OQC领班职能规划

OQC领班职能规划

新丰杰力电工材料有限公司

OQC领班岗位规划书

来到杰力公司两年半了，在此期间我努力工作，严格要求自己，认真及时地做好领导布置的每一项任务。已熟练掌握品保所有检测手法，以及成品使用和应用知识。

为了更多的为上级领导分忧，更好的提升自我工作能力，现特设立以下工作目标：1、不良品验证测试及处理：

检验判定不合格产品，进行不良信息反馈，对不良品进行分析，可直接判定为不合格的产品贴示红色不合格标签，联络函通知相关部门；对于待定品送样深圳确认或客户端试用，根据主管安排进行待定品送样工作；对于可通过相关处理后可改良的产品，进行相关处理后正常出货。

2、退货品品质核实及相关验证：

对深圳每月的退货品进行退货原因核实，原因不符的退货品（合格品）退回深圳，原因不符的退货品（不合格品）进行登记实物不退货，邮件通知深圳品质主管，以便其加强深圳品检员管理。核实完后对退货品检查中发现的相关信息汇总，转交相关主管，由其完成后续处理。

3、独立完成成品出货工作：

独立完成日常出货工作，对出货中存在的异常问题进行登记，与相关部门人员沟通，对存在的异常问题进行处理，以确保出货的及时性与有效性。

4、成品相关异常汇总/每周

汇总成品检测发现的不良问题，每周进行一次书面汇报，以便让上级领导了解成品检测状况，及做出相应对策和改善方案，提高成品检测的质量

5、OQC品检员日常工作安排

根据检测任务及出货状况，有效合理的分配工作任务，确保成品检测任务及时有效的完成。约束OQC品检员遵守公司相关规章制度。在做好品质工作的同时，做一个遵守公司规章制度的好员工。

6、检测室内日常工作处理及协助OQC成品测试

主持检测室内的日常工作；不良品验证、测试手法的规范、检测仪器故障处理、检测辅料的统筹及申购、新人检测知识的传，帮，带、5S区域检查等。在确保检测工作有序进行的同时，提高成品检测效率。

以上规划项目为我个人在接下来工作中对自己提出的要求，目的在于提高OQC成品检测水平，提升个人的工作管理能力，为品质部工作的提升尽自己力所能及的力量。

品质部：罗美隧日期：201*.6.25

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扩展阅读：OQC工作职责

OQC检验员(OQCInspector)

1、检验----根据WI要求，独立完成OQC检验工作和制定检验报告（OQCInspectionReport）；确保认真落实产品品质标准，对检验结果负责；2、FAI----FA、DC首十件检查；SMA首件检查；完成首件检查记录；

3、工具----OQC检验工具使用保管、保养(电池，充电器，测试卡，SMAOQC测试设备，塞规/塞尺，游标卡尺，FAOQC声学测试设备，8960，LCR电桥)；4、报告----发现不良或异常情况，及时报告当班组长；5、培训----手把手，带新人；

6、学习----积极学习掌握新的检验工作技能；了解新产品；

7、反映问题----针对工作中的疑问(WI等检验工作指导文件中的问题)，及时向当班组长反映；

8、交接----未完成的工作，工作中出现的新情况、工程师交待的注意事项，需向下一班充分交接，包括在OQC交接本上登记等（尽量避免口头）；9、代理----在当班组长不在场的情况下，代理当班组长的工作指责；10、临时任务----上级主管交付的临时任务。

OQC工作职责

1、服从OQC主管和OQC组长的安排，对自己和IPQC的工作质量负责。2、学习了解全面质量管理的基本知识，掌握质量控制点（指IPQC位）的设置及有关各项要求，具有较高的质量意识、问题意识和改进意识，树立质量第一、用户第一的思想。

3、认真学习和掌握有关产品的国家有关标准及企业内控标准（或客户标准），掌握产品检验方法。

4、根据检验的要求，安排好各IPQC检验位。

5、检查、帮助IPQC人员执行产品检验的有关技术文件，密切合作消除违章作业。

6、抽样检验抽取样本时，应尽量从多箱中抽取样本。检验中，发现问题时，应及时通知有关人员处理。

7、严格按“抽样检验指导卡”等有关文件进行检验。检验中应坚持原则，实事求是，不得弄虚作假，违者需追究责任，作出处罚。检验中，力求用数据下结论，发现异常问题时，及时向有关人员反映。

8、抽样检验必须在产品的生产过程是稳定的，若产品的生产出现异常不能采用抽样检验，应采用其它检验方法加以控制产品质量。

9、熟练使用产品检验的仪器，定期对使用的仪器进行维护和保养。

10、不得使用超期检定或经检定判为不合格的仪器和设备用于对产品的检验。11、工作中不得擅离岗位，确需离开岗位时，必须有相应资格的OQC人员顶替。12、负责对新IPQC的上岗培训。

13、自觉贯彻执行质量责任制和质量管理制度以及公司的有关规章制度。14、主要工作含两个方面：1.产线成品的抽检（全检），然后入库称为OQC、2.成品出货的时候，相关资料的确认（客户，机型，规格，数量，重量，外箱等等）称为OBA15、如果职能增加的话还可以加入可靠性的检验。主要的技能是能够熟悉成品的检验规范，合理安排检验人员实施检验，检验发现不良后的处理（确定不良范围，

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查找/分析原因，追踪改善措施，效果确认），报告成品的检验情况。品质方面的技能还是需要知道一点。最主要的还是能够起到把关的作用，发现制程中不能发现的不良（尤其是可靠性），把关的能力与范围要严于制程检验或控制手段（因为这是最后一到工序下一工序直接面对客户）

OQC班/组长(OQCLeader)

OQC小组长（OQCassistantleader/sub-leader）

1、安排----根据当班的生产计划，安排/协调检验员的检验楼层和工作；按生产需求安排人员加班；

2、审核----确认OQC发现的不良，了解不良状况；审核当班检验报告；

3、报告----录入当班检验报告，按时完成OQC日报、周报、月报；及时报告各种试产情况；及时报告各新产品品质状况；

4、沟通----针对OQC发现的不良，确保及时通知到生产部带班人员；在正常班时，需将不良报告主管，并通知到相关的PQE工程师或技术员；超过4小时的Hold机，或紧急出货的情况下出现Reject，或出现reject后无人处理，要及时通知相应的PQE工程师/生产部主管做出处理，并报备主管(!OQCReject/HoldNews)；上下沟通：及时向上反映问题，向下传达指示；

5、问题跟踪----跟踪OQC不良或问题的解决进程、结果；跟踪OQC文件、ConcessionNote、LimitSample有效期；

6、文件管理----负责管理OQC检验文件和品质记录；

7、样品管理----Openboxsample，LimitSample申请/登记/保管/管理；

8、工具维护----OQC检验工具的维护/保养/现场管理(电池，充电器，测试卡，SMAOQC测试设备，塞规/塞尺，游标卡尺，FAOQC声学测试设备，8960，LCR电桥)；

9、学习----及时了解/学习/掌握新的品质检验技能、品质要求；

10、指导----指导检验员完成检验工作，解答检验员工作中提出的问题；11、培训----负责组织、安排、实施检验员的培训，并记录、跟踪培训结果；12、日常管理----日常行政管理、现场管理：确保上下信息畅通；调动检验员的工作积极性；

13、交接----未完成的工作，工作中出现的新情况、工程师交待的注意事项，正在跟踪的未尽事项，向下一班充分交接，包括在OQC交接本上登记等（尽量避免口头）；

14、临时任务----上级主管交付的临时任务。15、日常工作

1）生产单确认（包括规格，数量，编号等）

2）依据标准进行包装，标识，箱卡等出货信息确认3）出货检验记录填写4）不良品标识并组织隔离

5）紧急放行，让步放行产品作好记录以便追溯6）对异常的反映、追踪、确认

7）对自用检测工具的保养,维护,随机校验8）协助QE进行客户投诉处理

9）必要时支援IPQC或者FQC工作

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10）对包装班的操作规范性确认11）填写质量检验异常日报表12）6S实施

13）参加培训及工作例会14）完成上级临时交办任务

15）协助QE新产品导入先期策划，参与PFMEA及相关品质数据收集

OQC主管(OQCSupervisor)

1、管理----日常行政管理、现场管理（人力需求，工作指导，思想工作，检验/测试区域规划/标识，文具申请，检验工具/设施/报表请购，员工工衣申请/宿舍安排等日常事务等）；2、计划----根据MPS安排每月OQC的排班；随生产计划的变动调整OQC排班；审核/掌控每月加班，确保加班率达标（加班时数/正常上班时数500pcs，或>2个月)，及时发布DOAnews通

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知PQE及相关职能部门开始DOA返工。

OQC入数员

1、数据----1.1将每日早班的SMA、FA、DC的OQCreport入进OQCdatabase/Forms/Q-Sheet中，再将当日及上一天留下的DC的report入进OQCdatabase/tables/IMEIlist中，并保证入进数据的准确性和及时性。1.2将每日的OQCOT入进OQCworkhours中，并保证数据的准确性和及时性。1.3根据OQCMRF单将申请及退料的数据及时性的入进OQC物料清单统计表中。

2、报表---1.1将每日OQCreport分类整理，并放入文件夹中。月中和月未将文件夹中的OQCallreport分类整理起来，并做好标识放入保存柜中。1.2每日将OQC上一天的返工报告分发给相关的技术员，并做好签收工作。3、物料---负责OQC测试物料的填单申请及领料、退料。4、临时任务----上级主管交付的临时任务。

OQC工程师

OQC工程师需要完成测试用的checklist,SIP等等。同时，OQC工程师需要对外观检验中的不确定项进行定义，并写进检验规范里面。OQC工程师需要对产品测试的抽样方法进行评估，NPI阶段，OQC工程师需要提供5M,介入FMEA,DFX,APQP等等。对NPI产品的出货许可进行判定，也需要对不合格品进行处理，包括不合格产品的特采等。对出货品的检验,严格按照标准了/绝对要起到把关作用.协助制程处理在出货是发现的不良!1.检验指导书的制作.

2.产品拒收后主导会议推动相关部门的改善,以及纠正措施的验证.3.对检验员的工作分配,检验能力的培训,考核。当然还有未提及部分

PQA:ProductQualityAssurance,产品质量保证SQA:SupplierQualityAssurance，供应商质量保证IQC:IncomingQualityControl，进货质量控制DA:DamageduringArrival，到货时已损坏DQA:DesignQualityAssurance，设计质量保证TQA:TotalQualityAssurance，全面质量保证OQC:OutgoingQualityControl，出厂质量控制FQC:FinalQualityControl，最终质量控制QA:QualityAssurance，质量保证

IPQC:InProcessQualityControl.在制过程质量控制

品管七大手法

七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表

检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。

例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。

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1、组成要素

①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。2、实施步骤

①确定检查对象；②制定检查表；

③依检查表项目进行检查并记录；

④对检查出的问题要求责任单位及时改善；

⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。二、层别法

层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤：

①确定研究的主题；②制作表格并收集数据；③将收集的数据进行层别；

④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。三、柏拉图

柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。1、分类

1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；

C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。

2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；

D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。2、柏拉图的作用①降低不良的依据；

②决定改善目标，找出问题点；③可以确认改善的效果。3、实施步骤

①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；③绘制横轴和纵轴刻度；④绘制柱状图；

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⑤绘制累积曲线；⑥记录必要事项⑦分析柏拉图

要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。4、应用要点及注意事项①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；

②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；

③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；

⑤柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；

⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。四、因果图所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。1、分类

1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；

2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。2、实施步骤

①成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；②确定问题点；

③画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、

法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；

④与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；

⑤因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；⑥记入必要事项

3、应用要点及注意事项

①确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；

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②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；

④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；

⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；

⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；

Why为何要做？（对象）What做什么？（目的）Where在哪里做？（场所）When什么时候做？（顺序）Who谁来做？（人）

How用什么方法做？（手段）Howmuch花费多少？（费用）

⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；

⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；⑨因果图使用时要不断加以改进。五、散布图

将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。1、分类

1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；

3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；

4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。2、实施步骤

1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；4）计入图名、制作者、制作时间等项目；5）判读散布图的相关性与相关程度。3、应用要点及注意事项

1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；

2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；

3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；

4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；

5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。

六、直方图

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直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。1、实施步骤

1）收集同一类型的数据；

2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；3）设定组数K：K=1+3.23logN数据总数50~100100~250250以上组数6~107~1210~20

4）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；5）计算组距h，组距h=极差R/组数K；6）求出各组的上、下限值

第一组下限值=X??min-测量最小单位10-n/2

第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）/2；8）制作频数表；

9）按频数表画出直方图。2、直方图的常见形态与判定

1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。七、控制图

1、控制图法的涵义

影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值极差控制

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图、单值一移动极差控制图等。2、控制图的绘制

控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；③在控制图上描点；

④判断生产过程是否有并行。

控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；

②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：

④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；

⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：

①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；

③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；

④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。

3、怎样利用控制图判断异常现象用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况：③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅

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满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。

值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。

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