缝纫车间服装生产组织管理
缝纫车间服装生产组织管理：组织管理的定义是一组为达成某个目标而聚在一起的人或为使一组人员互相合作发挥效能而存在的各项安排。总结说“小企业kao老板，中型企业kao管理，大型企业kao文化”，我们作为中型企业组织管理也尤显重要。服装车间的组织管理包括设备管理、流水线管理、质量管理、物料工具管理、工艺技术管理、生产统计、计划分配、考核奖惩、人力资源管理、环境卫生管理等诸多方面，这些管理因素环环相扣，均影响着服装生产，这也是服装生产管理难度大的原因。要搞好生产，必须统筹兼顾，完善各项管理制度，以制度来规范各项行为，从而减少人治环节。正如计算机能高效运行是有好的操作系统和好的软件一样，各项基本制度正如基本操作系统，而根据工作需要而创新设立的管理措施、制度则是软件，管理者必须根据需要编制好程序，才能使生产高效运行。服装培训生产以来我们也先后设计诸如“进度质量挂牌监督、流动红旗”等诸多软件，均发挥较好效能。服装生产虽然生产管理因素繁多，但是环节还应该是流水线管理和质量管理，因为流水线是车间的基本组织，质量、设备、工艺技术等诸多管理都可以称为流水线管理的子管理因子。工序是流水线的基本环节，因此做好工序分析、管理是基础。工序分析就是按照加工顺序分析材料,碎料或作业流程的分析方法,以了解全部工作的流程为目的。生产工序分析是基本分析方法,让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序,可划分为三个阶段:"生产"、"检验"、"传送"。然后根据工序次序书面表示出来，这就是工序流程图。工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表，如做领工序由合领片、翻领、辑领面线、上领一组施工单位组成。生产中还需检查生产工序每一步骤的条件（人力资源、配合、设备配置等），这种分析是改进每个工序的有效办法。为统筹工序内管理，可在每个工序选用一名工序长，在做工的同时，协调内部进度、质量、计件等，以减少线长管理内容。生产中我们追求的目标是产能最大、质量最优、成本最低。为提高产能我认为还是要从工序做起，除车间主管加强走动式管理外，还有以下几方面要考虑：1、合理划分工序，工序内合理组织人员（考虑人员技术搭配、个性相投）、机位合理配置（以物料流转简短为原则，避免回流，混流）。2、合理配置设备，推广小工具（如特种压角，定位器，自制工具）的使用。3、下工序任务，使工序任务从前至后呈倒梯形布置，使各工序明确目标，提高效能，以减少断流现象。可每两小时抽查各工序完成情况，酌情挂进度督促牌。4、设置机动人员在每日吃紧工序打机动，平衡流程。也可适时动态小调整。5、另外还要采取各线每日产、质量\\工分公布，采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励，提高士气。6、组内人员适时沟通，如采用班前、班中会形式。通过以上措施的实施，产量得以提高，往往也会使返修率提高，有人认为质量与产量是一对矛盾体，应该来说有些片面。我认为质量与产量是相辅相成的，质量差了，返修不但浪费工时而且还会严重影响情绪，产量也会大幅下降，反之亦然。要抓好质量我认为有以下措施：1、重视质量，树立质量第一的意识不能只放在口头上，而是从管理层到机工都应重视。特别是做大货产前样时期，一定不要急于求成，督促各工序严格工艺要求，严格检验，及时是错误在产前样阶段得以改正，即错误消灭在萌芽状态，否则习惯一旦养成很难更改。2、强化自检、互检、巡检、成检，特别是自检和巡检。采用挂牌监督。3、技术人员QC加强每日抽检、分析、记录及技术辅导。4、考核上设立质量扣罚（双倍扣工分），对于合格率达不到标准的降低线长、质检系数，通报。管理的效能是否有效离不开绩效评估，建立绩效评估体系加以考核是提高管理效能的重要手段。我们车间对机工考核实行日汇总，月考核机制。根据每个线当月完成产值情况（结合质量合格率），每人拿出400元（这是一个基数）作为浮动工资，在几条流水线间分配，流水线内部根据个人产值情况进行二次分配，形成流水线间协作竞争，流水线内协作互助的格局，效果较为明显。每周各生产线按各线合格产值在车间投放的固定基础分内进行分配，各线分得的基础分再根据个人工时进行二次分配，形成各组即团结协作又相互竞争的格局，实行以来效果明显。另外各线线长产值完成情况作为当月标兵评比的依据。总之考核激励方式有多种，简单有效是设定考核体系的基本原则。另外班组长是服装工厂的核心队伍，，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量高低、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才能成为胜任的班组长呢？我认为：一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素质。工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情”，带领的班组是团结的、有战斗力的。二、推进生产现场5S管理。整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：保持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提高，赶货有战斗力？好的班组长就会经常监督、推进生产现场5S，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？三、数字概念。
数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。A．用来提高产量-----每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率高低带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提高操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的良好生产气氛。B．用来控制质量----半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提高产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时加强半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提高质量不是纸上谈兵，是实实在在控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。C．用来降低浪费----裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。D．用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后根据情况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。四、找原因，不发生同样的错误。
人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才能把事情解决，也可避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及------为什么？---车缝下来慢----为什么？----返修多-----为什么？-----半成品质量差------为什么？-----巡检员、组长没发现------为什么？-----太忙了忘记检查---------这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提高自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才能提高自己，也是负责的一种表现。五、生产前准备。班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实，质量，产量的提高。那怎样才能做好生产前的准备工作呢？
A．研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术部沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深刻思考可能出现的问题，可对症下药解决问题。
B．物料的准备。加强与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓情况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。
C．工序的细分和安排的思考。根据班员多大操作水平做什么工序原则，仔细考虑工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时情况进行调节做好准备。六、生产中管理。
A．大流水安排理念。科学证明，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提高，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序流到最后1道工序，进行大流水组合。一般情况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安排。B．均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。上工序影响另下工序的流动，出现或多或少现象，必然出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。C．分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不允许流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。
D．测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。E．加强半成品和成品质量的管理。不但时时抽查半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正意见重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。
F．监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量，检验过的成品是否合格？班组长需不定时抽查监督其完成的检验质量情况，只有互相的监督，才可避免问题的发生，改正发生的问题。
G．学记班组日记。好记性不如懒笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5S现场管理情况进行分类记好日记，检查自己一天工作情况，理清思路，提高自己的管理能力是非常有帮助的。
七、互帮协作精神。
生产计划的落实存在很多可变因素，经常造成某个班组或部门完成不了，要相互调节，互帮协作解决，当出现这样的情况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃班组或部门利益，把定单完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。
其实，以上都是班组长必需具备的能力和理念，带好班组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，班组长的价值体现是一双无形的手，在每天衡量着班组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提高，这是最需要的。班组是工厂利润的直接创造者，充分发挥班组的力量是工厂必走之路，要发挥班组的力量，必须照上所要求的一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提高，到最后没一针一线的浪费，机针不停高效率运转的生产目标指日可待。
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谈缝纫车间服装生产组织管理
组织管理的定义是一组为达成某个目标而聚在一起的人或为使一组人员互相合作发挥效能而存在的各项安排。有人总结说“小企业kao老板，中型企业kao管理，大型企业kao文化”，我们作为中型企业组织管理也尤显重要。服装车间的组织管理包括设备管理、流水线管理、质量管理、物料工具管理、工艺技术管理、生产统计、计划分配、考核奖惩、人力资源管理、环境卫生管理等诸多方面，这些管理因素环环相扣，均影响着服装生产，这也是服装生产管理难度大的原因。要搞好生产，必须统筹兼顾，完善各项管理制度，以制度来规范各项行为，从而减少人治环节。正如计算机能高效运行是有好的操作系统和好的软件一样，各项基本制度正如基本操作系统，而根据工作需要而创新设立的管理措施、制度则是软件，管理者必须根据需要编制好程序，才能使生产高效运行。服装培训生产以来我们也先后设计诸如“进度质量挂牌监督、流动红旗”等诸多软件，均发挥较好效能。服装生产虽然生产管理因素繁多，但是环节还应该是流水线管理和质量管理，因为流水线是车间的基本组织，质量、设备、工艺技术等诸多管理都可以称为流水线管理的子管理因子。工序是流水线的基本环节，因此做好工序分析、管理是基础。工序分析就是按照加工顺序分析材料,碎料或作业流程的分析方法,以了解全部工作的流程为目的。生产工序分析是基本分析方法,让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序,可划分为三个阶段:"生产"、"检验"、"传送"。然后根据工序次序书面表示出来，这就是工序流程图。工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表，如做领工序由合领片、翻领、辑领面线、上领一组施工单位组成。生产中还需检查生产工序每一步骤的条件（人力资源、配合、设备配置等），这种分析是改进每个工序的有效办法。为统筹工序内管理，可在每个工序选用一名工序长，在做工的同时，协调内部进度、质量、计件等，以减少线长管理内容，我车间实行后效果较好。
生产中我们追求的目标是产能最大、质量最优、成本最低。为提高产能我认为还是要从工序做起，除车间主管加强走动式管理外，还有以下几方面要考虑：
1、合理划分工序，工序内合理组织人员（考虑人员技术搭配、个性相投）、机位合理配置（以物料流转简短为原则，避免回流，混流）。
2、合理配置设备，推广小工具（如特种压角，定位器，自制工具）的使用。
3、下工序任务，使工序任务从前至后呈倒梯形布置，使各工序明确目标，提高效能，以减少断流现象。可每两小时抽查各工序完成情况，酌情挂进度督促牌。
4、设置机动人员在每日吃紧工序打机动，平衡流程。也可适时动态小调整。
5、另外还要采取各线每日产、质量\\工分公布，采用超产加分、评流动红旗等有效措施加以激励，提高士气。
6、组内人员适时沟通，如采用班前、班中会形式。
通过以上措施的实施，产量得以提高，往往也会使返修率提高，有人认为质量与产量是一对矛盾体，应该来说有些片面。我认为质量与产量是相辅相成的，质量差了，返修不但浪费工时而且还会严重影响情绪，产量也会大幅下降，反之亦然。要抓好质量我认为有以下措施：
1、重视质量，树立质量第一的意识不能只放在口头上，而是从管理层到机工都应重视。特别是做大货产前样时期，一定不要急于求成，督促各工序严格工艺要求，严格检验，及时是错误在产前样阶段得以改正，即错误消灭在萌芽状态，否则习惯一旦养成很难更改。
2、强化自检、互检、巡检、成检，特别是自检和巡检。采用挂牌监督。3、技术人员QC加强每日抽检、分析、记录及技术辅导。4、考核上设立质量扣罚（双倍扣工分），对于合格率达不到标准的降低线长、质检系数，通报。
管理的效能是否有效离不开绩效评估，建立绩效评估体系加以考核是提高管理效能的重要手段。我们车间对机工考核实行日汇总，月考核机制。根据每个线当月完成产值情况（结合质量合格率），每人拿出400元作为浮动工资，在几条流水线间分配，流水线内部根据个人产值情况进行二次分配，形成流水线间协作竞争，流水线内协作互助的格局，效果较为明显。每周各生产线按各线合格产值在车间投放的固定基础分内进行分配，各线分得的基础分再根据个人工时进行二次分配，形成各组即团结协作又相互竞争的格局，实行以来效果明显。另外各线线长产值完成情况作为当月标兵评比的依据。总之考核激励方式有多种，简单有效是设定考核体系的基本原则。
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