，限制了汽车租赁公司在资金不足的情况下业务扩展的规模；二手车市场不发达，汽车租赁公司的旧车无法实现其应有的价值。至于银行信贷业，据了解，在一般情况下，银行不为

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租赁公司提供购车贷款，这样大多数业内公司只能全额投资购车经营，投入巨大，但投资回报周期长，一般车辆出租2至3年才能收回成本，这时，车辆磨损相当严重，只能折旧出让，全部更新。而随着国产、进口轿车价格不断下调，出让价格势必降低，利润也就越来越低，这将极大影响业内公司的经营信心。换挡：出路所在

汽车租赁后劲不足,想要加速,首先就要换挡。具体来说,要从以下几个方面入手:

第一.行业内部规范,政策“扶优扶强”。没有相应行规,在行业发展初期容易导致无序和恶性竞争。许多中小投资者以为汽车租赁的钱好赚，盲目上马,造成租赁公司始终在低层次上重复建设,不能形成发展所需的规模。行业要得到提升,必须还要处理好自身形象的问题,这也需要做出一定的统一规范。在政策方面,国内对这一"朝阳产业"的扶持还远远不够，主要表现在对车辆上牌的限制上。国外大多数国家已经取消对新车上牌的定额限制，在国内短时间内是不可能做到这点的,租赁公司制定发展计划，首先得看有多少牌照指标，单单是有资金、有实力，拿不到上牌指标一切就都白费。购车和车辆置换时不仅没有免税或优惠等扶持的政策，还要交纳１０％的附加费、车辆保险费、养路费,合计起来都是不小的开销,租赁成本难以降低,最终还是转嫁到了消费者身上。价格得不到解决,汽车租赁难以进入寻常百姓家。事实上,由于汽车租赁业涉及的部门广泛,国家对它扶持会产生带动其他产业发展的乘数效应。北京市已经开始了一些针对汽车租赁的"扶优扶强"政策,这对业内的规划、整顿,促进行业整体的发展可以起到积极作用。第二.积极与相关行业联手,共同发展。汽车工业应该是汽车租赁业的最大支持者,因为后者的收益走向正轨后,它也是最大受益者,汽车租赁行业有极强的购买力，汽车生产厂商如果意识到这点,积极地与汽车租赁公司合作，一来汽车销售量本身会上升,二来通过对汽车租赁市场的介入和占领，可以增加品牌的认知度,扩大市场占有率。我国的汽车生产厂家并不一定看清了这一市场，但汽车租赁公司一定要明白自己的价值,主动与生产厂家联系合作,结果必然是互利的。这里所说的相关工业还包括前文所提的银行信贷业,新车购买、旧车出卖甚至租赁者的信誉认证都需要信贷业在资金、信息方面的支持,良好合作会带来利益共享。种种合作已经有企业在进行,但只能算刚刚开始,并不普遍,甚至在合作中还可能出现令人失望的状况,但对于汽车租赁来说,是一种必然的趋势,不但不能逃避,更要努力去做好。

第三.寻求与国外企业的合作。国外的汽车租赁业已经发展的很成熟,一方面我们可以借鉴它们的管理经营经验,提升我们的行业服务质量,另一方面,通过合作,国内国外市场的资源可以共享。不过在现阶段,这种合作还存在困难。国内外汽车租赁业不在一个发展水平上,中外合作者看待合作的立场存在很大差异,但有一点是国内外企业的共识,就是随着经济全球化的发展,租车不但可以在异地,更有可能是在异国。没有一家汽车租赁企业能在全球所有地方开展自己的租赁业务,但通过跨国合作,可以做到很多一家企业无力做到的事情。中国的汽车租赁业不但不怕加入WTO,反而盼望着与国外企业的交锋与合作,不但因为差距大造成赶超的余地也就大,更是因为国外的经营理念可以使国内的一些比较滞后的制度得到改观,从这个角度讲,合作具有多重意义。案例：今日新概念汽车租赁

北京今日新概念公司是北京最早开展针对个人的汽车零租业务的企业，也是目前中国汽车租赁业中规模最大的企业。今日新概念的业务始于1995年，当时在91、92年的学车潮流的带动下，北京有了很多"有本无车"的人，驾校有计时班，但没有一家汽车租赁企业面向个人租车，今日新概念在此时率先开展了针对的个人汽车零租业务，并推出了以小时为单位的租赁服务，这对刚刚拿到驾照却没车开的爱车族来讲，无疑是个实践的机会，而对今日新概念也是事业的开始。刚开始租赁业务的今日新概念只有10辆客货两用车，随后伴随着业务量的不断增长，到1996年中旬，车辆数到了50辆，车型也有所增加。此时今日新概念又迈出了突破资金限制对业务影响的最大一步：和汽车生产厂家达成分期付款购买新车的协议，用有限的资金激活了大量资产，新车投入运营后，很快就又收回成本再用来购买下一批车辆，到1997年6月，车辆数发展到了201*多辆，几乎呈几何级数增长，为业务的进一步发展拓展了空间。

尽管如此，最初的经营也并不是一帆风顺，"骗租"是当时面临的最大困难，这在汽车租赁业是个普遍存在的问题。今日新概念意识到应该建立自己的信用体系，于是在1997年底开始了会员服务的建设，用自己的一套认证制度去考察客户的资信。到1998年的下半年，会员制度已相当成熟，不但基本上杜绝了"骗租"，还扩展了会员网络，至今仅在北京地区的会员就已发展到万名。解决了这个问题，又凸现了新问题，目前今日新概念面临的新困难在于汽车市场的不成熟，体现在汽车的价格、车型、性能价格比等方面。汽车价格不稳定，有时刚刚购入一批新车，厂家的价格就下降了；还有租赁寿命期已满的旧车，其出路得不到很好的解决，这些都会影响了公司购买新车、引进新车型的的积极性。好在入世在即，汽车市场也感受到了来自国内外的种种压力，在朝着更好的方向发展，今日新概念对此也充满了信心。

今日新概念公司的副总经理肖晶磊把汽车租赁业的竞争分为四个层次：价格竞争、服务竞争、网络竞争以及企业文化竞争，企业在不同的发展阶段，竞争的层次也有所不同。价格是企业在最初阶段的竞争手段，汽车租赁行业激烈的价格竞

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争出现在1997年，很多企业从价格入手打开了市场。服务竞争在汽车租赁业中表现的也很明显，对于汽车租赁，消费者刚开始还只是认为它是一个交付押金、提用车辆、还车退还押金的简单流程，并没有什么其他要求，今日新概念推出了一系列服务，比如24小时免费救援、满油箱发车、免费提供替换车辆等，当服务普遍被同类企业所采用、在行业内标准化之后，服务竞争也就结束了。现在的今日新概念，正处在网络竞争的层次，用肖晶磊的话讲，是在网络竞争的初级阶段。网络化对汽车租赁业有着更为突出的意义，拓展异地租车是汽车租赁业的一个必然趋势，这种扩展需要地区与会员两个方面的网络支持。

1997年，今日新概念作为中国第一家以特许经营为基础、以发展会员为依托的汽车租赁企业，开始了全国汽车租赁网络的构建，至今已在全国9个城市有特许加盟店，30个城市有自愿连锁店，光是在北京地区就设有8个门店。尤其是在1998年把公司的总部移至首都机场，具有战略性的意义。机场是城市的门户所在，对汽车租赁企业来说，占领了机场，就是把握了商务交通的命脉。今日新概念在机场航站楼内的汽车租赁服务处的业务还很少，但从长远的角度考虑，实际上在中国，网络竞争才刚刚开始，今日新概念树立了一个理念：我们认识到了异地租赁的潜力，我们是最好的。至于第四个层次企业文化竞争，则是最高层次的竞争，企业发展到一定程度上，企业文化才会被认知，当企业的外延已经不存在区别的时候，获胜就要靠内涵上的优势。

今日新概念很符合它的名字，是一个让概念走在行业前沿的企业，不但第一个开展零租业务，第一个在机场设置租赁门店，还率先推出“长期租赁，产权奉送”的车辆销售概念，第一个开发和使用计算机租车预定系统。作为一个民营企业，今日新概念不乏灵活的机制，但在资金与融资方面还缺乏一定的支持，这可能也是很多汽车租赁公司进一步发展的瓶颈所在。在现有的资金条件下，今日新概念的宣传很到位，它每一个门店外都有一块非常醒目的广告牌，充分发挥了门店的使用效率，比如说北图店的广告牌，在很远的地方就能看到，凭借北图的地理优势，宣传效果非同一般。这样做不但提高了企业自身的知名度，还扩大了人们对汽车租赁业的认知，对行业和企业都是一件好事。

看到国外汽车租赁市场的现状,我们有理由相信,我们的汽车租赁业不但有发展空间,更蕴含着巨大的利益。中国的汽车租赁市场,发展时间虽短,但已经开始有了成为发展最快的行业的趋势,这和经济整体的发展有关,也和人们对这个行业的认知不断提升有关。从企业为了节约日常开支,到个人为了方便假日旅行,再到开始有人为了孩子高考出行,越来越多的租车需求让投资者看到了汽车租赁业的美好前景。北京是汽车租赁业发展比较超前的地区，其从业的企业数和租赁汽车数都达到了全国的50%左右，有这么多的公司参与竞争，想要加入最好在融资方面入手；从全国来看，汽车租赁业发展还很不平衡，存在相当大的地区差异,但随着经济的进一步发展,这种差异反而是巨大的潜在市场,加之行业管理也在不断跟进，汽车租赁业的未来一定会风光无限。

世界最大的金融丑闻----住友

早在I6世纪时，住友家族因在四国岛上开创并经营一座铜矿而日益发展壮大，成光日本官方指定的供铜商，主要服务于当时日本一些极具实力的名门望族，其中包括在1603－1868年间统治日本长达200多年的德川幕府。当时，该家族的掌门人自豪地宣称，住友商社是全球最大的铜出口商。

19世纪中叶，日本市场逐步对西方开放，住友商社也更为广泛地在冶铜及炼钢等领发展起来。到20世纪初，住友家族已经迅速发展成为日本国第三大金融财阀。

本世纪30年代及第二次世界大战期间，一些颇具政治影响力的垄断集团成为日本军国主义的主要追随者，住友财团也不例外。在此躬间，住友财团的家族集中化更加明显，该财团的大部分产业都集中到了住友家族手中。到I937年，住友家族的第16代传人已经掌握了财团股本总额的90%之多。

日本战败后，各财阀在美国的限制下纷纷解体而改组成为企业集团。住友家族在日本政治经济上的影响力也大大削弱。但是，随着战后日本经济的复苏，住友财团又东山再起日益发展壮大。从那以后，住友商社更加广泛地参与国际间金属、机械、石油、化工、食品及纺织等领域的贸易活动，成为住友财团的核心企业及日本四大贸易商之一。1995年会计年度，住友在全球的总销售额达16兆日元，合IA68亿美元之多。

1996年6月，住友家族面临着历史性大灾难。而且这一灾祸又恰恰是在曾住友家族带来滚滚财源的法宝铜上面闯下的。肇事者是有色金属交易部部长首席交易商滨中泰男。滨中泰男有两个绰号十分耐人寻味，一个是"百分之五先生"，一个是"锤子"。前者是圈内人对他的能力的尊称，而后者正刻画了他的性格。

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圈内人士之所以称他"百分之五先生，是因为滨中泰男所带领的住友商社有色金属交易部控制着全球铜交易量的5%之多。由此可见滨中泰男在国际铜期货交易上的显赫战绩，同时也反映出住友在这上面的买卖决策对国际铜市场所能造成的重大影响。

"锤子"是从滨中泰男的英译名称YasuoHamanaka演绎而来的，因为滨中泰男在英语中的读音与"锤子"十分类似。但这个雅号之所以能叫开来，更主要是因为它正反映了滨中泰男在交易中所具有的锤子一般坚硬的性格。这种性格促成了他的成功，但或许也正是这种性格又铸就了他的失败。

1970年，年仅22岁的滨中泰男加盟住友商社。从那以后，他在国际铜市上连续征战了20多年。滨中泰男能长期保住这一身份，是极不寻常的。据日本商业内部人士介绍，日本的交易行通常在两至三年间便调整一次交易员。由此可见滨中泰男在交易中的能力非同一般。

70年代末，滨中泰男终于有机会到伦敦金属交易所参与金属期货交易，当时他主要做的是锡和镍的合约。

刚开始时，他没有什么名气，只不过是一名普通的职员。但仅仅几年时间，滨中泰男就开始显露其英雄本色。到I983年，他的铜交易量每年就已经达到I万吨。到80年代末，他已经在国际期铜大户中拥有了一席之地，"百分之五先生"和"锤子"就是这时候喊出来的。但是，可能谁也没有想到，滨中泰男后来会犯下如此"前无古人"的超级失误。在他给住友商社带来高达40亿美元的损失后，人们已完全改变了对他的看法。住友商社总裁秋，山富一不得不承认重用滨中泰男是一个错误，并宣布解除滨中泰男的职务。他十分沮丧地说

"在我的印象中，他十分富于自制力，而且也十分讲究逻辑，于是我信任他，并委任他为首席金属交易员。但我现在感到非常失望！"滨中泰男的错误是利用公司的名义以私人帐户进行期铜交易，正是他的"锤子"性格，亦即"死多头"给他、也给住友商社造成了18亿美元的巨额损失。滨中泰男在期铜交易中所持有的是多头头寸，即大量买进期铜合约，这在铜价上涨之

江时无疑是获利的，滨中泰男曾经为此暗喜。但是，自1995年以来，国际铜价一跌再跌，I995年1月20日的国际铜价还高达每吨3075美元，到l996年初，却跌至每吨2600美元以下。铜价的连续下挫使得滨中泰男的多头头寸赢利不仅损失殆尽，而且造成了相当严重的亏损。其实，据伦敦金属交易所总裁大卫金介绍，早在1991年末，他们就已注意到了滨中"秦男的行为，并数次对他提出过警告。1991年11月，金收到了DLT经纪公司总裁施瑞尔凯德的来信，信中披露了滨中泰男要求他向其非法提供虚假交易证明，并建议对滨中泰男进行调查。这位负责交易的总裁还不止一次地召见滨中泰男以及另一位交易员。I99"年底以及1993年，伦敦金属交易所几次对住友在该交易所铜市中所持有的头寸规模表示担忧。

1995年10、11月份，大卫金意识到期铜各月合约之间价差的不合理状态，要求董事会展开详细调查。在对每个客户各个合约上所持有的头寸，及交易所仓库中仓单的所有权有了清晰的了解之后，伦敦金属交易所专门成立了一个由相互之间毫无联系、没有根本利害冲突的专业人士组成的特别委员会，就如何处理进行了探讨。这个特别委员会包括行业若名律师和资深监管人员等。

但是，正是滨中泰男的"锤子"性格再次将他推向深渊。他天真地认为，凭借其雄厚的资金实力必将扼住铜价连续下跌的强劲势头。基本面的不佳表现在他日益发胀的头脑中已经显得不再重要，于是在他的操纵下，伦敦交易所铜价果然在1995年末略微持稳。

铜价的反常波动再度引起了英美两国证券期货监管部门的共同关注，滨中泰男企图操纵市场的行为也逐渐败露。监管部门的追查以及交易大幅亏损的双重压力，使滨中泰男难以承受。1996年5月，伦敦铜价已经跌至每吨2500美元以下，有关滨中泰男将被迫辞职的谣言也四处流传。商业内人士担心，一旦这样一位对铜价起巨大支撑作用的显赫人物退出，国际铜价又如何能挺得住?于是，在这些传闻的刺激下，大量恐慌性抛盘使得随后几周内馆价重挫25%左右。

1996年6月5日，滨中泰男未经授权参与期铜交易的丑闻在纽约逐渐公开。1996年6月24日，住友商社宣布巨额亏损I9亿美元并解雇滨中泰男之后，铜价更是由24.小时之前的每吨2165美元跌至两年来的最低点每吨1860美元，狂跌之势令人瞪目结舌。按照当时的价格计算，住友商社的亏损额约在18亿美元左右，但是接锺而来的恐慌性抛盘打击，使住友商社的多头头寸亏损扩大至40亿美元。

事发之后，人们都在捉摸到底是谁赚走了住友的钱，因为这不是一般的商业好奇，而是这些资金的去向在某种程度上决定未来谁会在期铜市场上起更大的作用。期货交易是零和交易，有人亏必定有人赚。那么住友的巨额亏损资金到底流到了谁的手中?

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目前，在国际期铜中放空的主要有一些国际基金，其中包括美国金融大户。在80年代英磅危机中一举"打败"英国政府而举世闻名的索罗斯旗下的量子基金，以及罗宾逊的老虎基金，加拿大富豪布莱克和至少一名欧洲知名金属交易商。一些交易人士认为，目前这些基金已经或多或少地控制住了大局，但是它们在这埸风波中获利多少，以及对今后铜价能够带来的影响依然鲜为人知。

不过索罗斯的发言人6月18日在纽约极力否认，并表示索罗斯并禾介人这个市场，而且与滨中泰男无任何业务往来。这样，是谁赚走了住友商社的钱顿时成为一团迷雾----毕竟与财大气粗的住友财团作对还是小心点为好，赚了钱也不要声张。

目前，国际铜价虽基本持稳，但是风光已去，而且交易商们普遍认为一旦住友多头平仓，铜价必将继续走低。但是美国信享银行和美澳交易商们都在猜测，住友可能早已平仓因而市场不必太过忧虑。然而日本和亚洲的金属交易商们则对此持审慎和怀疑的态度。

总之，一旦住友商社在国际期铜中强劲的多头地位有所动摇，国际铜价势必将继续走软，更何况近年来全世界铜的生产速度远远高于消费的增长。因此，有交易人士预测，今年下半年国际铜价将会在每吨I750~I950美元之间波动，重返每吨200O美元以上只不过是一个奢望。

住友事件发生后，该商社总裁秋水富一仍然在公告中信誓旦旦地强词，住友商社将保持正常运作，并继续积极广泛地参与国际期铜及其他商品的交易。而且，尽管遭受巨大损失，住友商社的金融体制及资金实力依然强劲雄厚。但是，世界著名的信用评级机构标准普尔(亚洲)公司己经将住友商社的短期信用评级由A-1＋降到A-1，还表示将对住友商社及其两个分支机构继续进行信用考察。纽约的穆迪信贷评级机构也?quot;住友事件"后发表声明，计划将住友的高级债务等级AA-3降低。

秋水富一还允诺住友商社将积极与美国商品期货交易委员会、英国证券投资委员会以及日本有关部门进行合作，就此事进一步展开谰查。伦敦金属交易所也召开紧急会议，拟定了许多应急措施稳定交易，纽约及日本国内各金融部门也相继采取了行动，力求把"住友事件"给市场带来的动荡控制在最低限度。

苹果公司生死存亡之际

我和别人一样是个梦想家，但我也是个现实的商人。

----MichaelSpindler，苹果公司总裁

一、临危受命

1993年可以说是苹果公司的生死存亡之际，面对Macintosh计算机的大幅滑坡，前总裁约翰斯卡利被解职，很多员工被辞退，季度亏损达1.88亿美元。苹果公司正处于风雨飘摇之中。6月17日，苹果董事会邀请公司总部负责生产的首席官员迈克尔斯平德勒进董事室，直截了当地说，董事会打算任命斯平德勒为新的总裁，给他15分钟的考虑时间。斯平德勒是1980年离开英特尔公司加盟苹果的，1987年成为苹果公司欧洲业务经理。两年内便便销售额翻了1倍。1990年他到总部主管生产时，很快策划了苹果公司向低成本计算机突破的首次行动，即Mac，Classics型计算机。

这时，51岁的斯平德勒似乎看到自己是位祖父，抱着孙子，悠然地坐在西红柿地里说:"我用不着当总裁。"突然，热泪拥上他的双眼，他高举拳头，颤抖着声音作出了接受的决定，因为他自信:"我们能够取得胜利。"

斯平德勒是个习惯于实干、讲起话来象打机关枪的德国式企业家，一向要求下属实求事是，掘弃夸张，制定计划要有数字、分析和目标，不要"瞎猜"------这是他对，"科学的胡乱猜测?但在随之而来的1993年10月的销售讨论会上，斯平德勒在全国各地而来的201*名销售代表面前，他机关枪似的提出一个又一个要用更负责的行为取代过去畏缩的计划，他敦促大家不要缩手缩脚，并大声疾呼:"我们公司不是窝囊废@"这时员工所看到的是一种对公司的强烈感情，一种苹果公司创始人史蒂文乔布斯经常表露的感情，一种苹果元老们缠怀的感情，它正是公司当年辉煌的源泉。二、危险边缘几年来，苹果公司在世界的份额一直在10~14%左右徘徊，1994年上半年更是从1993年的14.2%下降到10.8%，红火的家用电脑市场，原来一直是Maccinrosh的天下，然而现在却面临第一把交椅要落到康柏或惠普头上的危险境地。截至到1994年底，康柏的销售额达到105亿美元，而苹果公司则只有94亿美元;同时，由于计算机销售额下跌，苹果机就不能吸引软件来推动未来的销售，如1994年第二季度，运行微软Windows软件的电脑应用程序销售扩大55.2%，为10.5亿美元，而苹果的Mac应用程序仅增大9.5%，为2.76亿美元，而整个市场销售总额的增长速度是16.2%。

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这一危险的边缘需要调动斯平德勒所有的激情与智慧来扭转形势，斯平德勒的目标是让Macintosh的平台-----苹果机和机器人-------的市场份额在5年内翻番，达到20%。公司副总裁，个人电脑部总经理伊恩迪克里说:第一个5%将来自于苹果公司产量增加，以便5年内每年赢得1%的市场份额，其余可望来自第一批Mac机器人。

能做到吗?分析家们认为如果苹果公司在其强项上保持领先，同时在其他方面积极扩展的话，还有机会回升到I4始的高峰。苹果公司的最大市场是教育领域，占28%的市埸份额。但这也仅仅是该行业的一小部分。苹果公司的第二大市场是家用电脑，也就在这个领发展潜力最大。预计今后4年，家庭市场的需求将翻一番。所以，如果苹果公司能顶住其对手的强烈攻势自然也就会赢得更多的全球市场份额。苹果公司的最弱项是在最大的市场上:对企业的销售Mac只占58%。即便苹果公司在所有这些市场上都取得成功，它仍得去建造一个庞大的机器制造厂，以便自己能够实现20%的惊人目标。苹果公司将从零开始造就一项工业，5年之后，年收入达到60亿美元左右。这是苹果公司战略上的一次为时最长的大胆赌博。

这几年当公司内部就是否给机器制造商转让生产技术而争论不休时，微软公司Windows软件业已以不可抵挡之势席卷了工业领域。1994年9月中旬，苹果公司终于制订出了经营许可计划，但考虑到保护自己的收益，苹果公司或许会不用这些经营商，尽管他们可能会销售更多的Mac计算机。主要的PC机制造商们已不再理睬这一建议，使得苹果公司只好把最大希望寄予亚洲市氟因为目前Window;软件尚未在那里取得支配地位。佩因韦伯公司的迈克尔克瓦蒂耐兹说:"这场战争尚未结束，在亚洲，苹果公司可以与Window针锋相对。"

总之，苹果公司制订的是一项极其宏伟的计划。这一回，甚至那些热心关注着的知情人士也不得不承认，要是再突然出现那些曾困扰过苹果公司的意外性大错，苹果公司可就完了财务总监约瑟夫格雷齐艾罗说:"无论在哪一方面，都没有犯错误的余地。"三、小心谨慎

虽然采用摩托罗拉------IRM的PowerPC快速芯片的Power，使苹果公司拥有较高性能价格比的硬件，但1994年开发以来的苹果使用式软件已不再特别，与Mac类似的Windows软件占领了80%的市场，且1995年投放市场的Windows软件，正是制作成"苹果杀手"的。

为了对付竞争，斯平德勒先是裁减2500名工人，停止"蓝天"项目，削减研究和开发资金1亿多美元，冻结经理工资，甚至对神圣不可侵犯的特权------日托所和健身中心------地采取了行动。

后来，为临时"创造性项目"提供的10万美元资金也没有了，一句话，苹果公司终于严肃起来。斯平德勒的朋友、苹果公司最初形象设计者和公共关系部负责人里吉斯麦克纳说:"迈克知道苹果公司仍然很脆弱，还没有脱离险境。他是带着这样的观点来的，即这丧一个冷酷、艰难、残忍的世界，这里没有保障。"现在苹果公司有了一个商业模型，可以与康柏和德尔(Dell)电脑公司在同类产品上进;行面对面地竞争。苹果公司现在的产品价格与他们相同，毛利则从18个月前的40%调至26%。

同时，斯平德勒还运用其领导才能使人心涣散的苹果公司全体员工有了共同的目标，并的实现这些目标而奋斗。例如，通过制作PowerMacs,他引导公司顺利地实现了向"建筑"新硬件的棘手的初步过渡。销售从开始增长，到停滞不前，再到现在的稳定增长------苹果公司走上了正轨，实现了目标:：头12个月售出100万台PowerMacs。苹果公司董事长伯纳德戈尔茨坦说:"迈克正是合乎时宜的恰当人选，是一位事必躬亲的杰出管理者。虽然如此，但是仅仅打个平手将最终意味着苹果公司落后于人。为什么呢?因为苹果公司与其它PC竞争者不同(苹果机与PC机不兼容)，它要筹集资金发展自己的软件，这是项耗资巨大的工作。甚至在大幅度削减研究开发预算后，苹果公司在研究和开发上的花费是仍康柏和德尔的2~8倍。

可是，斯平德勒不能不花这笔钱，他达到获得既定市场份额的目标的唯一希望是恢复Mac和竞争对手之间的差别。这种差别曾在1C年前令人激动不已，因为它便苹果公司的产品开价足以负担研究开发方面的巨额开支。

苹果也开始挑选"盟友"，结成"统一战线"对付竞争对手，其策略便是"许可经营"像当年IBM推出PC，制定统一标准后，由许多厂家共同生产，形成强大的竞争优势。Macintosh虽然是最早推出的个人电脑，但一直由苹果自行生产，结果市场占有率一直不高。早在1986年，苹果就曾对Macintosh计算机的许可经营的正反面进行了认真讨论，就像苹果公司曾有过的众多辩论一样，毫无结果。苹果公司前任经理，微软公司现任高级副总裁罗杰海宁说:"苹果公司有这样的习惯，即便表决结果是13000比1最终仍是个平局。"

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斯平德勒就任总裁不久，结束了这场争辩。但仍花7个月的时间才拿出计划。这个计划现在可以说是种"分阶段"的处理方式。苹果公司将初步挑选3~6个许可经营商，在主要市场上"补缺"，而不是与苹果公司竞争。至于大范围的许可在近两三年内不太可能实现。

到目前为止，许可经营商还未确认。但知情人士说苹果公司与东芝、好利获得、摩托罗拉和德国Vobis微机公司的会谈有所进展。这几家公司1993年占有46%的个人电脑市场。当然大头还是IRM，苹果公司现仍继续与之谈判。但是会谈已经陷入僵局，因为IB要求苹果公司同意两家公司以PowerPC为基础的机器使用共同的硬件平台。

斯平德勒认为慎重的处理方式是保护苹果公司收益和盈利的唯一途径。当他说起IBM会用机器人制服苹果公司时说:"我们可能会害了自己，使整个企业处境危险。"这并非是其要害，电脑信息情报公司总裁艾伦戈德堡说:"他们没有明白，授予许可经营就像怀孕一样，你要么始终如一地干下去，要么开始就不干。在他们内心深处，他们认为自己不能竞争，所以他们不想把许可经营授予任何大公司。"四、务实作风

斯平德勒是位受过良好训练的工程师，他自称为"技师"，但他不可能成为苹果公司第3个在任的技术专家总裁。长时间以来，苹果公司总部因其编织的高不可攀的前景而被称为水晶宫。

苹果创始人乔布斯是第一个梦幻家，他曾谈论"脱离实际的伟大的"产品。前总裁斯卡利开始是个营销能手(曾任百事可乐总裁)，但后来也成为一个自封的技术空想家。例如斯卡利对新市场就充满幻想，在开发手上型电脑"牛顿"(Newton)中，苹果付出1亿美元的研究与开发资金，但仍无法具备笔迹识别功能，结果成为苹果在市场营销与公关方面的一场惨败。投入市场头10个月仅售出9万台，而计划却预期有I5万台。在此，斯平德勒显得更脚踏实地，他要让幻想回到现实，要把Newton重新制作成一种企业工具，而非斯平德勒想象的那种大众化的小玩意，Newton会胜利的。斯平德勒还说他想等到软件成熟后再推出Newton，到时候将着重于以现场销售这样的方式进入市场。"我曾在内部辩论中失利，"他说"但是，我不能回头。"身穿T恤衫，脚踏网球鞋为苹果公司开发新技术的那帮人很喜欢斯平德勒的风格。苹果公司高级工程师设计人员史蒂夫卡普斯说:"跟斯平德勒在一起就像和一个普通人谈话，他就是那样的人。我觉得与斯卡利在一起时，我们听够了太多的幻想------所有那些演讲和万亿美元的市场。"

斯平德勒把苹果公司上上下下的重点都放在今后关键的几年上，而不是遥远的未来。在全体职员大会上，大家可以看到他茬白色书写板上，一步一步地绘制表格、图表、轮廓图。草拟公司的战略决策。一位经理这么评价道:"象伦勃朗绘画一样它是深思熟虑的产物。"斯平德勒的老绰号"发动机"现已被"救火带"这个新绰号所代替。梅斯说:"与他在一起开会，非常疲乏。他一分钟走老远，主意一个接一个。"

斯平德勒并非只是刚刚开始就哇啦哇啦地出主意。知情人士说，他是公司第一个指出Mac快要走到尽头并坚持公司向Power转产的人，也是他第一个提出要与IBM携手共建长期合作关系的建议。

199年1就此事曾与斯平德勒谈判数月的IBM前总裁杰克库克拉说:"他可能具有创造性，也可能讲究实际。但我认为世界并没有给予他那样的评价。"为说明斯平德勒仅仅是位能干的经理，他脱口而出:"坦诚实际，注重细节，吹牛"他一边敲着办公室的小圆桌一边说:"他与大家一样，也是个空想家。"

曾经在苹果公司当过斯平德勒上司的风险投资商弗罗伊克瓦姆说:"与迈克在一块，你能吃到许多牛排，而不是只听到炸牛排的吱吱声，尽管确实有许多牛排在那儿。"五、脚踏实地

斯平德勒为公司职员制作一幅简单的线路图，他把它叫做"战略前沿目标"，其中有Macintosh的主要应用软件(出版、学习、技术和通讯)和主要市场的主要应用软件(教育、大小型企业、家庭)。这个近期计划要求新的模型，并开展Mac自1984年问世以来最大的一次广告宣传，更加面向顾客，还要以炽热的激情来完成Copland------这是苹果公司用来对付Windows95的一个软件。苹果公司的软件分公司Claris董事长兼总经理丹尼尔艾勒斯总结道:"迈克尔在试图将苹果公司从产品脱离实际的公司转化成一个产品合乎时尚的公司。"

斯平德勒在扩大Macintosh市场份额的同时，千方百计保护自己的利润，但他并没有完全放弃斯卡利使苹果公司进人新市场的幻想，只是他让幻想回到了现实。斯平德勒计划迸人电视顶箱、电视会议和视像服务。但当谈到与旧苹果公司分道扬镰时，斯平德勒说他还没有准好进入细节问题。"我想我们还是先做后说为好。"又是那个实际的牛排。斯平德勒这种务实的态度从其犀利的谈话申可见一斑，比如"动手干活，要不就走人"，"你是问题的一部分还是解决办法的一部分铲，以及"苹果公司不是一个辩论协会。"

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苹果公司也不再是一个一切自由的地方了。与前任们不同，斯平德勒是个对过程一丝不苟的人。他制订了苹果公司新产品进程计划，要求任何项目在得到批准之前，必须经过概念和调查两阶段的严格检验。

甚至连董事会议也需经过详细的检查。斯平德勒要求职员把苹果公司的会议与庄臣、可口可乐、摩托罗拉等六个"世界级"公司的会议比较。现在，每次会议开始都有一个"战略框架"讨论，有图表和曲线图显示自上次聚会以来的变化情况。斯平德勒一直在给其十分重要的Mac部门上一间特殊的速成课，他觉得这个部门缺乏纪律和重点。所有的发展项目都被仔细检查过了，并确定了先后次序。一些有争议的项目-----苹果公司经理们称之为"电子烟灰缸"的------都被中止了。它们是"甜豆"，一种便携式多媒体游戏机;"侦察兵"，一种使用摩托罗拉旧芯片的低矮Mac:"比克"，一种大屏幕Newton。斯平德勒说:"我们以前有一种错误做法，这就是我们只管开发先进的技术，再把它运用于产品中，而让顾客来判断它的是与非。"

斯平德勒同时也要求公司市场营销人员工作更上一层楼，比如要预测市场需求、掌握市场产品供应信息、了解畅销、滞销产品情况和对对手时刻保持警惕等。预测能力在产品管理和交货方面是如此重要，以致斯平德勒曾经向董事会立下保证:他用其1994年的一半奖金来确保其准确无误。这可不是笔小数字，他1993年的工资和奖金加起来共有999087美元。斯平德勒对其职员们说:"如果事与愿违，我的口袋就空空如也。"不把任何事情放在碰运气上，斯平德勒恢复了"战争室，这是4年前他推出价格低廉的MacClassic时的一种工作体系。今天，一间标有"想象"字样的会议室变成了挑战室。一年来，一直有两间"战争室，一间是Power战争室，另一间用来诞生PowerMac的软件。现在，规模最大的是Windows95战争室，在这间屋子里，硬件、软件、生产、销售及营销骨干们常聚集在一起，策划对付竞争对手的措施。

个人电脑部的迪尔瑞说:"我们正在全力以赴。这是好久以来的第一次，真是太棒了。除PowerMac外，还有各式新便携式电脑和家用型电脑，这包括起价为1400美元的多媒体电脑Performa630，它屏幕上的窗口可收看电视节目。六、困难重重

1995年后，苹果公司的困难又加重了，Windows95的推出使苹果机市场份额进一步下降，大多数软件开发公司首先为Windows95软件市场编写程序，其次才考虑Mac计算机。同时，斯平德勒谨慎的做法也引起失误，他为了避免出现1993年PowerBook膝上型计算机供过于求的局面，对新型的Power电脑市场前景估计不足，而将人员安排在其他方面，结果不能满足用户对新产品的需求，无法生产出足够的产品采满足订货要求。苹果预计该公司计算机增长率最高可达23%，而事实上需求高达35%，到1995年10月，苹果有10亿美元的订单没有交货。

这是个喜忧参半的消息，苹果公司槽的是从外部供应商处购人并装人计算机的一些关键部件短缺，这些部件包括从微型芯片到调制解调器等。苹果公司已经在寻找其他供应商，并试图使产品结构更佳。

但苹果公司1995年第三季度的盈利大大低于预期值，结果华尔街反应敏捷:该公司股票两天内贬值I5%。原因是苹果的Mac计算机价格高于竞争力更强的IBM兼容机，使Mac越来越局限于它所占领的、脆弱的特定市场:学校和桌面排版，结果其市场占有率从15%降到8%。

苹果董事会发生内部冲突，财务总监格雷齐艾罗提议苹果放弃独立性，与一家更大的公司合并(可能是IBM公司)，但董事会否决了这项建议，投票表示信任斯平德勒，认为他正努力干着他应该干的事，结果财务总监在会后辞了职。

斯平德勒面临的局面是严峻的，如果他不能便公司扭转局面的话，他也将被辞退。他的现实主义精神能与富有想象力的苹果公司魔术般结合，从而再度难关吗?

中国银行兼并重组第一浪

一、银行业“下海”

1997年爆发的东南亚金融危机，引起了我国政府对建立与市场经济相适应的融资体制以及提高金融机构信贷资产质量的重视。一方面，人民银行对各新开网点审批程序越来越严格，使各家新兴商业银行在市场准入方面难度加大。另一方面，企业普遍存在的信用危机使银行资产保全任务更加艰巨，经营环境更加复杂，从而要求银行要不断地提高自身的经营能力和化解风险，进入90年代，银行间的竞争日益加剧。从沿海到内地，从大城市到中小城市，遍布全国的银行机构数量众多，营业网点高度密集。因此，如何增强竞争实力，迅速扩大市场占有份额就成为摆在各中小商业银行面前的严峻事实。

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成立于1981年的原中国投资银行是国家对外筹资的窗口。20年来一直承担着世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织对我国的转贷款业务，是我国首家引进世界银行工业项目评估技术的国内银行。1994年中国投资银行转制为建行附属的全国性商业银行。经过多年的调整与发展，到1998年底，中国投资银行的资产总额已达到813亿人民币，在北京、上海、深圳等29个大中城市设有区域性分支行和100多家营业网点。但是由于多年来投资银行在体制和管理上存在大量的问题，使投资银行不仅业务功能不全、结算手段落后，而且资产质量不高，长期累积下来形成了大量的不良贷款，这给投资银行正常发挥其功能带来了一定的影响。

国家开发银行作为中国最大的一家政策性银行，拥有5000多亿元的资产，开发银行的资金主要是投向国家基础设施、重点产业和支柱产业，但由于开发银行只有武汉分行一家分支机构，它的具体业务主要是委托工行和建行代理进行。每笔资金动辄上千万元，别的不说，单是资金的在途时间多一天，利息就相当可观。同时，开发银行每年还要付几个亿的代理费。但是，仅这些还不能保证代理人能否完全尽职尽责。所以，“缺腿”的问题成了开发银行领导层的一块心病。为了解决这个问题，国家开发银行的领导经过多次衡量选择，决定由国家开发银行整体收购中国投资银行。虽然，据说这期间不乏有政治上和行政上的色彩，但最终可以称得上是“强强联合”。

中国投资银行并入国家开发银行后，虽然满足了开发行“缺腿”的需求，但开发银行作为政策性银行，不涉及一般商业银行的个人零售业务，原投资银行的商业银行业务和分支行以下的同城老业网点还需要再次转让。据开发行的有关人士介绍，国家开发银行曾向各家商业银行发出转让中国投资银行的标书，虽然光大、中信、深发展等9家商业银行都有收购意向，但是，由于光大银行一开始就以志在必得的信心，在短时间内与国家开发银行取得共识，将中国投资银行的所有债权债务及137个同城营业网点整体收购过来。自此，我国银行业终于开始“下海”了。二、收购中谁是赢家

如果撇开国家开发银行和中国建设银行（原投资银行的主权行）之间的默契，国家开发银行几乎白白得到投资银行的分行及其宝贵人才，却把债务推得一干二净，真可谓名利双收，实在是大大的赢家，那么，对于光大而言，光大图的是什么呢？光大又是如何处理投资银行的不良资产？

曾担任过中国人民银行副行长和国家外汇管理局局长的朱小华，是圈内公认的年轻有为、厉害的角色，1996年7月，朱小华被委任为中国光大（集团）总公司董事长兼行政总裁，同时亦为中国光大银行、光大证券有限公司、中国光大国际信托投资公司董事长。

光大接收投资银行，主要看中的是投资银行的137家营业网点。朱小华在谈到投资银行的不良资产时说：“此次接收牵涉到的资产金额约有700亿元。对于原投资银行的不良资产，光大事先都非常慎重地做了分项考察，并争取到了决定接收成败关键的前提条件。这个前提条件就是原投资银行为财政所做的世界银行转贷款所形成的外汇部分的不良资产，进行表外处理，光大只协助其进行帐户管理服务，不承担这部分债务。

这样一来，光大银行接收的投资银行的不良资产比率就大大降低。其内债不良资产比例下降到30％以下。而光大通过收购过程中获得的净资产、呆账准备金和网络资源，便能冲销现有“两呆”的60％以上，接管过来的不良资产（指逾期贷款）比率就降到20％以下。而凭光大的实力和能力，处理这部分不良资产是没有什么大问题的。

所以，开发银行和光大银行对投资银行的重组，可以说是各取所需，双方几乎都是以最小的代价换来了最大的回报，或许这也正是资产重组的魅力所在。从这个角度而言，开发银行和光大银行在收购投资银行的过程中。双方都算得上是大赢家。

三、资产重组使各方实力大增

原投资银行的20家分行改名归入开发银行旗下后，改变了国家开发银行原来只有武汉分行一家分支机构的局面。奠定了这家拥有5000亿资产的中国最大的政策性银行向真正银行发展的基础。

“把孩子交给保姆和自己带毕竟是两回事”，开发银行的一位人士形象地对记者说，“交给保姆是没办法，现在有机会了，还是自己带得好，这样不但可以节省费用，提高管理水平，而且在加强与地方政府和企业的沟通方面，分行也可以更好地发挥作用。”

而成立于1992年的光大银行，1998年外币资产总额达747亿元，各项存款达499亿元，实现税前利润13亿元，人均创利43万元，资产利润率和人均利润率在国内银行机构中都名列前茅。不仅如此，其体制创新方面的成果尤其令同行刮目相看。截止1998年底，股份制改造后的光大银行资本实力迅速扩大、资本净值达60.7亿元人民币，资本充足率达17.l％，远远高于巴塞尔协议和中国人民银行规定的8％的资本充足率，名列国内银行之首。

重组前的光大银行只有18家分行103个机构网点和2600多名员工，而目前光大银行的规模几乎翻了一番，资产总额达到15000亿元左右，员工已接近5000人。

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毫无疑问，此次兼并对光大银行今后的业务扩展将带来1加1大于2的整体效应，首先，随着投资银行被光大银行整体收购，过去困扰投资银行发展的体制障碍和功能缺陷将随之消除，重组后的原投资银行各分支机构可以利用大银行先进的体制，符合国际惯例的管理模式及高效、科学的内部运行机制，从根本上解决其长期存在的运行机制僵化，信贷约束软化及信贷资产质量不高的问题，从而使原投资银行各分支机构在运行机制、管理体制和结构功能等方面上了一个新的台阶。

在我国不断深入进行的金融体制改革的大背景下，此次收购转让活动就更具有了非同寻常的意义。转让原投资银行能使国家开发银行成为真正的政策性银行，从而能充分发挥其宏观调控的功能，着眼于支持国家重大项目工程的建设。而原投资银行加入光大银行后，又使得投资银行的原有业务在光大银行这个健全的股份制商业银行体系中更具有市场色彩，同时也增强了光大银行的市场竞争力，为未来我国金融界的并购提供了一套可以借鉴的成功模式。通过这种模式，将为我国目前广大中小金融机构扩大经营规模，提高经营能力，并有效防范和化解金融风险，更好地参与国际金融的竞争树立榜样，同时也积累了许多宝贵的经验。

迈克尔德尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是:Dell公司迅速掘起并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和潮流所包围，但是德尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新的需求，正所谓取人之弃，独得其利。

他造得有多快，卖得就有多快。他让Dell公司的股东们喜出望外，也使COMPAQ和IBM的决策者们彻夜难眠，34岁的迈克尔德尔在1997年就拥有43亿美元的净资产，并成为德克萨斯州的首富。谁能把股市神话在7年之内，涨幅变为201*0%?苍海横流，商潮激荡，Dell公司的股票做到了！在1997年7月Dell公司每年一度的股东大会期间，虽然酷夏炙热，人们仍如潮水般涌入得克萨斯州的奥斯丁，欲睹迈克尔德尔(MichaelSDell)这位业界巨子的尊容。德尔走上演说台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年Dell公司与其他业绩不斐的大公司股市上涨的曲线对比图----可口可乐(cocacola)、英特尔(Intel)、微软(Microsoft)、思科(Cisco)和康柏，显而易见，Dell公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。德尔面对股东微笑着说:"这就是我们的年度总结。"瞬时，奥斯丁四季大厅内掌声震耳欲聋。在年度报告中德尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来Dell公司面临的机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实:买Dell公司的股票，也就等于买了能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，涨幅为201*0%(相比之下，微软的涨幅仅为2600%),换句话说，在1988年一笔价值1万美元的Dell公司原始股，现在已值200多万美元了。

为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天?几年来，Dell公司从一家名不见经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力己与康柏、IRM这些业界元老们难分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记得德尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往今日的Dell公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为159亿美元，如今这已被改写成12(亿美元，年均增长率为54%.Dell公司1997年收益的净资产也将达9亿美元。Dell公司现在俨然已是华尔街最耀眼的业界明星了。它坚挺的股票走势足以让公司的财务经理们在波澜起伏的股市浪潮中高枕无忧。继1996年Dell公司的股票以109%比率弹升后，1997年继续保持120%的涨幅。仅在1997年7月一个月内股票盈利指数又爬高46%，一位华尔街内行说:"Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。似乎不遵循地心引力。不管股市

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行情怎样，Dell股票总能以惊人的幅度持续上涨。如果你只把Dell当短线股早早抛出的话，你一定会后悔莫及。"毫无疑问，这场游戏的最大赢家还是迈克尔德尔。他持有公司16%的股份，每年进帐都有35亿美元。德尔目前已成为德克萨斯州的首富。就连那些红极一时的石油大亨和房地产巨头们都被他踩在了脚下。尽管迈克尔德尔被赞誉为华尔街的赚钱机器，业绩裴然，但他从不被认为是一名技术先锋，甚至有人认为他华而不实，只是一个找对了时机和方向，即靠运气走红的暴发户。对此，德尔也承认自己不是拉瑞艾利森(他指的是Oracle的执行总裁，一位能在同行中一言九鼎的业界巨头)，他也知道自己缺乏史蒂夫乔布斯那样傲慢的气质。但德尔并不在意，德尔的脑袋里只装有两个东西对手和顾客。就连英特尔的安迪格鲁夫和微软的比尔盖茨都对德尔这种朴素务实的态度大加赞赏。格鲁夫评价德尔说:"在处理那些别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识。"

Dell公司是微软最大的客户之一。为表示对德尔的敬意，1997年春天，盖茨专程飞往奥斯丁去拜访了德尔。会晤中，两人无所不谈，从Dell公司新兴的服务器业务到公司的网址运作。Dell公司的网址运作的日盈利都在200万美元以上，而这只占公司日盈利的5%。盖茨在Internet上下的赌注比谁都大，Dell的网址岂能不让他垂涎三尺，于是盖茨决定寻找与德尔共同合作的基础，除了两人都是亿万富翁外(32岁时的德尔要比32岁时的盖茨还要富有)，他们都对技术的走向，及自己公司在这个过程中扮演的角色抱有独到的见解。盖茨说:"我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。"德尔也说:"我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须加强与供应商和用户的联系。"

德尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是在于德尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，如同山姆沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才(当然也成了亿万富翁)在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的副总裁康尔特托福尔说:"在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。"

尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器(电脑最敏感的部件)的生产步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤(也就是说要被工人接触3(多次)，这样就增大了不合格品的机率。经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。结果，硬盘驱动器的废品率降低了幼%，而整机的不合格率也下降了20%。

德尔也许不是个"成就大业的英雄"，但他对细微环节的一丝不苟总能让他取得不俗的业绩。看来迈克尔德尔成为亿万富翁并非偶然。眼光放在50年后

多数亿万富翁不会为了吃一顿饭步行半个旧金山，但迈克尔德尔却乐此不疲，他喜欢穿着一件灰色的衬衣和黑色西裤在街上散步。这种"奢侈"的平民生活是比尔盖茨无法享有的，而德尔终将有一天也会失去。

一次德尔在旧金山洽谈业务，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了旧金山市民为限制汽车行驶区域而举行游行示威。示威者与警察发生了暴力冲突，午夜前已有250多名示威者被捕。德尔向喧嚣的人群走去，眼前不断出现刺满纹身的示威者在捣毁汽车或在同警察混战，但德尔似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工厂前向身边的人们解释税收和基础建设的重要性。之后，他来到了市政厅附近的一座叫Star的高级饭店。在无人察觉的情况下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐时，他却滴酒末沾，后来他承认他很少饮酒。也许你会想到那一夜是个例外，因为那天Dell公司的股票下跌了3美元，德尔自己的净资产也损失了近15亿美元。后来他对新闻界毫不隐讳地说:"每个人都围着我追问我会怎么办，我只得告诉他们我也无能为力。"在他无法控制局面时，德尔一向都很有自知之明。

德尔在用餐时显得风度翱潮，但如同其他商人一样，他也有残忍的一面。他会目不转睛地瞪着你，告诉你他的竞争对手们终将会难逃厄运:"IBM缺乏进攻的锐气;Apple被Dell夺去了大片市场，PackardBell只会生产拙劣的机器，看看他们的复购指数就明白了，Gateway只对首次用户感兴趣，到2040年还会有多少首次用户?"德尔对康柏的嘲讽显得尤为尖刻。康柏公司在距Dell奥斯丁总部仅160英里的休斯顿。康柏的销售量和上市股金均为Dell公司的两倍，这两头业界雄狮势必在德克萨斯州展开一场殊死搏斗。德尔的一些下属似乎天生对康柏就怀有一种畏惧心理(他们常说:"我们顶多能千得同康柏一样好),不过当康柏最近宣告了一项直销计划后，德尔的反应却异常平静:"我们都是最好的球员，不过Dell打棒球，康柏打篮球，现在看来康柏也想到棒球场上出出风买。"这不禁让人联想到篮球飞人迈克尔乔丹曾尝试转行到一家叫伯明翰巴伦斯的二流职业棒球队打棒球，但他只取得了很一般的成绩就棒棒而归。想来康柏在直销市场的日子也不会好过。

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德尔在休斯顿中上阶层的居住区长大，以前他们住在曼哈顿的布郎克斯。父亲是一名牙医，母亲是经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生。上中学三年级时，德尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台Apple拆散，又重新装上。与此同时，一种经商的本能也在他内心蠢蠢欲动，"我一直相信有一天会有自己的公司。"为了不让父母失望，德尔在1983年进入得克萨斯大学作了一名医学预科生，但那时他真工感兴趣的是同电脑打交道。进校的第一学期他就从当地的电脑零售商那里购回大量积压的过时IBMPC。他在自己寝室里对这些电脑进行改装升级后又卖出去。他的"市场"并不限于学校，从地方律师事务所到众多小公司，他挨家挨户地去推销自己的产品。一天他的室友把他留在寝室的存货都堆到了门边，德尔回想起地方住"。大学一年级结束时，德尔对父母说他想退学，他的父母执意不准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的pC机，从此德尔再也没有回到校园。不久他感到靠购买部件组装pC机比改装旧货赚钱多。这样他还可以以15%的优惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的Dell台式pC从一开始就十分抢手，很快他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金(德尔今天所以富甲一方，原因之一就是他从不愿与投资合伙人分享财富)。后来，他把自己的所得作为抵押到银行贷款，不久德尔的名字受到了华尔街的关注。1987年11月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度势，大量购进了GoldmanSaChs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分得了1800万美元的红利。多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势看好的行业。对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。过快增长几乎要了Dell的命

1991年Dell公司的销售额超过8亿美元。I992年Dell圳公司为自己定的目标是15亿美元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像德尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从I991年的8亿美元猛增到1092年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试图在新兴的消费市场占得一席之地。

但不幸的是公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以致于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。德尔坦率地说，当时他己迷醉于这样一种信念:为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。德尔说:"我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2.5亿美元，人们普遍认为，除非Dell公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Dell公司真正迸人零售渠道，业务上却从来没有出现显著增长。"

当迈克尔德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Dell公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。德尔说:"我们明白，应该从零售渠道申退出，而一心一意做Dell公司最擅长的方面。"

过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。德尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的动作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比?quot;步骤"、"纪律"，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的"增长、增长、增长"扭转到"流动性、利润和增长"三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。演绎直销新概念：零库存、高周转

个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。德尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直接销售人员进行产品销售。Dell公司奉行

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的是一种最朴素最实际的哲学:组装和销售计算机。德尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供"量体裁衣"的服务。因为只有这样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过"直销"这项独特的策略，Dell公司的业务获得了迅速的增长。德尔的灵感来自于:虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，Dell公司不但可以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。

Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数据库，以便了解每个客户的好恶。正如德尔所说:"人们往往只把目光停留在Dell公司的直销模式上，并把这看作是Dell公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求。"零库存运行模式"。"由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司的一半。正如波士顿著名产业分析家。威廉格利所说:"对于零组件成本每年下降15%以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8%到3.3%。"

表面上看Dell公司的直销方式是一种轮回，但是深人分析会发现，Dell公司的长处在于:它的做法保持了面向机构用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。

德尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了Dell公司为一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍布全美国的加油站。Dell公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，Dell公司不仅以直销模式成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。

德尔说:"我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球忧销售市场申，直接销售占了大约20%的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提供更高的满意度。""根据分析家的预测，到201*年，PC直接销售的份额将从目前的20%增长到30%，这就意味着PC直接销售市场将增大50%。现在，如果整个市场以50%的速度增长，对我们就是一个巨大的机遇。""我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。"

迈克尔德尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet的发展使Dell公司的直接销售模式如虎添翼，正如德尔所说的，Internet商务给Dell公司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。Dell公司的直销网站已经运作了两年，该公司最近己把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17%,面对激烈的市场竞争，德尔显得豁达而从容。他认为Dell的销售模式是十几年修炼的结果。对未来，德尔更是胸有成竹:"我们能为用户提供更具价格优势的产品，有能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一步。"

信息产业造就了迈克尔德尔，这位34岁的Dell公司执行总裁正以他超人的市场洞察力、新的风采续写着德尔神话的新篇章。

台湾集成电路公司能克敌制胜，庆得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余年领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。

大策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。

拟订策略更是要着眼未来，领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。领导人也应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。满头银发、深邃的眼神，他不属于冲锋陷阵的典型，也没有热情洋溢的领袖魁力，60岁依然挥军作战的他，沉默、神秘，却又准狠、严厉，一出手就要打国防级战争。70年代他就掀起全球半导体大战，被国际媒体喻为让竞争对手发抖的人。在被誉为世纪金矿的黄金产业------半导体业内，谁能挑战英特尔公司?谁能撼动摩托罗拉公司?

台湾集成电路公司不但让英特尔、摩托罗拉成了手下败将，而且将半导体业从一片荒原点化成绿洲。知道这艘所向披靡的旗舰，它的船长是谁吗?他就是张忠谋。

清晨八点，一辆黑色的奔驰轿车，从台北缓缓驰向新竹。

车里的张忠谋，穿着黄绿格子交织的衬衣、米色西裤。车里出奇的静，没有音乐，古典的、现代的都没有;没有新闻，

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车上的大哥大，仅供紧急时用，唯一能听到的声音是，只有当他点燃烟斗时发出的嗤嗤声。

窗外喧嚣、杂闹，张忠谋的沉静，似乎与窗外的城市搭不上调，看起来，他甚至很孤寂。踏入他的办公室，简单的陈设，简单的人------一位秘书，一位收发，很难想象这是坐拥上亿美元的董事长办公室。

但是一踏人台湾集成电路公司，霎时，感觉到张忠谋并不孤寂。来回奔走的工程师，徘徊走道的经理，都挥洒出张忠谋的影子------精确、敬业、严谨。10年来，台湾集成电路公司一群30出头的员工，从平地搭起一砖一瓦，在贫瘠的土壤中，栽起成荫大树，以全世界第一家专业代工半导体公司出现(不生产自己产品，设计公司拿图样，请台湾集成电路公司生产)，创新产业竞赛、撼动竞争规则。台湾集成电路公司，让台湾的半导体业首度在国际扬名。催生者、领航者、运筹帷幄者，始终都是这位沉静的董事长------张忠谋。今年67岁的张忠谋，是亚洲薪水最高的经理人之一，年薪加红利超过100万美元。他领导的企业------台湾集成电路公司，1997年销售额为13亿美元，盈利5.35亿美元，是全台湾最赚钱的企业。

半导体，从电话到冰箱，从宇宙飞船到卫星，无所不在，是电子产品的心脏。半导体市场快速成长，至公元201*年，产值将达3000亿美元，被誉为世纪金矿产业。世界各国竞相投人此产业，白发、沉静的张忠谋，正在默默建构半导体王国，采掘此世纪金矿。极少公开露面的张忠谋，以长远的思考、宏观策略，以及细密的执行力见长，在国际科技产业界举足轻重。

张忠谋领导四家高科技公司------台湾集成电路公司、世界先进、慧智、美国晶元科技。在张忠谋的企业版图中，还除了旗舰------台湾集成电路公司是世界半导体业里第一家专业代工的公司外，有很多"唯一"。在台湾的半导体公司，都由美日转移技术，世界先进是唯一技术自主的公司，而且更远在美国硅谷。哈佛大学教授迈克尔波特说:"企业必须选择一套与众不同的策略，才有持久的竞争力。"张忠谋正是这一言说的体现者。

出了台湾，更能发现他的声誉及影响力。美国《商业周刊》指出："台湾集成电路公司改变了产业游戏规则(没有自己产品，只帮别人代工)，半导体产业史上会记载他一笔。"让对手发抖

张忠谋与半导体渊源深厚，40年前，张忠谋与半导体开山始祖摩尔(GordonMoore，英特尔创办人)同时踏大半导体界，与集成电路发明人杰克科比ClackKilby)，同时迸人美国德州仪器公司，那一年，他正好27岁，是麻省理工学院毕业的硕士生。

在60、70年代的台湾，绝大多数人还没听说过半导体。隔着太平洋的张忠谋，已在指挥世界第一大半导体公司------德州仪器公司，开疆拓土，痛击竞争对手，英特尔、摩托罗拉都曾是他的手下败将。"掀起全球半导体大战，让竞争对手发抖的人，"1974年5月号的电子杂志，这样描述当时43岁的张忠谋。

张忠谋在他德州仪器1/4世纪的岁月，正是半导体百家争鸣、动辄风云变幻之际。有企业如流星，一闪而逝，有企业盛极而衰，更多企业虎视眈眈，乘势而起。张忠谋运筹帷幄，纵横睥睨。1972年，他接下全球半导体业资深副总裁职位，德州仪器交给他"世界第一。的冠冕，他自始至终紧紧握住，丝毫不给别人觊舰的机会。

当时半导体是新兴行业，产业浑沌，没有数据，没有先例，全靠他的判断力和洞察力汇成策略，再以此建立克敌制胜的团队。现今他的部属分散于世界各地，有的在硅谷、有的在欧洲、有的仍留在德州，但谈起那段和张忠谋一起打拼、横扫敌军的日子，仍觉得那是他们生命中的高潮，至今难以忘怀。"他设定高标准，也对你有高期望。"后来任英特尔副总裁的卡登说。在德州仪器，张忠谋学习到国际公司的管理经验，这对后来创办台湾集成电路公司很有帮助。台湾集成电路公司成立后，就采用国际公司的架构，例如财务制度移植自飞利浦、人事制度移植自德州仪器。

因为有在德州仪器的经验，使他日后坚持专业管理人的原则，在台湾众多家族企业中，风格独特。他会为员工福利向董事会力争，例如台湾集成电路公司一成立，就决定拨出利润的20%作为员工的红利，董事会犹豫，经他力争才同意。当经营层没有尽力，业绩不佳时，"他也会全力承担责任，尤其不会偏袒部属，让投资者放心。"一位资深主管说。

更由于国际大企业严格的洗礼，张忠谋更有着坚强的毅力。"你知道，有问题，他都会守那里。"台湾集戚电路公司董事张安平记得，7年前，他和张忠谋一起去谈判，从下飞机开始，谈到凌晨3点钟，红着眼睛，近60岁的张忠谋依旧不放弃查证每个数字，仔细问每个问题。不做第二

访问张忠谋的过去，是一大困难，他可以天南地北，谈历史、谈科技、甚至谈文学，惟独不善于谈自己，尤其是自己过去的成就。他说:"这一行只能往前看，不能往后看。"

张忠谋进人德州仪器的第一个工作，就是个大考验，IBM将一批自己发展出来的几项产品移转给德州仪器，其中之一，

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而且是最难的，就是由他负责。他领着几位工程师，不眠不休，经过一年多的努力，终于将这项产品研究发展成功。成果卓著，而且青出于蓝更胜于蓝，良率(半导体里最重要的竞争利器，良率越高，成本就越低)甚至超过IBM的研究。他的表现惊动了当时德州仪器的总裁海格，对他开始另眼相看，希望培植他做德州仪器的研究发展最高主管。

张忠谋并不是学电子的，他的半导体知识都是靠这几年边做边学的，而且也只有硕士学历。德州仪器希望能送他进博士班读书。"他们问我希望进哪里读，我说斯坦福，他们很满意。"因为斯坦福是当时全美半导体研究最好的学校，当然也意味着很难进去、很难毕业，德州仪器的人觉得他很有志气，要读就读最好的。3年很快就过去了，张忠谋重回德州仪器，面临更大的挑战，也要缔造自己的纪录。

第一个纪录，是把一个部门的营业额，一年之间提高一倍半。当时IBM需要一种电晶体元件，但德州仪器一直没办法供应，他的前任负责人开了数十次会议，仍然没有结论。不是说开发不出来，就是说开发出来，IBM也不会要。但是张忠谋，这位34岁的经理一上任，开了两次会，就指定几位工程师一起去发展。在几年的工作经验里，他累积了对IBM足够的认识，他认为开发出来IBM一定会大量采购。果然开发出来后，需求应接不暇，营业额和利润都呈倍数增长。那时候，他已管理3000位员工，营业额5000万美元。

德州仪器总把他派到最艰难，但最有成长潜力的部门。35岁升任集成电路部门总经理、36岁升任副总裁，5年后，升任主管全球半导体业务的资深副总裁。现今全球半导体第一的英特尔当时不过刚在硅谷成立，营业额也不过几百万美元，而德州仪器已雄霸世界第一多年，呼风唤雨。在公司内，半导体业务占德州仪器的50%，全世界六七万员工，其中两三万员工都归张忠谋管，那年他仅41岁。这位来自中国的资深副总裁，已是公司内第三号人物，仅次于董事长及总裁。张忠谋跃登华人在美最高层经理人。大企业是美国的典型产物，也是美国为白种人建构的最后堡垒，黄皮肤黑头发的他，如何攻进的?他设定高目标:他一出手，就要争世界第一。

目标一旦设定，他很少妥协。70年代，英特尔在存储器市场所向无敌，很多企业抱憾退出，张忠谋坚挺前进，要跟英特尔拼到底。他更以坚毅达成目标，例如当他刚回台湾的时候，只学过两年汉语的他，坚持在讲汉语时。绝不夹杂一个英文字。由于他从事的科技行业，日新月异，他勤于求知。"不管他到哪里，他都要到书店。"一位接近他的人说。另一方面，绰号"张大帅"的他也开始显现威风，他要的报告，今天要就是要，绝不能迟交，作得不好的报告，往往丢回去重写，给部属的目标，远超过他们的能力，"更无法忍受平庸、不努力的部属"，"他讲起你的缺点时，会一条条说尽，你会奇怪，他怎么有那么多材料可讲。"他的旧部属，现任台湾集成电路公司总经理布鲁克说。

性格过于刚烈耿直，不愿与人妥协，阻碍了他晋升总裁之路，例如当年德州仪器总裁菲柏重视消费电子，不愿大幅投资半导体，他在公司每个场合都大声疾呼，不管总裁在不在场。

"我是容易发怒，"他承认，"但那是基于做事的热诚，为什么事情总是做不好呢芦基于做事的热诚，在德州仪器，虽然步步高升，他觉得责任更重，"升迁不应是一个人的里程碑，"他说，"人有旦夕祸福，美国企业也可能一夕大局突变，谁能说得准呢？"一个人最大的快乐，应该来自做成一件事，而不是名利。"改写游戏规则

他拟订策略，督促部属，为他们争取公司资源，不时到实验室鼓励彻夜伏案的研究员，往欧洲拜访客户，来亚洲建立生产基地------在德州仪器的1/4写世纪里，他打过无数场战役，最著名的两场仗，不但他记得，他的部属记得，美国产业界也都记忆犹新。他推广当时最新的半导体制程，席卷全世界50%的市场，成为产业标准;他首先发动动态随机存取存储器(DRAM)市场之争，英特尔曾是他的手下败将。

在这场战役中，能克敌制胜的原因，是他首重拟订策略，快速行动，到今天，台湾集成电路公司有此成绩，也归功于张忠谋当初选择策略的成功?quot;他是典型的策略家，"一位企业界人士指出。例如在1972年，德州仪器准备发展存储器，当时市场主力产品是1K(目前为16M，即当初容量的16,000倍)，最大竞争者就是英特尔，但张忠谋决定，要做就做4K才能竞争得过，"他不但有策略，而且策略要超越今天。"他在德州仪器的部属罗夫说。

在威势逼人的国际大企业里，经理人一旦出手，就必须能席卷全球，张忠谋拟订策略后，更要快速行动、主动出击，他总是push、push、push，丝毫不留情，直到达到他要的为止。

在60、70年代，正值电子业战国风云四起，旦夕之间，新产品会取代旧产品、新制程取代旧制程、新技术取代旧技术。此时，要席卷全球，就必须大力投资研究发展，推出新产品，让顾客选择增加。

他不但快速推出新产品，而且定时降价，夺取市场。今天看来这并不稀奇，而在当时这是"撼动产业界，改写游戏规则，"一位半导体从业人士说。例如，德州仪器开发出新产品后，张忠谋就和客户协定，每季降价10%，而且他说到做到，即使成本一时无法降低，他也信守承诺，顾客纷纷转向德州仪器。竞争对手如摩托罗拉，不但疲于应付，更无招架之力。定期降价策略，后来被电子业广泛采用，但10年前，当张忠谋与英特尔总裁格鲁夫(他比张忠谋晚迸半导体行业甚久)

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会晤时，英特尔仍坚持微处理器不降价，张忠谋就断言，如果不降价，英特尔就不可能夺取高市场占有率。几年前，英特尔果然开始调降微处理器的价格。"要吓退竞争者，这是唯一的办法，"他说。

今天，半导体战国风云依旧，只是规模更大、更狠，一出手就是你死我活。往日，一个厂只要几千万美元，现在动辄上10亿美元，执台湾半导体牛耳的张忠谋，责任更重大，《当初如肉搏战，现在则如核大战。"他说:"打了40年，我还要打下去。"不管是肉搏战、游击战、核大战，在场场战争中，张忠谋总是身在其中，也身先士卒。最重要的，是在那1/4世纪中，他身在世界级企业，往来世界级企业中，打的是世界级的仗，培养出世界级企业人的胸襟，不服输的他，不但要做世界级，还要做世界第一。

因为与当时德州仪器新任总裁菲柏意见不合，张忠谋决定离职，虽然董事长再三挽留，他还是决定另辟事业第二春。"没有舍，就没有得。"他说。创造一个产业

1987年，张忠谋以在美华人最高企业主管回到台湾，多年往来于国际，张忠谋看出台湾的制造优势。从作业员到研发人员，都具有一定水准。"台湾重教育，人又肯学，"张忠谋说。在脑子里迅速整合资料及平日思考所得，他下了个大赌注，成立世界第一家专业代工公司------台湾集成电路公司。美国《商业周刊》指出:"他的决定成为半导体历史的分水岭。"台湾集成电路公司成立之时，台湾半导体业仍是一片荒原，公司成立之后，带动了台湾半导体业投资热潮。"台湾集成电路公司是催化剂，将半导体业一片荒原点化成绿洲，"台湾宏基电脑总裁施振荣说。

台湾集成电路公司把台湾的制造业名声推至顶峰，美国第一家芯片设计公司Altera，委托全球各大半导体厂制造，拿到日本做，要12个星期，拿到新加坡做，要6个星期，在台湾集成电路公司，4个星期就好了。在波士顿268号公路上，沿途布满大大小小的高科技公司，AnalougueDevice把低层次产品留在美国做，高层次却运往台湾给集成电路公司做，打破台湾只能做低价位、中等价位产品的刻板印象。"他们十年如一日，产品有一贯的品质，"总裁捷瑞如此评价张忠谋的公司。

1997年台湾集成电路公司，已经连续风光三年，营业额每年倍增，获利率从35%到40%，到50%，1997年盈利5.35亿美元。10年后，张忠谋要求台湾集成电路公司营业额要做到美元100亿，那时，这家从台湾起家的高科技公司，在半导体业的影响力，将与位于美国硅谷的英特尔不相上下。

今天台湾集成电路公司，停车场上一字排开奔驰轿车，客户争相从欧美及台湾各地前来拜访。一位客户估计，台湾集成电路公司只要帮他们多生产1000片晶园，他们就可嫌30万美元。"台湾集成电路的业务人员，只要负责说"不"就行了，"一位半导体业人士半开玩笑说。

风光的台湾集成电路公司，让人很难想象1987年到1990年的艰难历程，总经理难产，销路打不开。当时厂长曾繁城还记得，1990年，董事长张忠谋在圣诞节带着两位部属，在冷清清的办公室里，做下年度经营计划，三人相对苦着脸，不知道下年度的客户从何而来。

台湾集成电路公司在美国办事处更是捉襟见肘。今天在硅谷，拥有40人的台湾集成电路公司美国办事处，当时只有一位业务代表。他家住东岸佛罗里达州，星期一从佛罗里达坐6个钟头飞机到两岸硅谷，周末回家，拜访客户，介绍台湾集成电路公司。"一年多，没有带进什么客户，只有每次来台湾，向我举起大姆指说，我的方向正确。"张忠谋说。

张忠谋认为台湾集成电路公司既然是国际公司，希望能找外籍人士，担任总经理。他找了几位前任部属，包括英特尔副总裁，和现任总经理布鲁克，但这些人都不愿来台湾，张忠谋说:"加上我这个代工的馊主意。"寻寻觅觅，终于找到原任美国通用电气公司半导体部门总裁的戴克，张忠谋与他促膝长谈后，终于说动他，认为专业代工有前途，值得加入。但不到一年，戴克也因家人不能适应台湾而离职。

意志虽然坚强，现实依然残酷，台湾集成电路公司挂牌营业后，原来3家设计公司，或是生意欠佳，或是已找到韩国、日本厂商代工，台湾集成电路公司只能靠着少量订单苟延残喘。通常客户都等需要时再订，货源很不稳定?quot;吃饱了这顿，不知道下顿在那里"，一位工作人员说。

对于41岁就领导世界第一大半导体部门的张忠谋来说，现在却必须从头做起，真的能如此释然吗?"有挫折、有失望。"他说。

遇到此刻，他会把过去的成就，拿出来重新评估，"产生新的勇气、新的信心，就能重新冲刺"。

他更认为有挫折，才能自我更新，每个人都应该设定目标，达到了，再设一个更高的目标，逼迫自我达到。

这家新诞生的公司，好转契机来自英特尔。"那时没有ISO9000，英特尔的认证等于国际通行证，"一位半导体业界人士指出。英特尔积极寻找海外代工，加上与台湾集成电路高层人士的交情，安迪格鲁夫最后同意，分给它们部分代工，但是台湾集成电路公司必须先通过英特尔的品管测试。接着的一年多，台湾集成电路公司上上下下，领会到英特尔的仔

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细、挑剔，但也学会了品质观念。

半导体200多道制程，他们一站一站检查，检查通过后，才到下一站。如果将来要换机器、换制程，都得先经过他们准许。英特尔挑出200多个问题，要台湾集成电路公司改进，"我们看来都是小问题，他们却决不妥协，"一位资深主管说。台湾集成电路公司咬着牙齿，赔本做英特尔生意，"他们心狠杀价，但买来英特尔的认证，还是很划算，"张忠谋说。台湾集成电路公司拿着这张通行证，畅行无阻。

1997年，台湾集成电路公司的销售额13亿美元，盈利5.35亿美元，在半导体专业代工领域里，是龙头，而且是遥遥领先的龙头，但张忠谋仍不满意，"领导企业要把距离拉大，后面的人永远追不上来，"他用力敲着桌面，强调着"永远"两字。

台湾集成电路公司不但掀起奇迹式的成功，台湾、新加坡、以色列、乃至泰国，处处有人争相仿效，要做专业代工厂。美国《商业周刊》指出:"它创造出一个产业。"神话王国的启示

为何台湾集成电路公司能在10年之间，创造13亿美元营业额，首创台湾最高速成长的企业，更超越明星科技公司------英特尔、康柏的成长率?对于这样的疑团，每一个企业和企业家似乎都有无穷的兴趣。究竟答案在哪儿呢?最主要的成功因素，台湾集成电路公司一开始，就要超越本土，做世界第一。甚至在孕育期就立此远景。

张忠谋注重分工授权，团队合作。台湾集成电路公司有详细的策略规划，评估竞争者优劣势，拟定出制胜策略。"他们打起仗来，确有章法可循，"一位业界观察者指出。因此尽管在创办时的困难时期，台湾集成电路公司一面招揽生意，却不忘打基础，厂建规章制度，打下国际大企业架构。业务飞速起飞时，就少有成长阵痛，反而经常支出降低，利润因而升高。

台湾集成电路公司不断建立竞争优势，技术要领先、机器运转要全时，要挑有成长潜力的客户。即使获利率达50%时，张忠谋仍然出各种题目，设各种指标，逼公司向英特尔看齐。"财务数字只是结果，不能真正反映企业竞争力。"他在会议中斩钉截铁地说:"不管是景气好、景气不好，赚钱、不赚钱时，主管的责任，就是建立竞争优势，让竞争者永远赶不上来。"

我们永远都无法统计，究竟有多少人在研究张忠谋的成功，有多少人在探讨台湾集成电路公司的辉煌。综观张忠谋的企业统御术，我们不妨从以下几点去找寻成功的答案1、注重策略

台湾集成电路公司能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余年领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。而策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。

拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。大策略，通常是市场和技术的交会点。

台湾集成电路公司当时要专业代工，是一个大冒险，但这是经过仔细衡量做出的决定。专业代工公司的客户，主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司，但可看出会越来越多，有设计师脱离大公司，出来自己开设计公司，但他们没有资金来建厂，因此希望有人帮他们制造产品。

台湾有很好的制造技术，制造业人才不只是工程师而已，而是从作业员到研究开发人员一层层的人才素质都比美国和欧洲高，技术因此不成问题。有市场和技术的交会点，做专业代工这个大策略就可定下大策略下，还要有连串小策略。

小策略则要看竟争对手，要充分打击竟争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争者，是日本企业，如东芝、日立，这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。要找到他们的其他弱点，加以打击。日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。因此台湾集成电路公司树立了两个小策略:对外，不和客户竞争，对内要有弹性，尽量配合客户需求。小策略下，还要有更小的策略，例如强调弹性，就要说到做到，日本企业要6个星期才能交货，他们就降低一半，3个星期就交货，日本企业不愿意为客户修改制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。只要愿意试，客户都很满意。因此开工两年，台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。

张忠谋认为，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空间，台湾很多企业的策略，却都是顺向思考，比较没有创意，因此只能从节省成本，加强生产力着手，赚管理的钱。策略订得正确，只保证60%的成功希望，其他40%是靠执行力，尤其逆向思考的策略，领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。

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当初台湾集成电路公司做专业代工，只有一两个高层主管真正信服，直到做出成绩后，公司上下才觉得是值得追随的策略。张忠谋说?quot;台湾集成电路公司在专业代工领域，原本只此一家，现在诸多竞争者加入，就面临策略转折点，这时就要考虑，如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍，如何建立坚强技术团队，技术领先对手，没有人，就得去找人。既然决定这是项策略，就得贯彻。"

例如英特尔前几年，到处找人要专利费，那时它靠知识产权，收取大笔资金。但这儿年，它积极建立技术障碍，其他竞争对手，如Cyrex、超微都不是它的对手，英特尔在微处理器市场占75%，就是因为它的技术障碍越来越高。

张忠谋认为，服务也是竞争障碍，台湾集成电路公司和客户互相依存，他们要发展成客户的虚拟晶园厂，即台湾集成电路公司的工厂，就是客户的工厂，他可在自己办公室里，和台湾集成电路公司电脑联网，产品做到什么程度，甚至将来连产品的成本多少，都可以给他们知道。如果竞争对手做不到这一点，这也就成了台湾集成电路公司的竞争障碍。2、拒绝诱惑坚持策略

走过1990年半导体的不景气(张忠谋掌管的3家企业都出现亏损)，从1991年开始，台湾集成电路迈人高速成长期。一年增长1亿美元到2亿美元之间。"才写他们要挑战下个一亿美元时，年底就已达到了，"一位新闻界人士说。

麻省理工学院教授梭罗说，在未来无疆界经济中，企业就是要追求成长。规模不重要，不?quot;大"是美、"小"是美，而是"成长"就是美。"否则，你就成为恐龙"。

尽管台湾集成电路公司这几年很风光，但工作人员仍然安静、井然有序地忙碌着，作业员、工程师、经理，接待客户、发展制程依旧。他们不擅与新闻界打交道，也不擅长自我推销，连自己公司成功的因素，都分析得支离破碎，难以想象是他们创造世界第一。"还是典型的工程师文化，"张忠谋说。但是从工作人员的态度，可以看出台湾集成电路公司精神------专注。10年来，他们专注建立世界级企业、专注本业、专注技术、专注开发客户?quot;张忠谋的个性表露无遗，"一位新闻界人士说。

在哈佛大学教授迈克尔波特的竞争理论中，台湾集成电路公司的优势是进入专注(focused)领域，而且是第一个进入此领域的公司。"要有高利润，你就得在别人还没有进人时，抢先挤位，"张忠谋说。代工虽然是专注领域，但成长空间却广大。每年增长30%，两年半就增长一倍，台湾集成电路公司目前只占全球代工量的25%。即使今天，很多半导体公司争相投人代工业务，台湾集成电路公司在谨慎抗敌之余，对未来却高度乐观，"正是逼自己往更大圈子走的时候，"张忠谋说。

台湾集成电路公司也从不改变专业代工策略，不论在景气或困难中，都坚持此策略。在1994、1995年，当半导体市场炙手可热，台湾集成电路公司仍然初衷末改，孜孜为客户生产他们的产品。一位同业分析，如果当时台湾集成电路公司生产自己的产品，利润会更高，但他们不为所动。"拒绝诱惑，需要很大勇气。"这位同业说。甚至在台湾集成电路公司的经营理念里，也确立了只做代工，不与客户竞争的永续原则。这很符合波特的最新竞争理论，企业为了长久保持竞争优势，在复杂的竞争活动中，必须明确地取舍与选择，以深化策略定位。3、善用国际兵团

台湾集成电路公司更专注国际企业格局。张忠谋一开始就请外籍人士担任总经理，就是希望借重国际人士的人脉、管理经验。有经验的人不愿来开荒拓土，张忠谋宁愿等，也不愿妥协，当时很多员工不理解他这种坚持?quot;现在看起来，他好像有道理，"一位资深主管说。经验丰富的总经理，可以敲开国际企业的大门，为台湾集成电路公司带来业务。例如1988年，当时的英特尔副总裁格鲁夫，愿意来台湾集成电路公司认证，就是因为第一任总经理戴克及张忠谋的引介。"我们到哪里去认识格鲁夫，只有从书上认识他，"这位主管说。

国际企业总经理习于建立制度，因此台湾集成电路公司从一开始，人事、财务制度就具有国际规模。例如人事制度，确立客观给薪方法，把中国人治色彩减至最低，"更逼着我们都要讲英文，逼着更有国际观，台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。

踏人台湾集成电路公司，虽然员工00%是中国人，但全公司通信、备忘录、文件全以英文书写，高阶层会议以英语交谈，公司聘有专职英文顾问，全公司各阶层写作、会话有问题，都可以去问。台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹，美国来的总经理布鲁克，曾任英特尔副总经理，是30年半导体老将，带领着一群平均年龄不到30岁的员工，厮杀商场。每天早上，看着这些员杀贾脸Х浚"这种产业大军，在美国已一二十年看不到了，"他说。在美国硅谷，台湾集成电路美国办事处美籍经理路克，也是带领着一群中国业务代表，开疆拓土。看着这批工作人员，白天四处拜访客户，下班后，又要忙着与台湾联络，为客户解决问题。换过七八个工作的路克说:"这是我见过的最专注、努力的团队。"4、作业员和经理一样受重视

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专注使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于设计，台湾集成电路公司在决定做代工时，就决定专注制造。张忠谋从20年前，在德州仪器做资深副总裁时，每年都要到台湾来视察，看到台湾素质整齐的工程师，勤奋的产业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。

因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，例如公司资深作业员的薪水，比技术员还高。公司开放员工认股时，作业员也可以认。发放红利时，作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生，用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。

在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一组机器，准备下一个制程。"他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，"一位经理说。

旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接下令给作业员;更具效率，也让作业员更有参与感。"虽在高科技行业，他们不会让高阶层独享荣耀，"一位同业表示。

分工授权，也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称，但在1996年以前，日常经营均授权总经理和副总经理，他专心建立公司文化，以及筹划公司未来。"虽然仔细谨慎，但他不是巨细靡遗，什么都要管，"公司一位资深主管说。全球领导学权威史蒂夫柯维说:"在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、信仰、基本原则，内化成组织行为。"最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋，推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示，列入考虑，不必特别处理?quot;他们找我和不找我都一样，"他说:"完全以品质和价格决定。"

他们的会计处理，也是用最严格的准则，张忠谋认为帐面好看，只是短期，对长期竞争力有损。"他选择要做企业家，不做生意人，"公司副总经理黄彦群说。诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。"没有诚信，所有秩序都会瓦解，"张忠谋说。

对客户，他们注重承诺，当同行说3个星期交货，是指平均3个星期交货，但在台湾集成电路公司，"是指，3个星期一定交货，。一位在美国硅谷的客户说。5、创新才是企业的生命之源

做4家高科技公司的领导人，面对产业瞬时剧变，张忠谋时时思索公司未来。"今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功，"他肯定地说。

他让公司股票上市，一方面筹措大量资金，另一方面，员工有股票分红，吸引人才。从事企业40年，他又看到市场和技术的发源地都在美国，台湾集成电路公司必须能够超越台湾，到美国设厂。

台湾集成电路公司也重视创新，创新既是该公司的策略，也是文化，更是命脉。"没有创新，就等于死亡，"张忠谋说。1991年，哈佛商业评论发表著名文章，"没有电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司"，他们已趁此风势，扬帆4年。1996年，麦肯锡咨询公司发表"先开发客户，再开发产品"，台湾集成电路公司己采用此策略5年。"他们不但与国际同步，更领先国际，"一位业界人士指出。

台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者，当竞争者从四面八方来时，张忠谋首先提出，台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂(VirtualFab)，即公司就是客户的工厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题，就可以马上打电话要求公司修改。将来，甚至可以把成本都公布给客户知道。"既然像自己的工厂，客户当然可以知道成本多少，我们赚多少加工费，"张忠谋说。

台湾集成电路公司善于挑选客户，目前全美前十大设计公司，几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户，也是最先进，要求最严格的客户，例如初成立时的英特尔，现在的人Ana-logueDevice及Altera营业额都是超过10亿美元的公司，每年增长20%。只有如此，才能扩大市场占有率"麦肯锡咨询公司说。

客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图(即未来会发展什么技术)提供客户，让客户知道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术可配合。"以此进行与客户对话，发掘他们的潜在需求，以攻进新市场，"麦肯锡咨询公司说。

每天傍晚，台湾集成电路公司将当天客户产品的进度，输入电脑，传到客户那里。第二天早上，客户上班打开电脑，就一目了然，有问题，立即和当地业务代表联络，及时解决，免得重做。"一次重做，耽误上市时间，客户就会失去1/4市场占有率，"路克说。

高科技产品成功的关键，往往取决上市时机，因此台湾集成电路公司不断研究开发新制程，全能生产，同步作业，以缩短交货时间，从平均8个星期，降到6个星期，再到4个星期，等于将客户上市时间提前一倍。"他(张忠谋)从来不会满足，合格率80%的，就要达到90%;90%时，要达到95%。获利20%时，要达30%;达30%，就要40%;40%后，还要50%，"跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。

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企业没有文化，就等于没有灵魂

1997年，台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利率引来众多竞争者，多家公司抢攻专业代工领域，公开点名挑战台湾集成电路公司的霸主地位，打出"以己下驷，攻敌上驷"的策略，以提高技术层次，大幅降价为号召。英特尔总裁格鲁夫说:"你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你一无所有。企业成功本身，就蕴含了毁灭的种子。"但是当竞争者从四面八方大举进攻时，台湾集成电路公司却未显惧色，袜兵操枪，淬炼体质，更要在半导体世界攻城掠地。

台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后，即一帆风顺，业务源源不断，市场求过于供，客户需托关系才能取得服务。成功太快，对客户服务不好，引发客户批评不断，身为董事长的张忠谋，忙于策划未来，开发新客户?quot;我没有及早进人实际经营，是我的错，"他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷，作为产业领导人，张忠谋不但谨慎御敌，更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进，同时稳定后方，积极树立企业文化，以求永续经营，"每件事都是经理人的当务之急。"他说。

为什么敢大胆前进?10年前，台湾集成电路公司以专业代工(别于制造产品)改变半导体产业竞争规划。近两年来，即使竞争者蜂拥而至时，张忠谋认为此行业仍有大幅成长空间。

假日很少休息的他，花了几个周末，研究世界前二十大半导体公司的财务报表，他发现除了第一大半导体公司英特尔，有足够的现金流量去盖一个晶园厂(美元20亿)，其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元，因此将委托专业代工厂生产因此他大胆宣称，晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代工。第二波是已有晶园厂的半导体公司，因未来技术日渐复杂精密，晶园厂投资过于庞大，将委托专业代工厂商制造。"台湾集成电路公司只要掌握制造优势，就能立于不败之地，"他说。

但是不败并不等于胜利。张忠谋致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年，他花了很长时间，把从事企业管理幼年的心得，与部属讨论，写成10条经营理念，例如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。"企业文化一如民族文化，"他说:"德国、本日本为什么能迅速复兴，就是有坚强民族文化，企业没有文化，就等于没有灵魂。"

走进台湾集成电路公司，可以看见这10条经营理念，悬在墙上，印在文件上，连餐厅的电子看板，都打上去。公司副总经理林坤椿说:"企业文化要落实，员工的升迁、考核都要以此为标准。例如公司的经营理念中，第一条就是诚信，诚信就应该摆在考核项目中，作为升迁、加薪及红利的依据。"

一旦企业文化扎根，林坤椿说，就能免除很多争议，也节省时间(管理成本)，例如台湾集成电路公司经营理念中，有一条是坚持代工本业，自己不做产品，以避免和客户利益冲突。因此面对做产品，可能比做代工利润还好时，管理阶层不必讨论，就已有共识，不会涉足产品制造。

企业文化扎根，更必须依赖日常执行。例如往常，客户服务都由业务部门负责，张忠谋现在规定每位副总都必须分摊拜访客户，客户有问题，可直接找到副总经理解决。"要自己听客户的意见，才知道有这么多难题要解决，"执行副总蔡力行指出:"只听业务人员回来报告，永远隔一层，不会有这么强的迫切感。"前线打仗固然重要，但台湾集成电路公司更注重公司基础建设。

面对未来，台湾集成电路公司将在海外建厂，公司将急速扩张。身处第一线的张忠谋，对公司到时能否有足够的订单，并不心焦。反而致力加强幕僚运作，如财务、营销、人力资源，也就是基础建设，"后方坚固，"他说，"业务才能全力冲刺。"

在策略方面，面对众多竞争者，台湾集成电路公司希望以品质竞争，提供间隔服务，而非杀价竞争。台湾集成电路公司的客户多半为美国大设计公司，年营业额为10亿美元以上。他们关心的是，产品是否能如期上市，技术是否领先。常做长途旅行的张忠谋外出，尽量坐新加坡航空的飞机，就是因为新航飞机新、安全、服务好，因此新航常满载，获利率为全球之冠，"这就是间隔服务带来的竞争力，"他说。

哈佛大学策略大师波特指出，面对未来经济竞争，管理改善，组织重整固然重要，但唯有与同行策略相异，产品与服务相异，才能常保竞争优势。

经过这一轮考验后，张忠谋旗下的企业会如浴火凤凰，振翅高飞，成为专业霸权。造钟而不报时的人

1997年除夕，台北飘着微细的冷雨。面对低迷的半导体市场，张忠谋领导的企业，仍步伐坚实，迈往目标。

67年的岁月中，他曾经攀登事业顶端，他也曾遭受挫折，看过人情冷暖，更尝过人间疾苦，对生命中诸多层面，己云淡风轻，惟独对事业的热情有增无减。做了40年专业经理人，"他仍然如创业家，"台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。

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一生很少休假、绝少旅行，所有的生命都奉献在工作上，尤其中年回台湾后，默默建立半导体王国，默默克除万难，建立世界级企业。他相信美国人能，中国人也能。

假日，当公司员工带着家人，享受丰足的生活时他仍然不改工作热诚，一手创建半导体王国的他，往往在台北寓所，独自思考公司未来、公司策略，手中的烟斗一间一灭。此时陪伴他的是，古典音乐和满室的书籍。

对自己、对他人，设下高标准，引起一些人对他的两面评价。"我有时走得太急、顾不到别人的感受，常常不能控制自己的脾气，会伤到别人，"他说。

和大部分企业家一样，他尽量争取时间，运动强身、充实知识，做事业的冲刺。他要在未来几年，把台湾集成电路公司、世界先进、慧智，能从大圈子(世界)里的小人物，变成大圈子里的大人物。"他们做到大人物，我也许看不到，"张忠谋在宁静的家中说，"但是，现在我帮他们打下基础?quot;

与张忠谋接触不多的人，很难发现他的魅力。对事，他语言平实、没有雄辩滔滔的风采、也没有一呼百诺的魅力。对人，他个性拘谨，不会和人勾肩搭背、称兄道弟，也不会大力鼓舞。他只是静静地拟订策略、建构制度、改善组织。美国哈佛大学柯林斯比较很多著名企业领袖后，发现领导人不如人们所想象的，热情洋溢、狂热十足，相反地，他们沉默、深思、谨慎。"他们造钟，而不是报时，不强调个人魅力，专注组织永续，"柯林斯说。

如果生命的乐趣是在不可预测，张忠谋似乎不太有趣。凡事讲究规划，企业要规划、事业要规划¨如果生命的意义是在享乐、休闲，一生绝少休假、绝少旅行，他的生命似乎也不太有意义。

但是如果生命的意义，是在追求自己的理想，67岁的他，始而掀起世界半导体大战，一出手就要打国际级战争。现今在台湾建立世界级企业，显然已意义深长。"但我相信未来能更创高峰，"他说。

待续......

至古以来，英雄都总会存在于每个时间或空间，掌握着历史的巨轮。而每个英雄亦会有属于他自己的故事。就像秋天的童话般传颂下去......

版权：曾经有人问过我，应该如何去做一位管理者。我的答案很简单:做你应该做的事。其实这个答案真的有点抽像，有时甚至连我自己也不清楚这话的真正含意。

或者应该先学完MBA，孙子兵法和三十六计吧。也许有人会问:MBA可说理所当然，但孙子兵法和三十六又是为何呢？是的，他们之间并没有任何直接的联系。但请不要忘记，所谓商场如战场。而作为一位管理者，可能称为策略家会贴切点，不是更应善于计谋的运用吗？在这里就先讲个故事吧:某天夜里，杰克独自走在冷清的街道上。忽然，一个神色谎张的强壮男子向他跑去，刚停下来便气喘嘘嘘地问:＂请问......你在路上见过警察吗？......＂＂没有，我有什么能帮你的吗？＂杰克关切地答到。＂这就好了。＂那男子边从口袋里拿出匕首边说:＂请你留下所有的财物，多谢合作。＂

显然地，打劫的行为固然可恶，但其高明的手段则更令我称妙。虽然不能确定他是否真的如此熟练于运用三十六计，然而这绝对是个典型的＂假道伐虢＂之计。就算只是一个微不足道的例子，可是亦已能得出这样的假设:即然孙子兵法和三十六计在现实生活的许多领域中，都能起到其应有的作用，那么假如我们能将MBA和他们有机地综合在一起的话，将会达到事半功倍的效果。

那我们又应该如何去综合这三者呢？在下面的文段中你便能得到确切的答案。但在这之前不得不事先忠告读者:请记住，无论如何这始终是一本书，书是死的，而市场是活的，需求和环境每分每秒都在变化，只有活学活用能真正掌握时代的胁搏，在竞争激烈的商场中立于不败之地。

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既然这样，不如我们就先来做个心理测验吧，从它，你大概便能看到自己的将来了。商业心理测验

问题1：你的商业观属于下列四项中的哪一项?a．兴奋、心跳加快。b．为了实现自我。

c．打发时间的好方法。公司里有很多玩伴，可以打免费的私人电话，还有免费的文具用品和影印机，再也没有比这儿更好玩的了。

d．懒人。如果社会福利能够办得更好，可以不愁吃穿，那么我现在不是去旅行，就是看电影，泡咖啡厅，悠哉度日。问题2：你对"储蓄"的看法?a．万恶的根源。

b．避免生活不安的必要手段。c．不必依靠他人而成功的办法。

d．将人们导向投资市场的一只隐形手。e.万灵丹。

问题3：选择公司时，优先考虑的理由是:a.对工作的成就感和未来的发展性。b.举行各种活动、庆祝会。c.薪水、钞票、钱。

d.请假、休假的规定很宽，医疗保险也很周全。问题4：下列的商业巨子你最欣赏哪一位?a.JP摩根b.JD洛克菲勒c.HM海夫纳d.JR艾文

问题5：玩"大富翁"游戏时，通常采取何种战略?a．买下路段，收取租金，静待它涨价。

b．为了在沿海或公园地区兴建旅馆，展开疯狂大借款。

c．为了从银行提钱，想尽办法弄到"特别提款权"，或即便坐牢了会付保释金的一派银行家作风。d.最后破产时，怒斥是这"资本主义的无聊游戏"。问题：什么时候觉得最充实?a.在公司加班到很晚。

b.写出页数多达60余张的发展计划书。c.阅读公司发行的社刊。d.以上皆非

问题7：无所事事时，脑子里通常想些什么?a.和公司的激烈竞争挥手告别，成为歌星。b.升任经理。

c.当职业棒球队的老板。

d.暗杀那些鼓吹消费者运动的前卫人士。问题8：听到"安全"时，立刻联想到什么?a.毛毯之类的覆盖物。b.防盗锁。c.和平。

d.某县市发行10年到期，利息12.75%的地方公债。问题9：下列事情中，你最不愿做的事情是?

a.因为经济不景气，被迫将忠实的部属暂时解雇。

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b.要求上级大幅调薪。

c.请总务部批准新的冲凉设备。d.为了国家，牺牲自己所属的部门。问题10：你何时向公司提出辞呈?a.变成了大富翁。

b.获得领取养老金的资格时。

c.目前的工作内容由于加入一批资历丰富的新进职员而产生大幅度的变动。d.公司被连锁性的大企业并吞。e.音乐停止时。

问题11：你的投资哲学属于下列的哪一类?a.省下一块钱就是赚了一块钱。b.预防将来生活发生困难。

c.完全遵照证券公司的指示去做。

d.探听那些投资大户的动向，立刻跟进。问题12：听到"监狱"时，首先联想到什么?a.凶恶的犯人。b.自己的工作。

c.税捐处的稽查官员。d.有限责任。

问题13：生平第一次赚钱是什么时候？a.小学三年级时成绩全部一百分。b.参加有奖征答。

C.卖旧报纸，修剪草坪等家庭小零工。d.捡拾破铜烂铁拿去卖。

问题14：中午休息时间通常做些什么?a.到附设餐厅吃启助餐。

b.一边喝冷饮、一边和同事开开玩笑。C.立刻冲向自动贩卖机。

d.到有漂亮服务员的餐厅享受一顿丰盛的午餐。e.喝健康饮料。

问题15：你对自己的薪水感到满意吗?

a.和我对公司的贡献比较起来，简直不成比例。b.我对公司所付出的心力不值得拿这么多。

c.今年才27岁，薪水却是年资较长者的两倍，有些意外。d.什么?如果我是个拜金主义者，老早当医生啦。问题16：你认为下列何种资质是商场上的制胜关键?a.幽默感。

b.敏锐的分析能力。c.具有亲和力。

d.先天条件优良，例如继承家族的企业。e.取得MRA的资格。

问题17：这个图案会令你联想到什么?a.董事长室里挂的现代画。b.讨厌的虫。

c.最新设计的包装图案。d.先把它擦掉才能作答。

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以上测验到此为止，现在把全部分数加起来，找出自己究竟属于哪一型?得分表

问题(a)(b)(c)(d)(e)第9题3457/第1题7420/第10题41062第2题73540第11题4167/第3题4261/第12题3264/第4题7740/第13题0327/第5题2570/第14题2460/第6题7200/第15题36510第7题6251/第16题4460/第8题1246/第17题4473/得分评价

100--76恭喜！你和霍华休斯，法兰克鲍迪一样拥有优异的商业才能，同时也是注意力集中，思考清晰的工作狂。75--51马马虎虎，虽然能力不错，可是单位主管的职务比经营之更适合，不过倒也不必气馁，跻身财富榜上的500名公司董事长绝大部分和你同类型。

50--26谈不上能力，顶多有点艺术天分罢了，对你来说，最好的储蓄方法是买张奖卷。25--0在此只能为你感到惋惜，你已经没有必要再读MBA了。

结果怎样？假如你连第一关都过不了的话，那我们只能在这儿说再见了。反之，则请继续完成下面的试题。逻辑分析能力测试

(每小题2分，共50题，题号从21开始。)

从下面每题所列的A、B、C、D、E五个备选答案中选出一个，多选为错。

21今年上半年，即从1月到6月间，全国大约有300万台录像机售出。这个数字仅是去年全部录像机销售量的35%。由此可知，今年的录像机销售量一定会比去年少。以下哪项如果为真，最能削弱以上的结论?A去年的录像机销售量比前年要少。

B大多数对录像机感兴趣的家庭都已至少备有一台。C录像机的销售价格今年比去年便宜。

D去年销售的录像机中有6成左右是在1月售出的。

E一般说来，录像机的全年销售量70%以上是在年末两个月中完成的。

22据S市的卫生检疫部门统计，和去年相比，今年该市肠炎患者的数量有明显的下降。权威人士认为，这是由于该市的饮用水净化工程正式投入了使用。

以下哪项，最不能削弱上述权威人士的结论?

A和天然饮用水相比，S市经过净化的饮用水中缺少了几种重要的微量元素。BS市的饮用水净化工程在五年前动工，于前年正式投入了使用。

C去年S市对餐饮业特别是卫生条件较差的大排档进行了严格的卫生检查和整顿。D由于引进了新的论断技术，许多以前被诊断为肠炎的病案，今年被确诊为肠溃疡。E全国范围的统计数字显示，我国肠炎患者的数量呈逐年明显下降的趋势。

23一个心理健康的人，必须保持自尊：一个人只有受到自己所尊敬的人的尊敬，才能保持自尊；而一个用"追星"方式来表达自己尊敬情感的人，不可能受到自己所尊敬的人的尊敬。以下哪项结论可以从题干的断定中推出?

A一个心理健康的人，不可能用"追星"的方式来表达自己的尊敬情感。B一个心理健康的人，不可能接受用"追星"的方式所表达的尊敬。

C一个人如果受到了自己所尊敬的人的尊敬，他(她)一定是个心理健康的人。D没有一个保持自尊的人，会尊敬一个用"追星"方式表达尊敬情感的人。E一个用"追星"方式表达自己尊敬情感的人，完全可以同时保持自尊。

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24某大公司的会计部经理要求总经理批准一项改革计划。

会计部经理：我打算把本公司会计核算所使用的良友财务软件更换为智达财务软件。总经理：良友软件不是一直用得很好吗，为什么要换?

会计部经理：主要是想降低员工成本。我拿到了一个会计公会的统计，在新雇员的财会软件培训成本上，智达软件要比良友低28%。

总经理：我认为你这个理由并不够充分，你们完全可以聘请原本就会使用良友财务软件的雇员嘛。以下哪项如果为真，最能削弱总经理的反驳?

A现在公司的所有雇员都曾经被要求参加良友财务软件的培训。

B当一个雇员掌握了财务会计软件的使用技能后，他们就开始不断地更换雇主。C有会计软件使用经验的雇员通常比没有太多经验的雇员要求更高的工资。D该公司雇员的平均工作效率比其竞争对手的雇员要低。

E智达财务软件的升级换代费用可能会比良友财务软件升级的费用高。25某仓库失窃，四个保管员因涉嫌而被传讯。四人的供述如下：甲：我们四人都没作案。乙：我们中有人作案。

丙：乙和丁至少有一人没作案。丁：我没作案。

如果四人中有两人说的是真话，有两人说的是假话，则以下哪项断定成立?A说真话的是甲和丙。B说真话的是甲和丁。C说真话的是乙和丙。D说真话的是乙和丁。E说真话的是丙和丁。

26一位海关检查员认为，他在特殊工作经历中培养了一种特殊的技能，即能够准确地判定一个人是否在欺骗他。他的根据是，在海关通道执行公务时，短短的几句对话就能使他确定对方是否可疑；而在他认为可疑的人身上，无一例外地都查出了违禁物品。

以下哪项如果为真，能削弱上述海关检查员的论证?

Ⅰ在他认为不可疑而未经检查的入关人员中，有人无意地携带了违禁物品。Ⅱ在他认为不可疑而未经检查的入关人员中，有人有意地携带了违禁物品。Ⅲ在他认为可疑并查出违禁物品的入关人员中，有人是无意地携带了违禁物品。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

27商业伦理调查员：XYZ钱币交易所一直误导它的客户说，它的一些钱币是很稀有的。实际上那些钱币是比较常见而且很容易得到的。XYZ钱币交易所：这太可笑了。XYZ钱币交易所是世界上最大的几个钱币交易所之一。我们销售钱币是经过一家国际认证的公司鉴定的，并且有钱币经销的执照。

XYZ钱币交易所的回答显得很没有说服力，因为它------以下哪项作为上文的后继最为恰当?A故意夸大了商业伦理调查员的论述，使其显得不可信。

B指责商业伦理调查员有偏见，但不能提供足够的证据来证实他的指责。C没能证实其他钱币交易所也不能鉴定他们所卖的钱币。

D列出了XYZ钱币交易所的优势，但没有对商业伦理调查员的问题做出回答。E没有对"非常稀少"这一意思含混的词做出解释。

28某些种类的海豚利用回声定位来发现猎物：它们发射出滴答的声音，然后接收水域中远处物体反射的回音。海洋生物学家推测这些滴答声可能有另一个作用：海豚用异常高频的滴答声使猎物的感官超负荷，从而击晕近距离的猎物。以下哪项如果为真，最能对上述推测构成质疑?

A海豚用回声定位不仅能发现远距离的猎物，而且能发现中距离的猎物。

B作用一种发现猎物的讯号，海豚发出的滴答声，是它的猎物的感官所不能感知的，只有海豚能够感知从而定位。

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C海豚发出的高频讯号即使能击晕它们的猎物，这种效果也是很短暂的。

D蝙蝠发出的声波不仅能使它发现猎物，而且这种声波能对猎物形成特殊刺激，从而有助于蝙蝠捕获它的猎物。E海豚想捕获的猎物离自己越远，它发出的滴答声就越高。

29针对当时建筑施工中工伤事故频发的严峻形势，国家有关部门颁布了《建筑业安全生产实施细则》。但是，在《细则》颁布实施两年间，覆盖全国的统计显示，在建筑施工中伤亡职工的数量每年仍有增加。这说明，《细则》并没有得到有效的实施。

以下哪项如果为真，最能削弱上述论证?

A在《细则》颁布后的两年中，施工中的建筑项目的数量有了大的增长。B严格实施《细则》，将不可避免地提高建筑业的生产成本。

C在题干所提及的统计结果中，在事故中死亡职工的数量较《细则》颁布前有所下降。D《细则》实施后，对工伤职工的补偿金和抚恤金的标准较前有所提高。E在《细则》颁布后的两年中，在建筑业施工的职工数量有了很大的增长。30-31基于以下题干：

李工程师：在日本，肺癌病人的平均生存年限(即从确诊至死亡的年限)是9年，而在亚洲的其它国家，肺癌病人的平均生存年限只有4年。因此，日本在延长肺癌病人生命方面的医疗水平要高于亚洲的其它国家。

张研究员：你的论证缺乏充分的说服力。因为日本人的自我保健意识总体上高于其它的亚洲人，因此，日本肺癌患者的早期确诊率要高于亚洲其它国家。

30张研究员的反驳，基于以下哪项假设?

Ⅰ肺癌患+者的自我保健意识对于其疾病的早期确诊起到重要作用。Ⅱ肺癌的早期确诊对延长患者的生存年限起到重要作用。

Ⅲ对肺癌的早期确诊技术是衡量防治肺癌医疗水平的一个重要方面。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

31以下哪项如果为真，能最为有力地指出李工程师论证中的漏洞?A亚洲一些发展中国家的肺癌患者是死于由肺癌引起的并发症。B日本人的平均寿命不仅居亚洲之首，而且居世界之首。

C日本的胰腺癌病人的平均生存年限是5年，接近于亚洲的平均水平。D日本医疗技术的发展，很大程度上得益于对中医的研究和引进。

E一个数大大高于某些数的平均数，不意味着这个数高于这些数中的每个数。

32近10年来，移居清河界森林周边地区生活的居民越来越多。环保组织的调查统计表明，清河界森林中的百灵鸟的数量近十年来呈明显下降的趋势。但是恐怕不能把这归咎于森林周边地区居民的增多，因为森林的面积并没有因为周边居民人口的增多而减少。

以下哪项如果为真，最能削弱题干的论证?

A警方每年都接到报案，来自全国各地的不法分子无视禁令，深入清河界森林捕猎。

B清河界森林的面积虽没减少，但主要由于几个大木材集团公司的滥砍滥伐，森林中树木的数量锐减。C清河界森林周边居民丢弃的生活垃圾吸引了越来越多的乌鹃，这是一种专门觅食百灵鸟卵的鸟类。D清河界森林周边的居民大都从事农业，只有少数经营商业。

E清河界森林中除百灵鸟的数量近十年来呈明显下降的趋势外，其余的野生动物生长态势良好。

33农科院最近研制了一高效杀虫剂，通过飞机喷撒，能够大面积地杀死农田中的害虫。这种杀虫剂的特殊配方虽然能保护鸟类免受其害，但却无法保护有益昆虫。因此，这种杀虫剂在杀死害虫的同时，也杀死了农田中的各种益虫。以下哪项产品的特点，和题干中的杀虫剂最为类似?

A一种新型战斗机，它所装有的特殊电子仪器使得飞行员能对视野之外的目标发起有效攻击。这种电子仪器能区分客机和战斗机，但不能同样准确地区分不同的战斗机。因此，当它在对视野之外的目标发起有效攻击时，有可能误击友机。B一种带有特殊回音强立体声效果的组合音响，它能使其主人在欣赏它的时候倍感兴奋和刺激，但往往同时使左邻右舍不得安宁。

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C一部经典的中国文学名著，它真实地再现了中晚期中国封建社会的历史，但是，不同立场的读者从中得出不同的见解和结论。

D一种新投入市场的感冒药，它能迅速消除患者的感冒症状，但也会使服药者在一段时间中昏昏欲睡。

E一种新推出的电脑杀毒软件，它能随机监视并杀除入侵病毒，并在必要时会自动提醒使用者升级，但是，它同时减低了电脑的运作速度。

34用蒸馏麦芽渣提取的酒精作为汽油的替代品进入市场，使得粮食市场和能源市场发生了前所未有的直接联系。到1995年，谷物作为酒精的价值已经超过了作为粮食的价值。西方国家已经或正在考虑用从谷物提取的酒精来替代一部分进口石油。

如果上述断定为真，则对于那些已经用从谷物提取的酒精来替代一部分进口石油的西方国家，以下哪项，最可能是1995年后进口石油价格下跌的后果?

A一些谷物从能源市场转入粮食市场。B一些谷物从粮食市场转入能源市场。C谷物的价格面临下跌的压力。D谷物的价格出现上浮。E国产石油的销量大增。

35自从20世纪中叶化学工业在世界范围内成为一个产业以来，人们一直担心，它所造成的污染将会严重影响人类的健康。但统计数据表明，这半个世纪以来，化学工业发达的工业化国家的人均寿命增长率，大大高于化学工业不发达的发展中国家。因此，人们关于化学工业危害人类健康的担心是多余的。以下哪项是上述论证必须假设的?

A20世纪中叶，发展中国家的人均寿命，低于发达国家。

B如果出现发达的化学工业，发展中国家的人均寿命增长率会因此更低。C如果不出现发达的化学工业，发达国家的人均寿命增长率不会因此更高。D化学工业带来的污染与它带给人类的巨大效益相比是微不足道的。E发达国家在治理化学工业污染方面投入巨大，效果明显。36许多孕妇都出现了维生素缺乏的症状，但这通常不是由于孕妇的饮食中缺乏维生素，而是由于腹内婴儿的生长使她们比其他人对维生素有更高的需求。

为了评价上述结论的确切程度，以下哪项操作最为重要?

A对某个缺乏维生素的孕妇的日常饮食进行检测，确定其中维生素的含量。B对某个不缺乏维生素的孕妇的日常饮食进行检测，确定其中维生素的含量。C对孕妇的科学食谱进行研究，以确定有利于孕妇摄入足量维生素的最佳食谱。

D对日常饮食中维生素足量的一个孕妇和一个非孕妇进行检测，并分别确定她们是否缺乏维生素。E对日常饮食中维生素不足量的一个孕妇和另一个非孕妇进行检测，并分别确定她们是否缺乏维生素。37经A省的防疫部门检测，在该省境内接受检疫的长尾猴中，有1%感染上了狂犬病。但是只有与人及其宠物有接触的长尾猴才接受检疫。防疫部门的专家因此推测，该省长尾猴中感染有狂犬病的比例，将大大小于1%。以下哪项如果为真，将最有力地支持专家的推测?

A在A省境内，与人及其宠物有接触的长尾猴，只占长尾猴总数的不到10%。B在A省，感染有狂犬病的宠物，约占宠物总数的1%。

C在与A省毗邻的B省境内，至今没有关于长尾猴感染狂犬病的疫情报告。D与和人的接触相比，健康的长尾猴更愿意与人的宠物接触。

E与健康的长尾猴相比，感染有狂犬病的长尾猴更愿意与人及其宠物接触。

38一个已经公认的结论是，北美洲人的祖先来自亚洲。至于亚洲人是如何到达北美的呢，科学家们一直假设，亚洲人是跨越在14000年以前还连结着北美和亚洲后来沉入海底的陆地进入北美的，在艰难的迁徙途中，他们靠捕猎沿途陆地上的动物为食。最近的新发现导致了一个新的假设，亚洲人是驾船沿着上述陆地的南部海岸，沿途以鱼和海洋生物为食而进入北美的。

以下哪项如果为真，最能使人有理由在两个假设中更相信后者?

A当北美和亚洲还连在一起的时候，亚洲人主要以捕猎陆地上的动物为生。

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B上述连结北美和亚洲的陆地气候极为寒冷，植物品种和数量都极为稀少，无法维持动物的生存。C存在于8000年以前的亚洲和北美文化，显示出极大的类似性。

D在欧洲，靠海洋生物为人的食物来源的海洋文化，最早发端于10000年以前。E在亚洲南部，靠海洋生物为人的食物来源的海洋文化，最早发端于14000年以前。

39有着悠久历史的肯尼亚国家自然公园以野生动物在其中自由出没而著称。在这个公园中，已经有10多年没有出现灰狼了。最近，公园的董事会决定引进灰狼。董事会认为，灰狼不会对游客造成危害，因为灰狼的习性是避免与人接触的；灰狼也不会对公园中的其它野生动物造成危害，因为公园为灰狼准备了足够的家畜如山羊、免子等作为食物。以下各项如果为真，都能加强题干中董事会的论证，除了

A作为灰狼食物的山羊兔子等，和野生动物一样在公园中自由出没，这增加了公园的自然气息和游客的乐趣。B灰狼在进入公园前将经过严格的检疫，事实证明，只有患有狂犬病的灰狼才会主动攻击人。C自然公园中，游客通常坐在汽车中游览，不会遭到野兽的直接攻击。

D麋鹿是一种反应极其敏捷的野生动物。灰狼在公园中对麋鹿可能的捕食将减少其中的不良个体，从总体上有利于麋鹿的优化繁衍。

E公园有完备的排险设施，能及时地监控并有效地排除人或野生动物遭遇的险情。

40科学研究表明，大量吃鱼可以大大减少患心脏病的危险，这里起作用的关键因素是在鱼油中所含的丰富的"奥米加-3"脂肪酸。因此，经常服用保健品"奥米加-3"脂肪酸胶襄将大大有助于你预防心脏病。以下哪项如果为真，最能削弱题干的论证?

A"奥米加-3"脂肪酸胶襄从研制到试销，才不到半年的时间。B在导致心脏病的各种因素中，遗传因素占了很重要的地位。C不少保健品都有不同程度的副作用。

D"奥米加-3"脂肪酸只有和主要存在于鱼体内的某些物质化合后才能产生保健疗效。E"奥米加-3"脂肪酸胶襄不在卫生部最近推荐的十大保健品之列。

41关节尿酸炎是一种罕见的严重关节疾病。一种传统的观点认为，这种疾病曾于2500年前在古埃及流行，其根据是在所发现的那个时代的古埃及木乃伊中，有相当高的比例可以发现患有这种疾病的痕迹。但是，最近对于上述木乃伊骨胳的化学分析使科学们推测，木乃伊所显示的关节损害实际上是对尸体进行防腐处理时所使用的化学物质引起的。以下哪项如果为真，最能进一步加强对题干中所提及的传统观点的质疑?A在我国西部所发现的木乃伊中，同样可以发现患有关节尿酸炎的痕迹。

B关节尿酸炎是一种遗传性疾病，但在古埃及人的后代中这种病的发病率并不比一般的要高。

C对尸体进行成功的防腐处理，是古埃及人一项密不宣人的技术，科学家至今很难确定他们所使用物质的化学性质。D在古代中东文物艺术品的人物造型中，可以发现当时的人患有关节尿酸炎的参考证据。E一些古埃及的木乃伊并没有显示患有关节尿酸炎的痕迹。

42为了挽救濒临灭绝的大熊猫，一种有效的方法是把它们都捕获到动物园进行人工饲养和繁殖。以下哪项如果为真，最能对上述结论提出质疑?

A在北京动物园出生的小熊猫京京，在出生24小时后，意外地被它的母亲咬断颈动脉而不幸夭折。

B近五年在全世界各动物园中出生的熊猫总数是9只，而在野生自然环境中出生的熊猫的数字，不可能准确地获得。C只有在熊猫生活的自然环境中，才有它们足够吃的嫩竹，而嫩竹几乎是熊猫的唯一食物。D动物学家警告，对野生动物的人工饲养将会改变它们的某些遗传特性。E提出上述观点的是一个动物园主，他的动议带有明显的商业动机。

43自1940年以来，全世界的离婚率不断上升。因此，目前世界上的单亲儿童，即只与生身父母中的某一位一起生活的儿童，在整个儿童中所占的比例，一定高于1940年。

以下哪项关于世界范围内相关情况的断定，如果为真，最能对上述推断提出质疑?

A1940年以来，特别是70年代以来，相对和平的环境和医疗技术的发展，使中青年已婚男女的死亡率极大地降低。B1980年以来，离婚男女中的再婚率逐年提高，但其中的复婚率却极低。C目前全世界儿童的总数，是1940年的两倍以上。D1970年以来，初婚夫妇的平均年龄在逐年上升。E目前每对夫妇所生子女的平均数，要低于1940年。

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44鸡油菌这种野生蘑菇生长在宿主树下，如在道氏杉树的底部生长。道氏杉树为它提供生长所需的糖分。鸡油菌在地下用来汲取糖分的纤维部分为它的宿主提供养料和水。由于它们之间这种互利关系，过量采摘道氏杉树根部的鸡油菌会对道氏杉树的生长不利。

以下哪项如果为真，将对题干的论述构成质疑?A在最近的几年中，野生蘑菇的产量有所上升。

B鸡油菌不只在道氏杉树底部生长，也在其他树木的底部生长。C很多在森林中生长的野生蘑菇在其他地方无法生长。

D对某些野生蘑菇的采摘会促进其他有利于道氏杉树的蘑菇的生长。E如果没有鸡油菌的滋养，道氏杉树的种子不能成活。

45以下是一个西方经济学家陈述的观点：一个国家如果能有效率地运作经济，就一定能创造财富而变得富有；而这样的一个国家想保持政治稳定，它所创造的财富必须得到公正的分配；而财富的公正分配将结束经济风险；但是，风险的存在正是经济有效率运作的不可或缺的先决条件。从这个经济学家的上述观点，可以得出以下哪项结论?A一个国家政治上的稳定和经济上的富有不可能并存。

B一个国家政治上的稳定和经济上的有效率运作不可能并存。C一个富有国家的经济运作一定是有效率的。

D在一个经济运作无效率的国家中，财富一定得到了公正的分配。E一个政治上不稳定的国家，一定同时充满了经济风险。46各品种的葡萄中都存在着一种化学物质，这种物质能有效地减少人血液中的胆固醇。这种物质也存在于各类红酒和葡萄汁中，但白酒中不存在。红酒和葡萄汁都是用完整的葡萄作原料制作的；白酒除了用粮食作原料外，也用水果作原料，但和红酒不同，白酒在以水果作原料时，必须除去其表皮。以上信息最能支持以下哪项结论?

A用作制酒的葡萄的表皮都是红色的。B经常喝白酒会增加血液中的胆固醇。

C食用葡萄本身比饮用由葡萄制作的红酒或葡萄汁更有利于减少血液中的胆固醇。

D能有效地减少血液中胆固醇的化学物质，只存在于葡萄之中，不存在于粮食作物之中。

E能有效地减少血液中胆固醇的化学物质，只存在于葡萄的表皮之中，而不存在于葡萄的其它部分中。

47一词当然可以多义，但一词的多义应当是相近的。例如，"帅"可以解释为"元帅"，也可以解释为"杰出"，这两个含义是相近的。由此看来，把"酷(cool)"解释为"帅"实在是英语中的一种误用，应当加以纠正，因为"酷"在英语中的初始含义是"凉爽"，和"帅"丝毫不相及。以下哪项是题干的论证所必须假设的?A一个词的初始含义是该词唯一确切的含义。

B除了"cool"以外，在英语中不存在其它的词具有不相关的多种含义。C语词的多义将造成思想交流的困难。D英语比汉语更容易产生语词歧义。

E语言的发展方向是一词一义，用人工语言取代自然语言。

48在各种动物中，只有人的发育过程包括了一段青春期，即由性器官逐步发育到完全成熟的一段相对较长的时期。至于各个人种的原始人类，当然我们现在只能通过化石才能确认和研究他们的曾经存在，是否也象人类一样有青春期这一点则难以得知，因为------

以下哪项作为上文的后继最为恰当?

A关于原始人类的化石，虽然越来越多地被发现，但对于我们完全地了解自己的祖先总是不够的。B对动物的性器官由发育到成熟的测定，必须基于对同一个体在不同年龄段的测定。

C对于异种动物，甚至对于同种动物中的不同个体，性器官由发育到成熟所需的时间是不同的。D已灭绝的原始人的完整骨架化石是极其稀少的。

E无法排除原始人类象其它动物一样，性器官无须逐渐发育而迅速成熟以完成繁衍。49麦角碱是一种可以在谷物种子的表层大量滋生的菌类，特别多见于黑麦。麦角碱中含有一种危害人体的有毒化学物质。黑麦是在中世纪引进欧洲的。由于黑麦可以在小麦难以生长的贫瘠和潮湿的土地上有较好的收成，因此，就成了那

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个时代贫穷农民的主要食物来源。上述信息最能支持以下哪项断定?

A在中世纪以前，麦角碱从未在欧洲出现。

B在中世纪以前，欧洲贫瘠而潮湿的土地基本上没有得到耕作。

C在中世纪的欧洲，如果不食用黑麦，就可以避免受到麦角碱所含有毒物质的危害。D在中世纪的欧洲，富裕农民比贫穷农民较多地意识到麦角碱所含有毒物质的危害。E在中世纪的欧洲，富裕农民比贫穷农民较少受到麦角碱所含有毒物质的危害。

50有种观点认为，到21世纪初，和发达国家相比，发展中国家将有更多的人死于艾滋病。其根据是：据统计，艾滋病毒感染者人数在发达国家趋于稳定或略有下降，在发展中国家却持续快速发展；到21世纪初，估计全球的艾滋病毒感染者将达到4000万至1亿1千万人，其中，60%将集中在发展中国家。这一观点缺乏充分的说服力。因为，同样权威的统计数据表明，发达国家艾滋病感染者从感染到发病的平均时间要大大短于发展中国家，而从发病到死亡的平均时间只有发展中国家的二分之一。以下哪项最为恰当地概括了上述反驳所使用的方法?A对"论敌"的立论动机提出质疑。

B指出"论敌"把两个相近的概念当作同一概念来使用。C对"论敌"的论据的真实性提出质疑。

D提出一个反例来否定"论敌"的一般性结论。E指出"论敌"在论证中没有明确具体的时间范围。

51在目前财政拮据的情况下，在本市增加警力的动议不可取。在计算增加警力所需的经费开支时，光考虑到支付新增警员的工资是不够的，同时还要考虑到支付法庭和监狱新雇员的工资，由于警力的增加带来的逮捕、宣判和监管任务的增加，势必需要相关机构同时增员。

以下哪项如果为真，将最有力地削弱上述论证?

A增加警力所需的费用，将由中央和地方财政共同负担。

B目前的财政状况，决不至于拮据到连维护社会治安的费用都难以支付的地步。C湖州市与本市毗邻，去年警力增加19%，逮捕个案增加40%，判决个案增加13%。D并非所有侦察都导致逮捕，并非所有逮捕都导致宣判，并非所有宣判都导致监禁。E当警力增加到与市民的数量达到一个恰当的比例时，将会减少犯罪。

52烟草业仍然是有利可图的。在中国，尽管今年吸烟者中成人的人数减少，烟草生产商销售的烟草总量还是增加了。以下哪项不能用来解释烟草销售量的增长和吸烟者中成人人数的减少?A今年中，开始吸烟的妇女数量多于戒烟的男子数量。B今年中，开始吸烟的少年数量多于同期戒烟的成人数量。C今年，非吸烟者中咀嚼烟草及嗅鼻烟的人多于戒烟者。

D今年和往年相比，那些有长年吸烟史的人平均消费了更多的烟草。E今年中国生产的香烟中用于出口的数量高于往年。53赞扬一个历史学家对于具体历史事件阐述的准确性，就如同是在赞扬一个建筑师在完成一项宏伟建筑物时使用了合格的水泥、钢筋和砖瓦，而不是赞扬一个建筑材料供应商提供了合格的水泥、钢筋和砖瓦。以下哪项最为恰当地概括了题干所要表达的意思?

A合格的建筑材料对于完成一项宏伟的建筑是不可缺少的。

B准确地把握具体的历史事件，对于科学地阐述历史发展的规律是不可缺少的。C建筑材料供应商和建筑师不同，他的任务仅是提供合格的建筑材料。

D就如同一个建筑师一样，一个历史学家的成就，不可能脱离其它领域的研究成果。E一个历史学家必须准确地阐述具体的历史事件，但这并不是他的主要任务。

54一般人总会这样认为，既然人工智能这门新兴学科是以模拟人的思维为目标，那么，就应该深入地研究人思维的生理机制和心理机制。其实，这种看法很可能误导这门新兴学科。

如果说，飞机发明的最早灵感是来自于鸟的飞行原理的话，那么，现代飞机从发明、设计、制造到不断改进，没有哪一项是基于对鸟的研究之上的。

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上述议论，最可能把人工智能的研究，比作以下哪项?A对鸟的飞行原理的研究。B对鸟的飞行的模拟。C对人思维的生理机制和心理机制的研究。D飞机的设计制造。E飞机的不断改进。

55交通部科研所最近研制了一种自动照相机，凭借其对速度的敏锐反应，当且仅当违规超速的汽车经过镜头时，它会自动按下快门。在某条单向行驶的公路上，在一个小时中，这样的一架照相机共摄下了50辆超速的汽车的照片。从这架照相机出发，在这条公路前方的1公里处，一批交通警察于隐蔽处在进行目测超速汽车能力的测试。在上述同一个小时中，某个警察测定，共有25辆汽车超速通过。由于经过自动照相机的汽车一定经过目测处，因此，可以推定，这个警察的目测超速汽车的准确率不高于50%。

要使题干的推断成立，以下哪项是必须假设的?

A在该警察测定为超速的汽车中，包括在照相机处不超速而到目测处超速的汽车。B在该警察测定为超速的汽车中，包括在照相机处超速而到目测处不超速的汽车。C在上述一个小时中，在照相机前不超速的汽车，到目测处不会超速。D在上述一个小时中，在照相机前超速的汽车，都一定超速通过目测处。E在上述一个小时中，通过目测处的非超速汽车一定超过25辆。

56有的地质学家认为，如果地球的未勘探地区中单位面积的平均石油储藏量能和已勘探地区一样的话，那么，目前关于地下未开采的能源含量的正确估计因此要乘上一万倍。如果地质学家的这一观点成立，那么，我们可以得出结论：地球上未勘探地区的总面积是已勘探地区的一万倍。为使上述论证成立，以下哪些是必须假设的?

Ⅰ目前关于地下未开采的能源含量的估计，只限于对已勘探地区。Ⅱ目前关于地下未开采的能源含量的估计，只限于对石油含量。

Ⅲ未勘探地区中的石油储藏能和已勘探地区一样得到有效的勘测和开采。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

57虽然菠菜中含有丰富的钙，但同时含有大量的浆草酸，浆草酸会有力地阻止人体对于钙的吸收。因此，一个人要想摄入足够的钙，就必须用其它含钙丰富的食物来取代菠菜，至少和菠菜一起食用。以下哪项如果为真，最能削弱题干的论证?

A大米中不含有钙，但含有中和浆草酸并改变其性能的碱性物质。

B奶制品中的钙含量要远高于菠菜。许多经常食用菠菜的人也同时食用奶制品。C在烹饪的过程中，菠菜中受到破坏的浆草酸要略多于钙。

D在人的日常饮食中，除了菠菜以外，事实上大量的蔬菜都含有钙。

E菠菜中除了钙以外，还含有其它丰富的营养素，另外，其中的浆草酸只阻止人体对钙的吸收，并不阻止其它营养素的吸收。

58大嘴鲈鱼只在有鲦鱼出现的河中长有浮藻的水域里生活。漠亚河中没有大嘴鲈鱼。从上述断定能得出以下哪项结论?

Ⅰ鲦鱼只在长有浮藻的河中才能发现。Ⅱ漠亚河中既没有浮藻，又发现不了鲦鱼。

Ⅲ如果在漠亚河中发现了鲦鱼，则其中肯定不会有浮藻。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ都不是。

59只要天上有太阳并且气温在零度以下，街上总有很多人穿着皮茄克。只要天下着雨并且气温在零度以上，街上总有人穿着雨衣。有时，天上有太阳但却同时下着雨。如果上述断定为真，则以下哪项一定为真?A有时街上会有人在皮茄克外面套着雨衣。

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B如果街上有很多人穿着皮茄克但天没下雨，则天上一定有太阳。

C如果气温在零度以下并且街上没有多少人穿着皮茄克，则天一定下着雨。D如果气温在零度以上并且街上有人穿着雨衣，则天一定下着雨。E如果气温在零度以上但街上没人穿雨衣，则天一定没下雨。

60在某校新当选的校学生会的七名委员中，有一个大连人，两个北方人，一个福州人，两个特长生(即有特殊专长的学生)，三个贫困生(即有特殊经济困难的学生)。

假设上述介绍涉及了该学生会中的所有委员，则以下各项关于该学生会委员的断定都与题干不矛盾，除了A两个特长生都是贫困生。

B贫困生不都是南方人。C特长生都是南方人。D大连人是特长生。E福州人不是贫困生。

61尽管计算机可以帮助人们进行沟通，计算机游戏却妨碍了青少年沟通能力的发展。他们把课余时间都花费在玩游戏上，而不是与人交流上。所以说，把课余时间花费在玩游戏上的青少年比其他孩子有较少的沟通能力。以下哪项是上述议论最可能假设的?

A一些被动的活动，如看电视和听音乐，并不会阻碍孩子们的交流能力的发展。B大多数孩子在玩电子游戏之外还有其他事情可做。

C在课余时间不玩电子游戏的孩子至少有一些时候是在与人交流。D传统的教育体制对增强孩子们与人交流的能力没有帮助。

E由玩电子游戏带来的思维能力的增强对孩子们的智力开发并没有实质性的益处。62-63基于以下题干：

以下是某市体委对该市业余体育运动爱好者一项调查中的若干结论：

所有的桥牌爱好者都爱好围棋；有围棋爱好者爱好武术；所有的武术爱好者都不爱好健身操有桥牌爱好者同时爱好健身操。

62如果上述结论都是真实的，则以下哪项不可能为真?A所有的围棋爱好者也都爱好桥牌。B有的桥牌爱好者爱好武术。C健身操爱好者都爱好围棋。D有桥牌爱好者不爱好健身操。E围棋爱好者都爱好健身操。63如果在题干中再增加一个结论：每个围棋爱好者爱好武术或者健身操，则以下哪个人的业余体育爱好和题干断定的条件矛盾?

A一个桥牌爱好者，既不爱好武术，也不爱好健身操。B一个健身操爱好者，既不爱好围棋，也不爱好桥牌。C一个武术爱好者，爱好围棋，但不爱好桥牌。D一个武术爱好者，既不爱好围棋，也不爱好桥牌。E一个围棋爱好者，爱好武术，但不爱好桥牌。

64林园小区有住户家中发现了白蚁。除非小区中有住户家中发现白蚁，否则任何小区都不能免费领取高效杀蚁灵。静园小区可以免费领取高效杀蚁灵。

如果上述断定都真，则以下哪项据此不能断定真假?Ⅰ林园小区有的住户家中没有发现白蚁。Ⅱ林园小区能免费领取高效杀蚁灵。Ⅲ静园小区的住户家中都发现了白蚁。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

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65一个产品要想稳固地占领市场，产品本身的质量和产品的售后服务二者缺一不可。空谷牌冰箱质量不错，但售后服务跟不上，因此，很难长期稳固地占领市场。以下哪项推理的结构和题干的最为类似?

A德才兼备是一个领导干部敬职胜任的必要条件。李主任富于才干但疏于品德，因此，他难以敬职胜任。

B如果天气晴朗并且风速在三级之下，跳伞训练场将对外开放。今天的天气晴朗但风速在三级以上，所以跳伞场地不会对外开放。

C必须有超常业绩或者教龄在30年以上，才有资格获得教育部颁发的特殊津贴。张教授获得了教育部颁发的特殊津贴但教龄只有15年，因此，他一定有超常业绩。

D如果不深入研究广告制作的规律，则所制作的广告知名度和信任度不可兼得。空谷牌冰箱的广告既有知名度又有信任度，因此，这一广告的制作者肯定深入研究了广告制作的规律。

E一个罪犯要作案，必须既有作案动机又有作案时间。李某既有作案动机又有作案时间，因此，李某肯定是作案的罪犯。

66统计数据正确地揭示：整个20世纪，全球范围内火山爆发的次数逐年缓慢上升，只有在两次世界大战期间，火山爆发的次数明显下降。科学家同样正确地揭示：整个20世纪，全球火山的活动性处于一个几乎不变的水平上，这和19世纪的情况形成了鲜明的对比。

如果上述断定是真的，则以下哪项也一定是真的?

Ⅰ如果本世纪不发生两次世界大战，全球范围内火山爆发的次数将无例外地呈逐年缓慢上升的趋势。Ⅱ火山自身的活动性，并不是造成火山爆发的唯一原因。Ⅲ19世纪全球火山爆发比20世纪要频繁。A只有Ⅰ。B只有Ⅱ。C只有Ⅲ。D只有Ⅰ和Ⅱ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ。

67吴大成教授：各国的国情和传统不同，但是对于谋杀和其它严重刑事犯罪实施死刑，至少是大多数人可以接受的。公开宣判和执行死刑可以有效地阻止恶性刑事案件的发生，它所带来的正面影响比可能存在的负面影响肯定要大得多，这是社会自我保护的一种必要机制。

史密斯教授：我不能接受您的见解。因为在我看来，对于十恶不赦的罪犯来说，终身监禁是比死刑更严厉的惩罚，而一般的民众往往以为只有死刑才是最严厉的。以下哪项是对上述对话的最恰当评价?

A两人对各国的国情和传统有不同的理解。

B两人对什么是最严厉的刑事惩罚有不同的理解。C两人对执行死刑的目的有不同的理解。

D两人对产生恶性刑事案件的原因有不同的理解。E两人对是否大多数人都接受死刑有不同的理解。

68毫无疑问，未成年人吸烟应该加以禁止。但是，我们不能为了防止给未成年人吸烟以可乘之机，就明令禁止自动售烟机的使用。这种禁令就如同为了禁止无证驾车在道路上设立路障，这道路障自然禁止了无证驾车，但同时也阻挡了99%以上的有证驾驶者。

为了对上述论证作出评价，回答以下哪个问题最为重要?A未成年吸烟者在整个吸烟者中所占的比例是否超过1%?B禁止使用自动售烟机带给成年购烟者的不便究竟有多大?C无证驾车者在整个驾车者中所占的比例是否真的不超过1%?D从自动售烟机中是否能买到任何一种品牌的香烟?E未成年人吸烟的危害，是否真如公众认为的那样严重?

691998年度的统计显示，对中国人的健康威胁最大的三种慢性病，按其在总人口中的发病率排列，依次是乙型肝炎、关节炎和高血压。其中，关节炎和高血压的发病率随着年龄的增长而增加，而乙型肝炎在各个年龄段的发病率没有明显的不同。中国人口的平均年龄，在1998年至201*年之间，将呈明显上升态势而逐步进入老人社会。依据题干提供的信息，推出以下哪项结论最为恰当?

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A到201*年，发病率最高的将是关节炎。B到201*年，发病率最高的将仍是乙型肝炎。

C在1998年至201*年之间，乙型肝炎患者的平均年龄将增大。D到201*年，乙型肝炎患者的数量将少于1998年。E到201*年，乙型肝炎的老年患者将多于非老年患者。

70某研究所对该所上年度研究成果的统计显示：在该所所有的研究人员中，没有两个人发表的论文的数量完全相同；没有人恰好发表了10篇论文；没有人发表的论文的数量等于或超过全所研究人员的数量。如果上述统计是真实的，则以下哪项断定也一定是真实的?I该所研究人员中，有人上年度没有发表1篇论文。Ⅱ该所研究人员的数量，不少于3人。Ⅲ该所研究人员的数量，不多于10人。A只有Ⅰ和Ⅱ。B只有Ⅰ和Ⅲ。C只有Ⅰ。DⅠ、Ⅱ和Ⅲ。EⅠ、Ⅱ和Ⅲ都不一定是真实的。答案

21E31E41B51E61C22A32C42C52A62E23A33A43A53E63A24C34C44D54D64E25C35C45B55D65A26D36D46E56D66B27D37E47A57A67C28B38B48B58E68B29E39A49E59E69C30D40D50B60A70B工商管理基础能力测试(每小题1分，共40分)

1某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的8年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务。据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例，可以得出结论：A一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。B选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。C在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。D积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。

2某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接的业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键?

A集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。B在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。C招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。D通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。

3曾有某高技术企业的总裁，其个人并无接受过相关高技术教育及从事过相关领域经营的背景，而只有接受过MBA教育并在其他非高技术企业成功经营的履历，但他上任后，在短短的不到3年时间里，就迅速扭转了该公司多年亏损的

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局面，完成了当初董事会提出的盈利目标。这一事例说明：

A企业高层管理者不需要专业知识和技能，有管理经验就行了。B成功的管理经验具有通用性，可以不分行业地加以成功移植。C企业核心领导的管理水平会对企业的发展产生不可估量的作用。D这只是一种偶然发生的现象，可能是该总裁正好遇到市场机会。

4某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和结果及时报告上级经理。对于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切?

A这表明公司显著增加了一线经理的决策权。B公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权。C如果无须报告上级经理，这种做法就是授权。D这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实。

5有一种说法认为"管理就是决策"，这实际上意味着：A对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。B管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。C决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。D管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。

6企业中有些问题可以通过制度化方式来处理，而另有一些问题则不能，还有些问题如果进行制度化处理则会导致效率下降。对于一个企业的经营来说，面临以下各种情况时，你认为哪一种是最没有必要且不可能制度化的?A随着企业市场规模的增大，应收帐款总额急剧上升。B随着引进人才增多，企业核心经营理念更趋多元化。C随着我国加入世贸组织，市场变化将更具不确定性。D企业上下人均收入的提高所导致的员工心态变差。

7甲公司在购并乙公司后，仅派二名管理人员到乙公司，帮助其加强内部管理并负责把好产品质量关，并对乙公司生产的产品用自己的商标品牌进行销售，结果迅速扭转了乙公司多年亏损的局面。这一例子表明：A只要有了强大的品牌优势，购并同类亏损企业是很容易取得成功的。B拥有较强的内部管理与质量控制能力是甲公司取得购并成功的关键。C乙公司如果能够自己加强内部管理与质量控制也能取得经营的成功。D为保证购并能为企业带来满意的后果，需要购并双方多层面的有效整合。

8有人说：民营企业容易排外，产生接班人问题，；也有人说：国有企业同样存在这类问题。在实践中，既可以找到经营业绩良好的民营企业与国有企业，也可以找到经营业绩欠佳的民营企业与国有企业。对于这些现象，你认为以下哪条描述最为恰当?

A对企业经营成败经验与存在的问题无法简单地按民营或国有的性质进行划分。B民营企业与国有企业存在着共同的管理问题，可以采取相同的办法来解决。C民营企业与国有企业都有成功与失败两方面的例子，可见企业性质并不重要。D只要能够充分学习成功经验并吸取失败教训，任何企业都能取得良好业绩。

9俗话说："一山难容二虎"、"一条船不能有二个船长"。从管理的角度看，对这些话的如下解释，你认为哪一种最恰当?

A在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率。B对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心。C一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降。D组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱。

10吴总经理出差二个星期才回到公司，许多中层干部及办公室人员，马上就围拢过来。大家站在那里，七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会，有人向吴总汇报近日工作进展情况，另有人向吴总请求下一步工作的指示，还有人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况，你认为下述说法中哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征?

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