地产委托物业前期介入工作协议
“”项目委托物业前期介入工作协议
第一章总则
甲方（建设单位）：法定代表人：地址：联系电话：
乙方（物业管理企业）：法定代表人：地址：联系电话：
第二章定义
前期介入：是指是物业企业受开发商委托，参与到开发商对项目研发、规划设计、施工建设、开盘
营销和配合地产进行竣工验收的各个阶段，物业公司站在业主使用的角度，从管理需求和使
用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，向地产公司提出建设性意见，以减少产品缺陷，满足客户需求和方便后期物业运行的过程。
第三章前期介入工作阶段
项目研发规划设计开发建设开盘营销工程验收物业接管集中交付
第四章组织架构
一、组织架构
前期介入前期介入工程师专业工程师项目介入人员项目介入人员前期介入部经理工程师
二、人员编制
技术支持图纸阶段施工阶段1、部门经理：项目建筑面积之和50万方1名2、前期介入工程师：项目建筑面积之和30万方2名。3、项目介入人员：项目建筑面积之和20万方3人（以此数据增减人员）
第五章项目各阶段前期介入工作内容及成果
一、
项目研发阶段
其主要任务是：
1、将开发的其他楼盘中出现过的问题整理汇总、分析；2、从物业的使用便利、配套完善的角度提出建议。
3、将以上问题整理编制成《物业规划设计阶段前期介入报告》提交给项目开发公司。二、规划设计阶段其主要工作任务是：
1、从方便业主生活，降低日后物业管理成本的角度，向项目公司开发设计部门提出物业管理《施工图设
计阶段物业管理前期介入报告》。也可通过相关项目的调查，总结类似的工程质量问题，如建筑中出现的漏水、空调外机位小、维护栏的设置等，在接入报告中列入反馈给项目公司开发设计部门，以便在设计中关注并避免。
三、施工建设阶段其主要工作任务是：
1、跟进施工安装进度进行现场跟进，发现问题及时通过与房地产公司、施工方等进行，沟通解决。
2、在施工现场发现的问题要以书面形式呈报给房地产公司相关部门，做好发送地产文件的登记，留好文
件回执，并跟进所呈报问题解决情况。
3、物业公司按时参加房地产公司组织的历次项目现场工作协调会，及时沟通相关问题和进度。
4、重点掌握隐蔽工程、配套工程关键部位的材料选择和施工质量，及时向项目公司提出改进建议和防治
通病的措施，减少业主入伙后投诉数量，为接管验收做好前期准备工作，并及时(每周、每月)向地产公司提交《施工阶段物业管理前期介入周/月报告》。
四、开盘营销阶段其主要工作任务是：
1、在开盘营销60天前对项目物业服务管理营运成本进行测算、报开发公司。受开发公司委托进行该项目的前期物业服务招投标工作。
2、根据项目公司具体提出的配合要求，在房产销售过程中物业公司(筹建处)有责任提供协助和支持，包括：配合促销活动的实施、销售现场秩序维持，以及销售中心、样板间的清洁和维护等专项服务。针对营销推广过程中涉及的物业管理内容向项目公司营销(策划)部提出《营销配合物业管理前期介入报告》。
3、物业管理模式研究：一般项目在编制销售包装设计和营销工作方案时需要物业管理概念及模式研究作
为项目策划的一部分，以满足销售包装设计内容的要求。
4、在房屋销售前与房地产公司制订《前期物业服务协议》、《业主临时管理规约》、《住户手册》。5、物业公司应主动了解房地产公司在销售时对外宣传和承诺的内容，根据房地产公司需要，提供物业推
介资料以及对外统一说辞，房地产公司对与物业管理有关的宣传和承诺内容需要获得物业书面确认。
五、工程验收阶段其主要工作任务是：
1、组织人员配合地产对项目各系统的专项验收工作。
2、组织人员对项目各系统全面系统的进行梳理、问题汇总形成相关报告，抄送地产相关部门。
六、物业接管阶段其主要工作任务是：
1、项目取得《竣工验收备案登记证》后，物业站在客户使用角度对项目各系统进行检查。形成检查
报告，抄送地产工程部。
2、组织人员对项目各系统对验收时汇总问题进行逐一消项，未消项项目在和施工方、监理协调后仍未整
改的形成书面报告抄送地产相关部门进行备案。
3、物业前期介入小组组织人员对项目各系统移交技术资料进行系统整理、分类立卷、归档保管。
3、技术资料主要有:
①、竣工工程项目一览表，包括竣工工程的名称、位置、结构、层数、面积、装修标准、开工竣工日
期等。
②、设备清单，包括设备名称、规模、数量、产地、主要性能以及随机工具、备品备件等，工程项目竣
工图。
③、材料、建筑构件、外协件、名称设备、检测仪器的出厂合格证书、说明书和验收记录、预制件的载荷
试验记录，自动控制仪表的调试记录等。③、隐蔽工程验收记录，土建施工记录。
⑤、设备安装调试记录，如管道系统的试压、试漏、通球检查记录，卫生、空调、电气、电信、通风、供水、消防、防爆报警、电视监控等工程的检查和试验记录等。⑥、工程质量事故的发生和处理记录。
⑦、图纸会审记录，设计变更通知和技术核定单等。⑧、关于建筑物、构筑物的使用注意事项的说明。⑨、有关工程项目的其他重要技术决定和文件等
第六章前期介入工作过程控制
1、为保证前期介入工作的密切配合，项目公司在上述项目开发的各阶段，应将开发进度计划提前知会物业部门，以便物业部门做出相应的前期介入工作安排。
2、前期介入工作必须有计划地进行。根据项目公司提出的配合要求，物业公司前期介入总经理应有针对性地制定各阶段前期介入工作计划，明确介入工作内容、执行责任部门(人员)、工作要求等，经项目公司领导审批后备案。
3、物业公司在各阶段的前期介入工作必须形成书面的介入工作报告，有针对性地提出物业专业意见和建议。
4、项目公司相关职能部门在收到物业管理前期介入报告后，须对报告进行评审，将评审结果记录在案并执行，同时向物业公司做出反馈。
5、物业公司在每一阶段的前期工作结束后应进行物业前期介入工作小结，形成前期介入工作小结报告(周期超过1个月的按月度报告)，经项目公司确认。
第七章前期介入收费标准
项目前期介入期间物业公司产生的人员成本、物料消耗及相关酬金选择包干制方式：按前期介入项目建筑面积计算。
1.公寓、商住综合楼(清水房标准)元/平方米
2.公寓、商住综合楼（精装房标准）元/平方米3.集中商业、写字楼(清水房标准)元/平方米4.集中商业、写字楼(精装房标准)元/平方米
第八章前期介入费用执行方式和工作周期
1、新项目立项召开启动会后一个月之内，付第一次款30%。即人民币_元2、该项目基础竣工分布验收后一个月之内，付第二次款40%。即人民币_元
3、集中交结束后一个月之内，开发商与物管公司结清全款支付总价的30％。即人民币_元5、工作周期：项目立项至集中交付结束。
第九章前期介入工作主要支持文件及规范
1、智能建筑设计标准
2、建筑物电子信息系统防雷技术规范3、民用建筑电气设计规范4、采暖通风与空气调节设计规范5、火灾自动报警系统设计规范6、建筑给水排水设计规范7、自动喷水灭火系统设计规范8、重庆市住宅工程分户验收标准9、前期介入工作指引
第十章前期介入工作的主要工作方式和记录
图纸阅读读图意见方案审核图纸成果
现场查看现场PPT、前期介入沟通表协调会议会议纪要
跟踪落实图纸修改、施工结果经验沉淀知识成果
第十一章附件：
1、前期介入岗位职责。
2、前期介入工作计划表3、融汇物业前期介入工作指引4、前期介入工作周报表5、前期介入工作月报表
扩展阅读：地产委托物业前期介入相关工作作业
地产委托物业前期管理工作相关业务指引
1、目的
以内部市场化为原则，理顺地产公司与物业公司之间前期介入工作的经营和业务关系。2、适用范围
适用于地产公司和物业公司前期介入相关工作但不限于工程规划设计、施工、工程接管验收、销售配合、售后服务等阶段工作的指导。3、职责
3.1物业公司新项目管理部、地产项目部和地产客服委员会共同编制、修订和履行本指引。3.2物业公司新项目部在新项目论证报告中对物业管理准入可行性进行分析。3.3地产公司和物业公司须参照本规范，结合各项目的实际情况制定具体的工作方案和协议，以明确双方业务和经营关系。4、原则
4.1物业公司与地产公司之间应本着有利于赢得客户满意、有利于提升招商品牌、有利于促进招商地产销售的原则，合理确定物业公司和地产公司因产品属性不同而带来交叉环节工作的责权，理顺在业务和经营方面的相互关系，建立规范、高效的协同机制。4.2在业务关系上，物业公司与地产公司之间需建立清晰的业务流程，按照内部市场化原则，明确双方责、权、利，在此基础上理顺双方的人、财、物关系，以确保物业公司的良性经营。作为两个独立经营的经济实体，在各项具体业务上，地产公司与物业公司之间应以契约形式明确各自权利和义务。
4.3地产公司应与物业公司应按照已确定的各项委托业务费用结算办法（确保至少按季度结算一次）和收费标准进行结算。5、定义
5.1前期物业管理是指房屋集中交付使用之日起，至业主、业主大会选聘物业管理企业之前，由地产公司委托物业公司实施的物业管理。
5.2前期介入是指项目立项后至房屋集中交付使用阶段，物业公司站在业主使用的角度，从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，向地产公司提出建设性意见，以减少产品缺陷的过程。
5.3房屋交付使用是指业主收到书面入住通知并办理完结相应入伙手续；业主收到入住通知后在限定期限内不办理相应手续的，视为房屋已交付使用。
5.4项目开办费是指在项目集中入伙前，物业公司为实现新项目的正常物业管理而产生的
人员储备、办公设施购、工具材料采购、员工生活设施完善等前期费用。
5.5物业移交是在竣工验收后地产公司将物业的公共部位、配套设施设备和场所移交给物业公司，物业公司对相关设施的质量、使用性、完好性、感观效果等进行验收。5.6保洁开荒是指项目接管验收合格后，物业公司对项目内各类房屋、共用部位、共用设备设施及场所进行全面清洁，以保证业主入住时的良好状态。
6、方法和过程控制6.1项目前期介入
6.1.1为提供令客户满意的产品，规避和减少项目缺陷，在项目的规划设计、施工建设和营销策划阶段地产公司应要求物业公司提前介入，物业公司应站在业主使用的角度，从管理需求和使用合理性、管理成本、可发展性（更新、改造、升级）等方面，提出建设性意见。
6.1.1.1规划设计过程的控制。地产公司召集物业公司召开设计说明会，说明相关设计内容、提供相关技术资料。物业公司新项目管理部组织专业人员了解项目设计方案，从物业管理与业主使用角度对设计方案提出建议书供地产公司参考，地产公司决策部门最终确认并决定是否采纳物业公司提出的建议并知会物业公司。
6.1.1.2施工过程的控制。物业公司新项目管理部组织专业人员定期与地产公司项目部召开现场会议或参加地产公司工程例会以了解和跟踪工程进展，熟悉和记录隐蔽工程的管线位和走向。同时从管理需求角度对小区的环境、安全、设备设施的安装、硬件配套等方面提出建设性意见提交《工程整改建议书》。
6.1.1.3工程接管验收过程的控制。入伙之前3-5个月，物业公司、监理公司对各类工程进行全面的验收检查并提交《物业验收报告》，所有专业工程项目保证在入伙前一个月通过竣工验收。建立工程遗留问题整改工作流程和责任分工并规定完成时限。地产客服委员会为物业公司的对接部门，由客服委员会协调地产各部门对物业公司发现的工程问题进行整改，确保入伙之前的工程质量。
6.1.1.4营销配合过程的控制。物业公司需配合地产公司做好以下工作：销售中心、样板房保洁、保安服务；客户的接待咨询服务；对地产公司开展的业主联谊活动做好组织落实工作；加强楼盘宣传，挖掘潜在客户群；充当地产公司与业主沟通的桥梁，把业主在楼盘销售过程中对小区规划、设计的合理要求反馈给地产公司。
6.1.1.4.1在营销过程中，地产公司和物业公司应对相关问题统一口径，规避售楼出现的矛盾。
6.1.1.4.2对于营销阶段发生的费用，地产公司和物业公司应严格按照《物业服务前期介入委托合同》（附件一）进行。
6.1.2项目前期介入阶段，地产公司应每月组织召开业务联席会议，召集物业公司相关人员就物业公司提出的意见进行沟通。
6.1.3项目前期介入期间物业公司产生的人员成本、物料消耗及相关酬金（总成本的10-15%）由地产公司承担（参考标准：按前期介入项目建筑面积计算，每平方米2～4元）。
6.2前期物业管理阶段
6.2.1前期物业管理服务合同：
6.2.1.1由物业公司新项目部负责在房屋销售之前，按照相关法规要求，起草《前期物业管理服务合同》、《业主临时公约》。
6.2.1.2经地产公司与物业公司共同认可后，双方签订《前期物业管理服务合同》，明确委托管理事项、委托管理期限、双方责权、服务标准、收费标准、专用房屋、维修资金及违约责任等。在合同签订时应充分考虑其对后期的影响，为从前期物业管理过渡到业主委托管理阶段创造条件，该合同应和地产公司在销售时与业主签订的房屋买卖合同的（关于前期物业管理的约定）内容一致。
6.2.2物业管理方案策划：在房屋竣工验收之前，物业公司新项目部应拟定项目的物业管理方案，该方案是对管理服务工作的全面策划，具体包括管理模式、服务内容、管理服务标准、内部管理机制、品质控制方法、管理费测算等内容。6.2.3物业管理费测算
6.2.3.1物业公司应在物业管理策划方案中详列物业管理费的测算依据以及测算结果。6.2.3.2物业管理费定价应参照当地政府指导标准和行业水平，确保物业管理项目（含分期开发项目）收支平衡，原则上不赞同为促进地产销售而降低物业管理费引起管理费定价亏损的做法，如确有必要，地产公司应承担相应亏损。6.2.4项目开办费
6.2.4.1物业公司应在物业管理费测算时，将项目开办费在合同期限内分摊到物业管理成本中。
6.2.4.2如果地产公司认为物业公司测算的物业管理费标准偏高，物业公司也可将部分成本单独与地产公司结算，通常应在项目入伙前三个月由地产公司向物业公司支付开办费（参照标准：按接管面积计算，每平方米2～3元），以便物业公司正常开展工作。6.2.5管理用房提供：
6.2.5.1地产公司应按照法规要求向物业公司或业主大会提供管理用房，用于管理处日常
办公、会议、接待、仓库等。
6.2.5.2管理用房的标准，当地法规有规定的，从其规定；当地法规没有规定的，地产公司应按照项目总建筑面积千分之二比例（不足50平方米的按50平方米计）向物业公司提供管理用房，不足部分由物业公司自行解决，由此产生成本应在物业管理费测算时统筹考虑。
6.2.5.3地产公司应在规划设计阶段充分考虑管理用房。办公场所具体位的规划应充分考虑到项目物业管理模式的需要，可从服务辐射区域、交通、安全、尽量减少扰民等角度考虑；如管理用房中涉及到员工生活用房的，具体位应根据项目具体情况确定。规划的面积，需要考虑管理处驻场人数和周边活动设施等因素。管理用房的办公和员工住宿不能设在地下室中，须确保通风、噪音应达到国家住宅房内标准。
6.2.5.4管理用房装修由物业公司提出设计和施工方案，报地产公司审核。管理用房装修费用由地产公司承担，装修标准：按照实际提供的建筑面积计算，不低于每平方米500元。6.2.6保洁开荒
6.2.6.1保洁开荒属产品符合性责任，地产公司应监督各施工单位负责其作业范围的清场及保洁工作。
6.2.6.2地产公司如将保洁开荒工作委托物业公司，期间产生的人工成本、物料消耗和酬金（总成本的10-15%）由地产公司承担.6.2.7房屋集中交付使用（集中入伙）
6.2.7.1房屋集中交付使用实行地产公司项目组总经理负责制，成立由地产客服、营销、工程、物业等各部门、各专业口联合组成的入伙工作小组，策划、组织入伙工作。集中入伙期间发生的费用由地产公司承担，具体包括：现场布、办公设备消耗、验房费用、材料印刷费、各种活动费用等。
6.2.7.2地产公司如委托物业公司全权办理房屋集中交付使用手续的，物业公司需提前将集中入伙策划方案和费用预算（人工成本、物料消耗、现场布、管理酬金等）报地产公司审核，费用由地产公司承担.6.2.8售后服务
6.2.8.1地产公司按照《房屋质量保证书》规定承担房屋维修、公共设施设备保修期内的返修以及完善责任，此外对已过保修期但经专业机构认定属质量问题的仍需地产公司承担责任。物业公司只负责正常的工程返修工作（具体参见地产、物业、施工三方《保修协议书》）
6.2.8.2地产公司如将保质期内的维修、返修工作委托物业公司落实，应与施工单位、物业公司签订三方协议书，明确保修的服务质量标准、监控方法和处罚措施，物业公司有权对施工方的服务质量进行评估和扣罚。
6.2.8.3地产公司委托物业公司管理维修、返修工作，物业公司酬金收取标准按照《保修协议书》相关内容执行。
6.2.8.4地产公司项目部工程结束后，须留专业工程师负责工程后续问题的跟踪处理以及与物业公司的工程对接。6.2.9空房管理
6.2.9.1空房是地产公司因销售或其他原因，造成房屋未交付使用而空的。空房的管理费及水、电、供暖等费用由地产公司承担。
6.2.9.2.为避免在客户看房时出现不良现象，地产公司应对空房建立巡查制度，对门窗、水管、开关、暖气、水喉、门锁、玻璃、墙面、钥匙等进行定期检查，必要时对空房定期清洁。如地产公司将上述工作委托物业公司，费用由地产公司承担，具体收费标准由地产公司与物业公司双方协定。6.3其他
6.3.1代垫款项和代收代付业务按照相关财务管理规定执行。
6.3.2因地产公司销售或其它需要，承诺向业主赠送的物业管理费应由地产公司承担，此部分费用由地产公司划拨给物业公司。
6.3.3若地产公司在开发建设时已经缴纳了水电气等配套设施的开户费用，地产公司应在签订房屋销售合同、代办房产证、按揭手续时一并收取该项费用。若委托物业公司在业主入住时收取此笔费用，可参照地产委托代理业务操作。
6.3.4因市政配套不到位而销售有承诺等原因，造成项目用水、电、气、暖等费用形成的交费与收费之间存在的价差、量差，如按施工用或工业用标准交费与按民用标准收费之间形成的价差，以及前期施工、售后返修等造成水电开支过大等，即实际存在的收支价差和量差，应由地产公司承担补差责任。物业公司应至少每季度统计一次并报地产相关部门。6.3.5地产公司在制定与物业管理相关的资料（楼书、广告、合同及宣传资料）时，应充分征求物业公司意见。
6.3.6地产公司不得对购房者作出超过《前期物业管理服务合同》范围的承诺，双方应在房屋销售前对可能出现的问题统一口径；对因销售承诺过失导致日后增加物业管理成本和难度的，应由地产公司承担责任。7、相关文件
《前期物业服务委托协议》《前期物业服务合同》《保修协议书》
8、本指导书内容由物业公司新项目部负责修改、解释。
物业接管工作流程
土五金建附装件饰
物业竣工验收物业公司接管初验施工单位对初验存在的问题进行整改物业正式接管验收房屋接管共用设施和设备接管水卫洁具电气设备安防设备水电气底数设施设备功能鉴定设施设备使用说明书其他相关图纸资料
前期介入工作流程
组建前期介入工程组了解楼盘基础资料拟定物业管理方案组织开展工作协作营销会所管理工程介入物业宣传保安介入工程规划管网设计功能设计智能化介入现场跟踪、记录物业进度统计提交合理化建议制度建立资料的整理、归档
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