企业聘用法律顾问的成功之道
企业聘用法律顾问的成功之道
郑文旭何尧德
两千多年前，孙子曰：“不战而屈人之兵，乃善之善战者也”。两千多年后，在市场经济占主导的当今社会里，企业聘用法律顾问的真正目的何在？为了诉讼？
笔者通过对自己十年律师执业代理案件和从事公司、企业法律顾问工作进行总结，认为法律顾问的职责和使命在于：非诉讼以至无诉讼。
任何一个企业不敢声称自己不会遇到官司，正如任何一个司机不敢说自己不会遇到交通事故，因为即使你在交通道路上千万小心不违规去撞其他行驶者，你也可能被撞。一个企业如果在经营过程中官司缠身，不仅需要付出宝贵的时间和精力，而且需要付出大量的人力和物力，尤其是需要支付昂贵的律师代理费和法院诉讼费，甚至为了司法公正不得不求人托关系----在此过程中又在不断滋生非正义和司法腐败；纵然如此，还将承担败诉的风险和即使赢了官司而执行不回来钱的巨大风险。因而，许多企业无钱打官司而默认损失或者执行失败而蒙受损失，以至破产或倒闭；许多企业为了少损失而不得不寻找律师进行风险代理……总之，官司或诉讼最令经营者头痛而又无可奈何。但官司缠身的企业，显然难以顺利成长或发展。
然而，诉讼并非不可避免；即使产生官司或诉讼，也当处于诉讼的有利地位或者为胜诉已奠定坚实的基础-----这当是法律顾问或律师的真正职责和使命。实现该职责和使命的程度，当然取决于法律顾问者的素质、经验、敬业精神和工作质量。
笔者曾但任多家大中型企事业单位的诉讼代理人，亲眼见证过其兴旺和衰落,发现最易产生官司的企业，往往是那些企业：在其经营活动或商事交往中，在其纠纷产生前忽视法律的作用，忽视法律顾问或律师（尤其是业务能力强的律师）的作用。他们常常在产生官司或纠纷之后才想到律师。他们之中也有许多在其组织机构中设有法律顾问室及其编制和人员，但该法律顾问或者属于名义上的，或者因素质等原因并不能胜任日益复杂的法律专业技术工作。产生纠纷之后的无所作为同时动摇了他们对法律和法律顾问本身的信念。他们在巨额货款无法追讨或者合法权益受到侵害时才想到律师，被迫诉讼，而忽视了在此之前通过高素质的法律顾问（律师）依法进行经营风险与合同陷阱防范。
诉讼因纠纷或案件的争议而产生，而案件的争议主要表现在两个方面：一是适用法律的争议；二是案件事实的争议。法律上的争议、复杂的法律问题，一般需要具有很高业务水平的律师或者法学家才能准确把握。而案件事实上的争议主要分为：一是缺乏证据（无证据或证据不充分），常见的是口头协议或君子约定。二是协议或合同本身约定不清楚，合同无效或可撤销，合同中的权利未及时依法行使……前者反映当事人法律观念淡薄，后者主要在于当事人缺乏经验丰富、业务能力强的律师（既懂经济又精通法律）的专业服务和事前防范。
在中国目前尚未实行判例法系惩罚性赔偿的法律机制下，诉讼并不能给企业带来真正的经济效益，并不能带来社会财富的增加和企业资产的增值。它仅是一种事后补救措施，仅能为企业的经济损失起到有限的补救作用。王海虽曾以打假为业，但那仅是一种短暂的社会现象。相反，非诉讼，即企业在其经营活动或商事交往中，在其产生纠纷或争议之前，通过高素质的法律顾问或律师积极开展合同审改、商务谈判、招商引资、原有企业改制、新企业（包括企业集团）的设立和创建、股票和债券的发行与上市、企业的并购与重组、破产清算、现代企业制度的建立与公司治理等法律事务，却能帮助企业实现人力、资产和制度资源的优化配置，帮助企业实现资产增值，带来显著的经济和社会效益。
然而，这些非诉讼法律事务本身的专业化程度高，需要经验丰富的专业律师参与，以实现其法律上的规范化、技术性与操作性；同时，由于律师积极有效工作和预防，能最大程度防止和避免纠纷、官司的产生。律师对将来最可能引起纠纷、诉讼并作为法官裁判案件的基础事实进行最有利于委托人的精心设计、运作和规范，竭力避免给法官留下独断、专权、腐败的漏洞和空间；律师于委托人商务谈判策略的制定、合同的起草与审定、经济行为发生过程中设置各种有效的防范措施，尤其是排除可能导致合同和经济行为无效的各种法律障碍、陷阱与风险。律师通过积极开展上述各种非诉讼法律事务，不仅能够避免诉讼甚至“无诉讼”，而且使法律时时刻刻就在委托人身边，为委托人保驾护行，真正实现企业经济生活的法治化，实现企业经济和法律利益的最大化。
由此可见，非诉讼法律事务，对于一个企业的经营和发展至关重要。诉讼只能治“标”，非诉讼却能治“本”。企业的成功之道，也正是聘用律师（法律顾问）积极开展非诉讼法律事务的成功之道。如何能够不断适应不同层次企业的需要，成功地作好其非诉讼法律顾问工作呢？
笔者十年来的律师执业中，担任过多家大中型国有企事业单位、中小型公司、外商投资企业、私人投资者的常年法律顾问，从事的法律事务既有诉讼，也有非诉讼，但非诉讼事务居多，并非一些人心目中的那种法律顾问：法律顾问不就拿钱，成天坐在那儿没事干吗？
笔者通过对自己法律顾问工作经验进行认真总结，发现若要成功地做好一个企业的常年法律顾问，关键取决于以下四个方面：
首先，取决于法律顾问的执业经验和专业水准的必备要求。
有过执业经验与无执业经验的法律顾问相比，其工作质量和效果肯定会存在差别；同时，执业经验本身也存在质和量的差别。市场经济越向前发展，越需要更完备和复杂的法律，而法律本身的专业化程度越来越高，离大众化也就越来越远。就与企业最密切相关的两部法律公司法与合同法而言，因该法律而制定和颁布了几百部相关的行政法规、部门规章及其司法解释，均有不同的效力层次与效力范围，如何对其进行准确的理解、把握和运用？真是博大精深，奥妙无穷。
目前具有律师资格的人约10万人，但从事法律顾问的人数却不低于该人数的5倍，包括具有企业法律顾问资格的人、一般的法律工作者、公检法司退职人员、专家学者教师学生等兼职人员。这些不同背景、来源和专业层次的人员从事法律顾问的专业化程度与工作质量自然存在相当大的区别。当事人聘请法律顾问，往往并不看中或者无法了解其专业素质，而更多看中其背景、关系或者通过熟人、朋友的介绍以增加相互间的信任感和聘用法律顾问本身的安全感，但中介关系、私下回扣等利益驱动和腐蚀（如中介商对法律服务市场进行操纵与法律服务市场的商业化、产业化）以及因特定关系难以拉开脸面明确和强化双方各自的权益与职责等不利因素导致法律顾问服务市场混乱、无序乃至法律顾问的聘请本身同样充满欺诈与陷阱。因而，企业难以聘请到好的律师，而专业化水准高却缺乏关系或背景的律师难以获得好的执业机会。然而，法律顾问者若要胜任其工作，无论如何，必须具备该专业领域必备的知识、素质、理论功底与经验这是企业成功聘用法律顾问的第一要素。
第二，取决于法律顾问与企业经营者之间的相互理解、尊重与紧密配合。
一名合格的法律顾问，其基本要求是对法律的准确把握，并对企业行为的合法性进行判断和指引；但一个好的或高素质的法律顾问，不仅需要对法律进行准确把握，更需要清楚知道该企业从事某种行为最希望得到什么，其近期、中长期利益何在，其最大利益何在，如何通过合法方式实现其目标，其利益的可行性、现实性和最大化如何恰当把握……因此，一个好的法律顾问，不仅需要精通法律，更需要懂经济、经营与管理。法律顾问与企业经营者之间自然存在思维方式和专业背景等方面的较大差异，但双方应力求相互尊重，缩小差异，扩大共识，增进理解，紧密配合。
企业聘用法律顾问，或许认为：你不就是我“雇”的吗？故让你做什么或要求你在合同中写什么都是理所当然的。这是经营者对法律顾问或律师这一职业缺乏最基本的认识、了解和尊重所致。事实上，法律顾问或律师提供法律服务，收取合理报酬，这与一般的委托代理、劳务合同关系并无区别；但法律顾问或律师本身又具有一定的独立性，这是法律所赋予其特殊的主体资格、社会地位、社会职责（权利与义务）与历史使命。法律顾问或律师提供法律服务，虽然必须切实反映企业的愿望与要求，但必须具有合法性，必须遵循本行业公认的业务标准、道德规范和勤勉尽责精神，必须进行一定的专业技术处理，以符合规范化之要求。如果法律顾问一味迎合或满足企业经营者非正当要求，甚至违法，这并不能真正维护或实现企业的利益，双方将因违法、违规而共同承担法律责任。
因此，企业经营者与法律顾问或律师之间必须相互尊重、理解和配合。只有如此，双方才能平等互利，有效合作，真正实现相互间的“双赢”。
第三，充分发挥法律顾问或律师在非诉讼领域的悟性、想象力和创造力。
诉讼，通常是对已发生或确定的案件事实依法进行法律评价和处理，着眼于通过一切可能的方法调查取证，揭示案件的客观真实情况，主要适用当时具有法律效力的规范或规则，以解决纠纷或争议；而非诉讼法律事务，通常是对未发生或不确定的法律行为（如企业的经营管理行为、对外交易行为等）依法进行策划、规范和指引。前者虽然可以当事人行使其处分权体现意思自治，但必然受到诉讼程序、司法体制的严格制约，律师的想象力、创造力受到很大限制；而后者遵循当事人自愿原则，可直接体现意思自治，完全不受诉讼程序、司法体制（包括司法腐败）的制约与影响，法律顾问或律师有着充分发挥其想象力、创造力的更大范围和空间，有着充分施展其才华的更为广阔的舞台。
众所周知，我们国家的法律并不完善，尤其是正当民法典制订（包括商法或称为民事特别法的完善）之际，法律顾问如何提供这方面优质高效的法律服务呢？笔者认为法律顾问应以强烈的勤勉尽责的工作精神，为委托人提供这方面最新和有效的法律、法规、规章等方面的法律知识，并按照其基本原则与要求设计和操作相关法律事务。同时，笔者认为：民法学的基本原则和灵魂就在于意思自治。只要不违背法律的强制性或禁止性规定以及社会公共利益，在目前法律尚无规定的情况下，我们完全可以遵循民法学的基本原理，对众多法学家的立法建议进行比较、鉴别和把握，并结合公司、企业、私人经营者的实际需要，充分发挥我们在法律服务领域的悟性、想象力和创造力，帮助委托人通过“意思自治”来立委托人自己的法（确立相关当事人之间的权利与义务），排除各种法律障碍，确保委托人经营、发展目标的顺利实现。这是法律顾问或律师由合格（或中等）层次向高层次，即法学家思维的一种巨大飞跃。
准确把握法律的基本原则与精神，合理平衡当事人之间的利益关系，只要不违背法律的强制性或禁止性规定以及社会公共利益，法律顾问者完全可以根据委托人的实际愿望和要求，不断创新，不断探索解决问题的各种途径和方法，这正如一位木工师傅只要遵循三点成一面的基本要求或规律，考虑其审美愿望和实用功能，发挥其想象力或创造力，将一张桌子完全可以设计为方形、圆形或其它形状……然而，高层次的法律顾问者必须在准确把握其可行性与现实性的基础上，为了企业经济、法律利益的最大化，去寻找解决问题的最佳思路、方法和途径。这是高层次的法律顾问者一种全新的工作艺术与境界，正如庄子曰：庖丁解牛也此当为法律顾问或律师一生的不懈奋斗和追求。
第四，取决于法律顾问或律师的工作热情、敬业精神与合理回报、待遇等激励机制。
任何一项工作，如果失去了热情或者被动性的，要想做好它，那是不可能的。法律顾问工作同样如此。
在目前的法律顾问服务市场中，不同层次、背景或来源的人员在从事这一职业，每年几十万人参加司法考试（以前称律考），也渴望进入这一服务市场或者已经进入这一服务市场。大多数或许认为该领域收入高，好赚钱，甚至辞去法官、检察官、公务员之职务由于其特定的身份和背景，享有从事法律顾问或律师得天独厚的优势。常言道，寻求利益是商人的本性：哪里有利益，那里就有商人。而各种各样的商人，尤其是中介商（私下提取高额回扣而不承担任何风险和责任）通过各种途径也在进入该市场甚至操纵该市场，导致该服务市场混乱、无序：真正从事法律顾问工作的人名义上收取的服务费或许很高，但难免会被层层剥皮，所得到的报酬或回报与其付出的劳动和承担的责任并不成正比，这自然会影响其工作热情与积极性的长久保持。有人说中国的律师太少，影响了中国的法治化进程，但事实上以律师名义从事法律服务的人是拥有律师执照人数的五倍以上。目前，影响中国法治化进程的真正原因在于公正合理的司法体制和法律服务的市场机制并未建立起来。在此现实环境下，真正的受害者，即受到严重损害和不利影响的是企业和高素质却又缺乏一定关系背景的律师他们要么缺乏好的执业机会，要么成为极廉价的劳动力。
笔者认为，一个好的法律顾问或律师若要成功地持续开展法律顾问工作，必须具有强烈的工作热情与敬业精神，但这又取决于其是否拥有良好的工作环境与公正合理的报酬、待遇等激励机制，取决于整个社会科学公正的司法体制与法律服务的市场机制能否尽快建立。显然，我们的时代迫切需要一流的法律顾问和律师，但一流的人才离不开良好的孕育环境和特有的激励机制。这是企业与法律顾问或律师有效合作，实现互利“双赢”的基本保障。这既是法律顾问或律师的成功之道，又是企业聘用法律顾问或律师通向成功之道。这需要律师、广大法律顾问工作者、众多的企业经营者在有了一定共识的基础上不懈努力，共同奋斗。
扩展阅读：BOSTON咨询-多元化企业成功之道(好)
多元化企业成功之道
关于业务高度多元化企业（Conglomerates）价值的讨论，大多侧重从理论层面去分析多元化发展、风险、投资者
有分析师认为多元化企业的价值存在“折让”。
的投资组合等问题。有些分析师根据多元化企业和专业化企业之间市价盈利率（P/Eratio）的差距，提出“多元化企业折让”（Conglomeratediscount）的说法。也有一些分析师试图估算多元化企业每个单一业务理论上的价值，借此说明如果每项业务都能单独上市，其价值总和将会超过原来单一多元化企业的整体价值。
然而，假如上述讨论加入客观世界所观察得到的事实，
有关“折让”的说法毫无意义或难以证实。
这些讲法就会变得毫无意义，或者难以证实。因为市盈率只能说明某一时间点上企业的价值，不能反映在一段时间内企业增值的能力。同时，个别业务分拆后的估值波动也很大。由于缺乏真正的交易作参考，不可能确实知道某家公司分拆后的实际价值。从实际经验中取得的数据显示，接近一半将业务分拆的公司，事实上是在毁灭价值，而非创造价值。根据图一，17家进行业务分拆的公司，分拆前股东总回报率较市场平均水平差的有10家，好的有7家。分拆后，当中原
接近一半企业分拆业务是在毁灭价值。
来表现较差的有7家有所改善，但原来表现较好的反而有6家出现退步。（图一）
多元化企业成功之道
图一分拆前后的价值创造
1989－1996
为了寻找一个更实用、并以企业实践的角度分析多元化企业表现这个课题，波士顿咨询公司对1988－1997年十年间，多元化企业的业绩进行研究。研究样本是被纳入标普500（S&P500）指数的500家美国大型上市公司。研究集中分析最能反映长期增值能力的指标股东总回报率（TotalShareholderReturn,TSR）。同时，研究人员还会深入研究样本中各多元化企业之间存在的业绩差异。研究结果有四个方面的发现：
1.多元化企业的表现大体上与股票市场平均水平相若。
多元化企业的表现与
股市平均水平相若；
在1988年至1997年间，多元化企业甚至好过平均水平，期内标普500平均每年的股东总回报率为17.6%，而价值线指数（ValueLineindex，涵盖美国1700多家上市公司的股票价格指数）内多元化企业的股东总回报率是18.6%。2.是不是专业化公司与股东总回报率并无关系。专业
专业化程度与股东总回报率无关；
化企业和多元化企业的业绩表现，与市场平均水平的变化幅度并无不同。图二所指的企业所进入的行业多元化的程度，是以指定企业所经营的业务占标准行业分类（SIC）编码的
多元化企业成功之道
多寡为衡量标准。图表显示参与5个或以上行业的多元化企业，其业绩与平均水平的变化幅度与只参与1－2个行业的企业差不多。
部分多元化企业长期跑赢大市；
3.一些多元化企业的业绩长期超越相关的股市指数。研究找出一组为数50家的多元化企业，发现他们在1988－1997年间，业绩明显超越市场平均水平。如果在1988年投
图二按多元化程度划分的股东总回报率，1988－1997
资在这组“优秀多元化企业”（premiumconglomerates），到1997年，平均每年可以获得27%的股东总回报率，高于标普500平均水平大约10个百分点。
与此相反，另一个包括50家高度多元化企业的组别，在此期间的表现却较市场平均水平为劣。这些“不良多元化
企业”（underperformingconglomerates）在有史以来最高涨的牛市中，仍然在绝对地毁灭股东价值。在1988－1997年间，这组企业每年的股东总回报率是－1%。
4.优秀多元化企业都是根据一套特别原则进行管理。
多元化企业的管理都
遵从某些原则。
优秀多元化企业群包括各种不同类型的企业。有一些是在经营实质业务的，也有一些是控股企业；有一些是工业集团，也有一些是专注消费者产品；有业务之间的联系比较紧密，也有业务是很难找出任何关系。
然而，当研究这些企业的管理方法时，就会发现他们都有着一些共同的特点。优秀多元化企业不同于一般或不良企业的地方，主要有四个方面：
问题不在于是否多元化，而是如何做好管理。
他们有规律地收缩，甚至退出低回报业务，同时积极投资高回报业务；
他们的管理方式非常强调绩效和问责性；他们根据一套独特的战略逻辑塑造他们的业务；他们公布的盈利都是稳定和能够预测的。
这些发现显示有关多元化企业表现的讨论，不应该集中在是否多元化，而应着重研究成功的多元化企业是如何管理的。这类研究，对多元化企业和专业化企业同样具有参考价
多元化企业成功之道
值。
资本分配的管理：积极投入高回报业务
多元化企业能将资本从低回报业务转移至高回报业务。
优秀多元化企业有一种独特的方法对资本进行分配。他们通过某种方式，让企业定期将资本从低回报或不稳定回报的业务，转移至高回报业务，使企业能够对资本进行比较进取的管理。反观不良多元化企业倾向于采用一种比较消极的方法进行资本分配。他们将投资全面投放到属下所有业务中，无论那些业务是好还是坏。
图三比较1991－1996年间优秀和不良多元化企业的投资行为。在开始阶段，这两大类企业在正偏差和负偏差业务
图三按业务ROI分类的企业投资，1991－1996业务单元的历史ROI正偏差，高于要求酬率中性或偏差不稳定负偏差，低于要求酬率-75075%150-75075150%的投资比例相等。然而，在随后五年，优秀多元化企业的新资本明显地用在扩展高回报业务上。
与此相反，不良多元化企业倾向于将大部分资本投入那些表现不稳定（几年好、几年坏），或是实际上是毁灭价值
优秀多元化企业不良多元化企业11561472-2922的业务上。事实上，他们在负偏差业务的投资金额，较正偏差业务高出三倍半。同时，他们把自己大约75%的新投资资金，都投放在那些大体上只能赚回资金成本的业务中。
多元化企业可用退出
方式收缩表现不佳的业务。
虽然在某些情况下，优秀多元化企业能够将表现欠佳的业务扭转过来，但是他们扩展高回报业务的基本途径，大多是从低回报业务中把资本抽离，再有效地运用在高回报业务上。事实上，优秀多元化企业通常会以退出的方式收缩负偏差业务，也因此需要承受账面损失。反观不良多元化企业，其投资决策方式更为“民主”，他们不会重组投资组合，因此也未能提高持续清理资金成本的能力。
虽然优秀和不良多元化企业都进行收购，优秀企业通过将资金输送到正回报的业务，因此能够利用交易重塑投资组
多元化企业可通过收
购将资金输送到正回报的业务。
合。他们倾向于进行数量较多、规模较小的收购活动，借此微调现有业务，而不愿意进入一个完全陌生的业务。
多元化企业成功之道
总括而言，优秀的多元化企业将股东的资金投放在高回报的业务，并且能够持续产生较资金成本高的盈利。不良多元化企业则将股东资金散放在盈利能力相差很大的业务中，而且未能持续地赚回新投资的资金成本。
管理办法：坚持绩效和问责
优秀多元化企业特别强调绩效和问责。虽然外部因素的
多元化企业强调绩效和问责。
突然变化，可以成为错失某个阶段盈利目标的合理解释，但是这些变化因素却不能成为修改未来财务收益目标的借口。企业不断反复强调一个重要信息，就是如果业务未能达致某个量化指标，负责营运的经理人必须改变他们的业务模式，而且是越快越好。
优秀的多元化企业通常都会因其严格的组织而闻名于世。像ConAgra，Bershire，Textront和AlliedSignal等公司，其组织对绩效的追求众所周知，无论是业务还是个人，欠佳的表现在组织内都是难以容忍的。
优秀多元化企业都是采用同一种奖励和补偿办法：奖励
多元化企业多采用认
股权作为奖励手段。
常常是与整体业务表现挂钩。其背后哲学是：只要你能做出成绩，你便可以得到分红。很多时分红实际上是大额的认股权奖励，很少是直接的比例现金分红。与此相反，表现差的多元化企业不会强调绩效和盈利的问责性。他们不断修改业绩目标，好让身居要位的经理人获得现金红利。
优秀企业对辖下主要业务进行严格的战略检讨。他们认为改变是不可避免的，因此反应一定要快速。他们倾向于在一段长时间内保持管理团队不变，好让这个团队能够在环境和竞争对手出现转变时不断修正自己的战略和回应。
多元化企业经常进行战略检讨，倾向维持管理团体的稳定。
与此相反，不良多元化企业大多认为环境是相对稳定，战略检讨和调查并非正常业务流程的一部份，而是一种突发的，因某种危机出现而作出的行动。再者，不良企业倾向于不断变动和调整主要业务的管理团体，结果导致新的团队缺
多元化企业成功之道
乏所需经验，在有需要时未能迅速调整业务以作适应。有趣的是不论是成功还是不成功的企业，经理人都能迅速察觉到这些差异。在雇员意见调查行业中居世界领袖地位的国际调查研究公司(ISR)，每年都会对美国大企业的员工进行调查。波士顿咨询公司要求ISR对两组多元化企业进行调查，收集综合数据。从表一的结果可以看到，优秀企业的
表一美国多元化企业员工对管理的意见根据我的判断，整体而言公司管理良好公司在提升有能力员工的工作做得很好公司对待表现欠佳员工的态度太温和优秀企业67%49%52%不良企业49%42%59%经理人都知道他们的公司运作良好，知道他们的表现非常重要，知道表现欠佳的人将会受到惩罚。在不良多元化企业，经理人便不大肯定公司是否运作良好，个人表现是否重要，以及个人能力是否能改善绩效。优秀企业和不良企业的经理人，都能够描述他们所在企业管理哲学的特点，由此可以证明对经理人来说，这些特点都是真实的，可以量度的。（表一）
战略业务类型：优秀企业如何保持专注
由于企业内部差异很大，优秀多元化企业管理企业的方
多元化企业让经理人
集中注意力在一组战略议题上。
法，是让经理人集中注意力在一组范围广泛，跨越投资组合的战略议题上。虽然经理人身处多个不同的行业，但是优秀企业通过选择一种特定的竞争风格，将高层管理人员团结和集中起来。集中的结果是形成一张独特和清晰的战略过滤网(strategicscreens)，这个过滤网能够解释企业的内在逻辑和界定高层管理人员所需要的能力。
一个关于优秀企业如何利用这种过滤网的典型例子就
GE首个战略过滤网是用于产品业务上。
是通用电器(GE)。在韦尔奇担任首席执行官期间，该公司逐渐专注于两大战略过滤网。第一张过滤网是专注于特定类型的产品制造业务。这些业务主要特征是：
制造资本货物，这些货物需要大量新投资(投资额约在2.5亿美元或以上)进行产品开发、购设备和产品设计上;全球只有很少的竞争对手(一般不多于四或五个)；
多元化企业成功之道
技术基础拥有较长生命周期(一般能持续10-15年左
GE属下不同的产品制造都能应用相同的战略流程。
右);以及
新的“破坏性”（game－changing）技术会周期性地冲击整个行业，使行业出现转型，这些新技术往往需要十亿美元以上的投资。
只要明白以上几点，就会发觉通用电器属下各种不同的产品业务，实际上非常相似。在飞机引擎制造业取得成功所需的战略定位和竞争框架，与发电设备、医疗设备或火车头等制造业所需要的没有两样。事实上，这种相似性足以解释为何通用电器能够在大部份业务中采取相同的战略检讨和规划流程。
知道在哪里、以及如何进行竞争以及知道不在哪里和
多元化企业的优势在
于知道应该在哪里，以何种方式进行竞争。
不以何种方式进行竞争是优秀多元化企业的优势之一。韦尔奇曾表示，如果通用电器选择进入消费品或消费电子产品市场，通用电器或许会陷于劣势。因为这些业务对通用电器来说是“太快”了。换句话说，这些行业不能发挥通用电器在大小、规模和运用资本方面的优势，显然通用电器的核心业务正是凭着这些优势，成为市场上极具威力的竞争者。在过去十年，通用电器又增添了另一张过滤网，以配合第一张过滤网一起操作。这张过滤网用于以通用金融(CECapital)为核心的服务业。鉴于通用的产品制造业务重心在于改善利润，它的服务业务主要目标是寻求增长。通用电器致力在一些规模不大的利基市场（nichemarkets）上扩大其市场份额，这些市场往往需要在基础设施方面进行大量的，有一定规模的投资。通过发挥这些基础设施的作用，业务得以壮大。
例如通用电器是世界上最大的汽车租赁公司之一，投资主要用于建立协调企业车队租赁的信息系统。通用也是全球三大船用货柜出租人之一，这是一个需要大量投资存货，确
保能适当覆盖全球主要码头的行业。此外，通用的资本租赁
多元化企业成功之道
业务是世界上少有不需要银团货款支持而能借出资金的公
战略过滤网可以帮助经理人明白管理流程。
司。通用庞大的财务资源，以及它吸纳租赁业务全部风险的能力，是它独特的竞争优势。
运用数量不多、界定清晰的过滤网，可以让优秀多元化企业的经理人明白他们的管理流程。就像通用这种优秀多元化企业，通常会涉及不多于两个战略业务类型。居主导地位的业务类型通常占企业业务的70%。与此相反，不良多元化
多元化企业通常只会涉及一、两个战略业务类型。不良企业平均参与三个战略业务类型。
企业平均涉及三个战略业务类型，而主导业务类型只占企业的50%。（表二）
管理一家有两种业务类型，其一占主导地位的多元化企业，与管理一家有三个或更多业务类型，同时没有一种占主
表二美国多元化企业的战略过滤网平均战略业务类型主导业务类型占企业百分率优秀不良企业企业2371%51%导地位的企业，两者有极大分别。
集中使用数目不多的战略过滤网，使优秀多元化企业无在须在多元与专注之间寻求折衷。他们将市场和产品的多元，与选择竞争方式时产生的专注结合起来。
管理利润：稳定和可预期的必要性
在美国，当成熟的机构投资者涉足多元化企业时，他们
多元化企业致力交出
一份稳定的、可预期的业绩报告。
会感到高度不安。他们常常私下将多元化企业比作“黑箱”。他们认为多元化企业的企业管理就像多了一层多元化的隔膜，是他们可控制范围以外。当某种外来事故的发生对企业价值产生影响时，他们不能准确调整对该企业的评价，或者完全明白(更不要说预测了)盈利和业绩大幅波动的原因。最后，机构投资者只会坚持多元化企业只能做那些股东认为可以做的事：依照股东期望完成工作。
优秀多元化企业似乎都了解机构投资者这种态度。这些企业不但没有抱怨华尔街缺乏洞察力，反而努力做好业绩结果，因此华尔街很少表示不满。优秀多元化企业知道由于他们业务多元化，所以他们的业绩不能承受突如其来的变化。
多元化企业成功之道
他们的工作一定要依照时间表进行，同时要符合预期。最后的结果是他们的盈利表现远较不良多元化企业稳定和一贯。优秀多元化企业的每股盈利（EPS）同季增长非常稳定。
以绩效为本的管理办法有助保持盈利稳定。
在观察期内，98%时间研究样本中优秀多元化企业每股盈利保持季度增长。不良企业刚刚相反，期内只有三分之一时间每股盈利能有季度增长。同时，优秀多元化企业的季度盈利有70%时间能达到或超过预测，不良企业只有37%时间能有此表现。（图四）
保持盈利稳定和优秀多元化企业以绩效为本的管理办
图四保持盈利稳定和可预测
法有密切的联系。这些企业要求各业务中心有所表现和做出成绩，因为股票市场对整个企业也有这种要求。企业必须对季度盈利做出估计，因此管理系统也配合和制定相关计划。再者，由一个主要战略过滤网所产生的专注力，会形成一种
内部的一致性，这种一致性对预测盈利很有帮助。这种内部的一致性，也就是使优秀多元化企业的表现之所以能够特别出色的原因。
以同组内各家企业15－30个季度的
业绩报告为观察期
资料来源：LarryShulman,‘ManagementLessonsofPremiumConglomerates’,TheBostonConsultingGroup，1999年12月15日
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