人才发展档案和培养人才计划

人才发展档案和培养人才计划

VW研发关键岗位后备人才培养与开发管理方案

1.目的

通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。2.关键岗位概念及范围

关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。

关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。3.操作原则

具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。

长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。

动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。4.人才梯队建设4.1人才盘点

各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。4.2选拔与评估

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。

评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》）

A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。

C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。

D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。

4.2提名

由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。4.3备案

将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。4.4培养方案

研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支持部进行跟踪和反馈。4.4.1有关培养计划内容及方式的说明：

1）培养计划应该是一对一的，即针对每一名被培养对象制定独立的计划。

2）可以结合当前项目，就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析，力争做到举一反三。3）某些领域如果导师本身也不够深入，可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象（包括自身）进行知识和技能的补充。4.4.2课程培训

各部门负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；运作支持部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并定时知会各部门经理、总监。4.4.3轮岗计划

系统工程师或管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计划的制定跨部门（研发内部）的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。4.4.4参与新项目开发

部门应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，提高任职能力。5.考核

5.1导师的考核激励：

5.1.1后备培养工作作为关键事件记入导师的季度绩效考核中，以导师提交的指导和培养计划、导师工作报告作为考核的依据。

5.1.2每半年进行优秀导师的评选，优秀导师人数为导师总数的20%。优秀导师除了获得现金奖励外，还可优先获得晋升、加薪、外出培训的机会。

5.2后备人才的考核激励：

5.2.1导师不定期的对后备人员进行考核评估，形式可以是随堂提问、考试、模拟操作等。5.2.2后备人才每季度填写总结报告，由导师、部门经理、项目经理等人员进行评估，作为季度考核成绩的参考；

5.2.3各部门经理结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每半年进行一次，根据评估结果确定优秀后备人员及晋升、加薪名单。

5.2.4运作支持部建立收集后备人才的工作考核成绩、后备人才评估档案，培训考核成绩以及参加项目开发等多方面的表现和成就。

附录：1.VW研发后备人才发展档案

VW研发后备人才发展档案

姓名毕业学校家庭住址基学历本备注资料所属部门入公司时间性别身份证号码电子信箱工号担任职务辅导员民族联系电话绩效考核记录：08Q108Q208Q308Q4备注专长优点：1.2.3.弱点：1.2.3.拟培养方向：培训计划

课程名称培训目标时间责任人备注

培养计划模板.doc附录2：

扩展阅读：人才培养计划(资料)

为什么传统的人才培养计划会失败

管理人员流失，业务不断拓展。谁来补位？遴选和留用领导人才正在成为中国企业人力资源管理的首要问题，这在企业试图寻找领导人才时显得尤为明显。然而企业往往忽略了如何使人才培养计划变得有效。失败的人才培养计划

根据DDI对全球性大中型企业的调查，大多数公司都希望70%～80%的高管(总经理及以上)离职后由企业内部候选人中任命接班人，但是绝大多数公司很难做到这一点，它们指定的候补人选事实上只填补了不到30%的位置，这主要归咎于传统的接替规划系统的失败。“大多数领导人对于如何发展自己和培养别人比较缺乏创新，”DDI公司董事长兼首席执行官威廉白翰姆博士对记者说。

白翰姆评价说：“传统的‘发展人才库’或‘高潜质人才库’体系过于死板。有些人从大学毕业后进入这种人才库，但在3～5年后离开。而对于有些人来说，如果在进入公司时没能进入这一人才库，就永远也进不去了。”

在很多其他公司里，所有的工作都是重复相同的步骤。他们的惯常做法是每一个人都要被同等程度地“强化”，但是这样做的结果就是没有人得到真正的全面发展，反而浪费了大量的时间和资金。

不仅如此，传统的“发展人才库”或“高潜质人才库”体系对于各种职位的候选人的发展工作做得很差。人才可能被挑选出来，但却没有得到真正的发展。一个经常出现的误区就是，一旦建立了一个有效的人才提名程序，大多数企业便认为继任管理系统已经建成。施乐公司前任高管克莉丝特纳(ChrisTurner)曾这样描述施乐公司从前的晋升流程：施乐的晋升流程很讨厌。每年，公司里的每个人都得填写一大堆东西，你得列出你的1年、3年以及5年的目标。你还得列出明确的目标职位。但是问题是，有谁的生活真的像五年计划，甚至是一年计划所规划的那样进行呢？这种方法很可笑，但是我们每个人都像骡子一样辛苦地把这些填完。

最后，我说：“我再也不要填这些东西了，我不想为搞这种流程的企业工作。”所以，当时我的老板，一个尽职的好员工，帮我填写了好几年这种表格。其他员工也很快发现了这种流程的荒谬，最后我的团队中所有人都不再填写这些表格。然后有一天，人力资源部的一个人给我打电话，他承认只有35%的员工照这个流程做了。当他再一次要求我填写这些表格时，我告诉他，每个员工都知道施乐公司提拔员工跟这些表面工作毫无关系。总之，施乐公司最终放弃了这种流程。

显而易见，传统方法带来的结果，要么人才库形同虚设，要么出现多数企业目前常面临的另一种困境，对执行官/经理人的工作的认识有误差。被晋升的人不能成功地胜任新的职务，他的领导也因此而失败。这也给很多企业带来了巨大损失。继任管理中的6个常见错误

尽管管理者认识到了继任管理的重要性，继任管理项目仍然经常失败，这主要是因为6个常见的共性错误。

错误1把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中，管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。相反，管理者应该建立一个中心继任/人才库，综合培养一组可以继任各种管理工作的很有潜力的候选人。

错误2没有准确地确认潜在领导者。依靠个人关系和经验来确认领导候选人只能加强“老好友”圈子，而忽略有才华却不太显眼的一线经理人。正确的方法是：在组织内开发一个统一的确认候选人的标准。

错误3对发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力，并且利用加速/评估中心，360度反馈和行为面试来评估候选人的发展需要。

错误4发展方案有限。经理人的发展行为经常缺乏影响。企业高层管理者应该参与建立有创造力的发展方案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同工作。

错误5发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。

错误6缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，CEO需要确定高层管理者们的业绩目标，并参与指导和教学过程。培训仅仅是一个开始

许多人力资源总监简单地认为管理领导人才只是培训的一部分。他们相信，只要通过一个定期的领导力培训计划，就能很好满足企业领导力发展的需要。但事实上，培训仅仅是一个开始！

培训对当前的需求很有效果。而且往往只是针对短期需求而设计。而领导力的发展计划应该针对今后的3～5年。举个例子，你能对现任领导者和未来领导者进行战略性思考、人才管理、商业策划、决策和计划制订方面的培训，这些是一个领导者所必须具备的关键能力。但是仅仅培养这些是不够的，这些只是搭了一个框架。

如果企业想从领导者处获得更多的价值，那就不应该仅仅停留在培训上。而是需要从一些例如：行动型学习、轮岗型工作分派、发展型工作分派、持续的教练式训练等来发展和培养领导人才。建立继任计划

如果一个成功企业的行政总裁仍没有选好并培养自己的接班人，那这个公司在战略思维上的弱点就暴露无遗。很多企业已把继任计划摆在很重要的战略地位，但是并非所有企业都是如此。

很多人认为，继任计划只适合于家族企业或大型集团。其实，继任计划应该成为每个企业的战略组成部分，融入企业发展的远景。

原因很明显：如果没有继任计划，公司如何去开发、培养人力资源？在现任领导人和其他担任重要职务的人退休或离职后，公司如何保证有一批高素质的人才及时填补这些空缺？如果不能确保会有优秀的人才去胜任那些重要职位，公司如何去计划未来的发展？继任计划的意义远不只现在那些施行这一项目的公司所意识到的那样。

继任计划是公司未来发展计划的重要组成部分。事实上，你公司里的每个重要人员都应是潜在的继任人选。关键在于，在成功提拔一个人之前，一定要给予这个人足够的培训，使其能成功接任准备上任的职位。

要想有效地实施继任计划，必须考虑以下几方面：你公司的长期发展方向是什么？哪些主要领域和环节需要不断补充和发展高素质的人力资源？哪些人是你想重点培养以备未来之需的？这些人应走怎样的事业发展道路？这些事业发展道路是否适合这些人的具体情况？

有一点需要注意，这件事不能机械地施行。一般说来，机械笼统地去做这件事不如针对每个候选人的具体情况去做收到的效果好。

积极主动

继任计划应积极主动。也就是说，要在需要填补重要职位之前就开始进行培训或轮岗以获取更多的经验和知识。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，急急忙忙地找人接替。在实践继任计划的过程中，要注意不能千篇一律。要根据公司的具体情况采用不同的方式。有些时候，公司可能需要让候选人较快地在很多不同岗位上轮换，以获取更广泛的经验和知识。另一些情况下，可能更深入地参与到某些选定的部门会更适合。

继任计划不需要普及到每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。具体情况还需根据不同行业和不同公司的特点而定。作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案。每年都应至少重新审视这一计划，如果需要还应更频繁。无论是对于整个继任计划，还是当中的继任人选作个人事业规划，企业都不必只按照一个样去做。要分析公司和个人的具体需要来拟定并优化这一计划。另外，要留出足够的时间去培养接班人。不要期望他们一夜之间学会所有东西。足够时间可以使这一计划进行得更顺利、更有效。

接班人和有潜力的候补人员都应在这一过程的早期选定。这样不但对当事人有帮助，而且还有助于避免其他主要候选人因失望或提升得不够快而离开。

路漫漫其修远兮

跟许多人力资源管理流程一样，在建立继任计划的过程中也有很多容易犯的错误。主要有以下几种：对每个重要的个人或职位没有一个正规的书面发展计划；计划过于笼统，缺乏弹性，没有考虑到个人的能力和需要；正式提升等待时间过长；把一些不合格或没有上进心的人放进继任名单中。

在部署和利用任何战略资源时，必须考虑培养关键人才以备未来之需。值得花大量时间和精力去讨论公司的需要和目前的能力，并把这些放到战略位置上。

如果你公司没有一套正规的继任流程，也可以建立一个继任计划的目标，去满足公司发展的需要。怎样才能让你的员工发挥最大的潜能？怎样去定位他们、教育他们，使他们为公司的发展和他们自己的长远利益作出最大贡献？怎样才能确保公司的未来会有一批高素质、受过良好教育、富有实践经验的精英？

实际上，继任计划的建设是一个永无止境的过程。要定期审视公司的资源，确定哪些位置需要接班人，或者需要有人开始学习必要的知识。弄清楚需要多长时间培养候选人。定出每个人为达到既定目标该走的路。这条路也许会因需要而改变。因此，监控和更新是每一个继任计划的重要组成部分。

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