某项目经理工作总结
项目经理工作总结
201*年01月20日星期二21:48
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。
接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价
扩展阅读：某项目经理部年工作总结
大郑线项目经理部201*年工作总结
一年来，在二十二局和哈建公司的正确领导下我们项目部克服了重重困难，在征地拆迁资金迟迟不到位，既有线施工安全风险大，当地施工条件十分困难等等不利因素的条件下，我们积极想办法创造条件确保沈阳铁路局提出的区段开通（八道壕-新立屯），力争全线开通的目标，主要做了一下几方面的工作。一、建立组织机构，确定管理模式。
“大郑线”是中铁二十二局、哈建公司在沈局的第一个项目，是哈建公司代表二十二局在沈局打的第一场只能胜、不能败的政治仗、生命仗。为此哈建公司派副总经理喻长富奔赴前线任指挥长，整合全公司资源组建项目经理部、分部和作业队，既项目经理部，下设“五部二室”和八个分部。其中，项目部设经理1人、党工委副书记1人、副经理1人、总工程师1人，“五部二室”既工程技术部、安全质量环保部、计划合同部、物资设备部、财务部、实验室和办公室。其中高级职称8人，中级职称23人。
指挥长项目经理党工委副书记项目副经理总工程师工程部安质环保部物资设备部计划部财务部试验室办公室项目一分部项目二分部项目三分部项目四分部项目五分部项目六分部项目七分部项目八分部本标段线路施工共分五个作业区段，设五个分部负责区段内的路基、桥涵、轨道及附属等项施工。
1、项目一分部负责K0+000K13+500（大虎山黑山段）的路基、桥涵、轨道施工，项目分部设在K7+000（大黑公路边）。
2、项目二分部负责K13+500K23+600段的路基、桥涵、轨道施工，项目分部设在K14+539道口处（马屯道口附近）。
3、项目三分部负责K23+600K33+700双绕段路基、桥涵、轨道
施工，项目分部设在K25+900道口处（南营子村）。
4、项目四分部负责K33+700K41+700段的路基、桥涵、轨道施工，项目分部设在K36+400道口处（小路屯苗岗子）。
5、项目五分部负责K41+700K60+000段的路基、桥涵、轨道施工，项目分部设在K51道口处（下洼子村附近）。
另外项目六、七、八分部也都在黑山县境内设立分部负责房建、电力和通信、信号和接触网的施工。
为了充分调动项目经理部和各分部积极性、主动性、创造性地开展工作，明确了各自的职责，全面完成施工生产任务，兑现合同承诺。项目经理部实行“一级管理，二级核算”，对个分部按区段进行内部承包，签订承包合同，严格控制成本，确保利润最大化，消灭亏损分部。同时对各分部区段内安全、质量、工期、文明施工等实行严格的过程控制和考核，确保安全、高效、按期完成”大郑线”的施工任务，为二十二局创誉，为哈建公司争光。二、搞好驻地文化建设，构建二十二局品牌。
驻地建设是施工企业文化建设的重要组成部分，是施工企业管理的落脚点。项目部和各分部从选址、房屋装修、职工生活区、食堂、文化娱乐、办公区等的布置，都能按照集团公司的统一要求，从创誉企业品牌，树立中铁二十二局形象出发，统一制作标识，印制彩旗1500多面，工作胸卡100个，印制信封、稿纸、档案袋各500本，制作各种宣传标语横幅180个，制作标识彩门5个、“五图一牌”10个、宣传栏5个，同意购买了床单、床罩及窗帘500多件套，种植花
草树木600多平方米。编辑出板工程简报及时报道工地的各种信息。其中编制工程简报，在中国铁建报及网站发表稿件7篇，超额完成了哈建公司下达的6篇任务。根据“大郑线”的施工特点，特别是大虎山黑山区段“6.30”开通的目标，项目部确定负责这个区段的项目一分部为重点，在抓好施工生产的同时，要建好驻地建设，项目部和一分部共同出资进行驻地建设，对办公区、生产区、生活区进行合理规划布置，制作彩门、布设宣传板、院区粉刷、室内布局、内业管理等进行全方位的构思和建设，从而形成以点带面全面铺开。目前全线驻地建设基本结束，办公环境、生活区域、娱乐设施等都为职工提供了较完善的条件。
三、积极培育外部关系，营造良好的施工环境。
协调和培育外部关系是项目管理的重要内容之一。项目部在对“大郑线”施工环境进行充分分析的基础上，确定了五个层面的外部关系作为培育和主攻的重点。一是必须树立一切服从业主的关系，干好工程为业主负责，这是第一位的。二是积极协调与设计院的关系，争取早出图少影响现场施工。三是妥善处理好与监理公司的关系，监理工作是业主工作的延伸，满足监理提出的要求是提高工程质量的保证。四是主动协调好与地方政府的关系，全力争得支援和帮助。五是全力处理好与铁路产权单位的关系，争得大力支援和全力配合。为此，项目经理部明确分工，落实到人，分层次进行攻关和工作。由指挥长负责协调各方决策层关系，实施高层主管运作；项目部副书记是具体分管对外协调和接待；项目部分管经理、副经理、总工及部门负责人
负责各方中间层和执行层的关系；各项目分部主要负责具体的乡镇、村屯和各产权单位车间以下关系的协调，","p":{"h":21.412,
做到全方位。要求各分部支会组织全体员工要积极响应，在确保安全、质量的前提下，科学组织，精心施工，将施工任务层层分解，具体落实到作业队、班组直至每个人，做到提前分析，层层分解，迅速落实，确保目标兑现。
结合哈建集团公司“百日会战”动员令，搞好劳动竞赛。二季度正值施工生产的黄金季节，项目经理部工会为了将“动员令”落到实处，号召全体参战各分部（支会），再次全员发动，讲形势、讲任务、统一思想，明确主攻目标。在“百日会战”的“大郑线”施工现场开展对口赛，对手赛，科技比服务、后勤比保障、现场作业比安全、比质量、比工期，如：“6.30”节点工程的K4+968.96，26.0m框构桥和K5+000、平改立17m框构立交桥，两座不足50米，两个框构桥分别由一分部和二分部承建，一分部仅用了10天时间就完成了K4+968.96，26m框构桥，二分部在负责完成本段施工任务不变的情况下，抽掉精兵强将，在施工现场设立了指挥部，从接到打增援命令开始，仅23天就完成了K5+000平改立，17m框构立交桥主体工程。对手赛过程中，关键时刻一分部经理张晨明吃住现场座阵指挥，职工24小时倒班作业。二分部经理林屹为了将节点工程按期完成，他除了指挥本标段施工任务外，大部分时间都在K5+000，17m平改立框构桥指挥，有时一连几天吃住在前线不回大本营，昼夜温差大，感冒发烧，嗓子都说不出话，他只是打打针、吃点药，继续坚持工作，在他以身作则的带领下，从管理干部到作业员工，负主人翁责，干主人翁事，抢晴天、战雨天、挑灯夜战不负重望，硬是在最短时间里按
项目经理部给下达的竣工工期提前了5天完成了此项工程任务，为6月15日转线奠定了坚实的基础。
七月份为了进一步加快土石方施工进度，项目经理部在土石方施工队之间开展对口赛，要求比质量、比安全、比进度、比文明施工等为核心内容的劳动竞赛，经过为期一个半月的对手赛全线开通了近30km的路基土石方工程。各分部施工进度明显加快，职工的积极性极大提高。二分部在K14+300-K16+700区段开展对手赛誓师大会，请项目部、监理、辽西指挥部领导参加他们把竞赛内容具体化，分解到具体责任区落实到单位和每个人，使得竞赛有声有色，经过一个月的竞赛，完成了近12万立方米的挖方，在这次对口赛活动中取得了第一名的好成绩。
进入9月份，沈阳局王局长要求大郑线必保年底12月30日开通八道壕新立屯区间，其他段必须力争开通，为明年开通打基础。为此项目部开展了决战100天，必保12月30日开通八道壕新立屯的“百日会战”。由于征地拆迁迟后，工程无法全面展开个别地段百姓阻工严重，而且进入冬季施工，时间紧，剩余的工程量比较大，施工难度相当大。限于上述种种困难，我们实事求是地分析施工现状，对全线进行实地调查，逐个单项工程进行分析，倒排工期，落实责任人，分区段进行包保，做到明确时间、任务、人员、设备、措施，坚决兑现承诺，为哈建为二十二局争光添彩。目前全线投入施工近两千人，各种机械设备近400台套，各分部都二十四小时昼夜加班加点，奋力抢任务，决战在辽西大地，哈建公司从海满线抽调180名职工，汇集
大郑线，全力以赴决战决胜。四、五分部精心组织，周密安排，全力以赴，干部轮流值班，吃住在第一线，有的二十四小时在现场，必保拿下12〃30。
五、强化安全意识，着力打造安全自控团队。
大郑线增建二线全长58.25km，其中既有线并行增建二线和改建共计42.4km，既有线施工安全风险性高，安全管控难度大。项目部全体干部职工以决战决胜的姿态，以期到必成的决心，以严密的施工组织和可靠的安全保证措施，在大郑线入场以来160多场施工封锁遮断施工中做到一分未晚，一人未伤，一事未出的“三个一”施工零事故的奇迹，实现安全365天。
首先从安全培训入手，着重强化全体员工及作业队伍的安全意识。先后派出327名职工参加沈阳铁路局举办的既有线施工安全培训班，通过12期施工防护员、驻站联络员、线路工、特殊工种等岗位人员培训班，讲解了安全知识和既有线预防措施，从而增强了职工的安全防范能力。其次从细节和源头抓起严格落实各项安全规章制度，按照《沈阳铁路局营业线施工安全管理细则》和《局集团公司安全管理办法实施细则》文件要求，结合项目实际，制定了《项目部安全管理保证制度》和《项目部安全质量劳动竞猜考核办法》等21项安全管理制度和办法。编制了防护员应知应会卡，做到人手一册随身携带，起到了警醒作用。第三，建立建全安全压力传递机制，指定严格的奖罚措施，加大安全责任考核力度，项目部每月组织一次安全大检查，并进行考核评比，对发现的事故苗子，安全隐患加大整改和处罚力度，
从领导层、管理层到作业层，层层分解，传递安全压力实施全过程，全方位、全员性的安全管理。第四，在既有线封锁遮断施工中，项目部领导特别重视，每次封锁遮断前都要召开专题会议，而且还要到重要的施工现场查看，制定严密的、有针对性的专项实施性封锁遮断施工组织计划，对封锁遮断工程概况，线路桥梁设计标准，封锁时间，所需机具设备，劳力组织，人员分工，施工流程，安全防护措施，施工质量以及应急措施等多想工作进行分析，部署和落实。
8月4日14时40分，在K6+000-K7+500处施工封锁遮断时，参见员工冒着倾盆大雨经过两个多小时的雨中奋战与17时10分提前10分钟完成了雨中封锁遮断任务。工务段监控大队长动情的说：“中铁二十二局集团施工队伍太厉害了，冒着大暴雨封锁施工照样保安全、保正点真是叫我佩服”。
六、其它各项工作同步有序推进，确保大郑线各项任务按时完成。
“百年大计，质量第一”。在施工生产过程中，我们严格按照设计文件和技术规范要求组织施工，实行工程质量“三检制”和“监理旁站制”确保工程质量全过程得到控制。对于重难点的技术质量问题组织科技攻关，充分发挥“QC”小组的作用同时指定可行性的专项施工方案和措施，如“冬季施工方案”等。
物资设备管理主要是甲供和甲控的供应和管理，重点是线上材料的供应。由项目部自主采购的大众材料实行集招分定，货比三家选择物美价廉的产品，确保施工生产的物资供应。
财务管理、计划合同管理以及劳务和劳动工资管理都积极协调各
方关系较好的完成了各自任务，使得项目部各项工作有条不紊的向前推进。
回顾一年来的工作，我们虽然取得了一定成绩，但距局集团公司和哈建公司的要求还有一定的差距。1.工程由于前松后紧任务压力十分繁重；2.由于既有线施工安全和质量管理需进一步加强；3.施工组织和施工方案有待进一步优化和完善。
明年的主要任务是在区段开通的基础上必保全线开通，要加强施工组织，优化施工方案，尽早完成业主的奋斗目标，力争项目有个好的经济效益。
中铁二十二局大郑项目经理部
201*年12月10日
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