人力资源管理自考-薪酬管理第二章总结
第二章战略性薪酬管理
第一节战略性薪酬管理
一、传统薪酬体系存在的问题(一)缺乏弹性，激励效果不佳
(二)缺少凝聚力，不利于团队合作（团队力量远远超过个人）(三)阻碍企业的发展战略(四)不适应组织的扁平化
二、战略薪酬管理的作用与内涵
以企业发展战略为依据，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理(一)战略性薪酬管理的必要性具有很多方面的有利作用：激励个人、团队；强化企业核心价值观与组织文化；推动和方便组织变革的实现；降低企业的管理成本；减少冲突。理解尽管企业是如此重视薪酬设计与薪酬制度改革，许多企业的薪酬制度的改革却未见多少成效。很多企业在进行薪酬制度的改善与设计时，都不是从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，把公平、合理地分配薪酬本身当成了一种目的。缺乏战略眼光
(二)战略性薪酬管理的内涵：核心是做出一系列的战略性薪酬决策；
薪酬以及薪酬管理必须能够支持企业的经营战略，与企业的文化兼容并且具备对外界压力做出快速反应的能力
三、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求(一)与组织的战略目标紧密联系
(二)减少事务性活动在薪酬管理中所占比重
薪酬管理活动可分为常规性管理活动、服务性沟通活动以及战略规划活动三种类型。
传统组织中：三者之间所花费的时间比重大约是70%、20%和10%；实行了战略性薪酬管理的组织中，三者之间的时间比重则转变成为20%、50%和30%左右(三)实现日常薪酬管理活动的自动化(四)积极承担新的人力资源管理角色
薪酬管理者应该能够及时准确地获知组织中所发生的所有变化，同时从繁杂的管理事务中解脱出来，由官僚体制的捍卫者转变为真正可以提供好建议的、具有全局眼光的专业领域专家。
四、实现战略性薪酬管理的要点环节(一)通过战略性薪酬管理增强执行力(二)通过战略性薪酬管理提升企业竞争力通过战略性薪酬管理提升竞争力
五、战略性薪酬管理四大误区(一)没有薪酬沟通环节
基本是企业领导一言堂、缺乏公平性的基础(二)高薪就是高激励(三)加班加点不加钱(四)盲目开展培训第二节企业战略与战略性薪酬管理
企业战略通常可分两个层次：发展战略、竞争战略；企业战略通常包括成长战略、稳定战略、收缩战略三种
一、企业战略与薪酬战略
(一)成长战略
是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并内容的战略；于此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同的风险承担；
在短期能提供水平相对较低的固定薪酬，但同时实行奖金或股票选择权等计划(二)稳定战略
强调市场份额或者运营成本的战略；
选择出一块自己能够做得最好的部分，把它做得更好；
不强调企业与员工之间的风险分担，主要采取较为稳定的基本薪酬和福利制度；与市场持平或略高于市场水平的薪酬(三)收缩战略或者精简战略
面临严重的经济困难而想缩减一部分经营业务的企业；降低稳定薪酬部分所占的比重，许多企业往往还力图实行员工股所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险
二、竞争战略与薪酬战略
(一)创新战略：创新战略是以缩短产品由计划到投放市场的时间，这种企业的薪酬系统
往往非常注重对于产品创新与技术创新等给予足够的报酬与奖励(二)成本领袖战略
实际上就是低成本战略，企业可以以低于竞争对手的价格向客户提供产品；在薪酬水平方面，密切关注竞争对手支付的薪酬状况，本企业的薪酬水平既不能低于竞争对手，最好也不要高于竞争对手，宗旨是控制薪酬成本支出(三)客户中心战略
以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略；向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬薪酬战略与发展阶段的关系组织特征企业发展战略初创阶段以投资促发展高个人激励股票奖励股票期权（全面参与）低于市场水平增长阶段以投资促发展中个人一集体激励现金奖励股票期权（有限参与）等于市场水平成熟阶段保持利润与保护市场低个人一集体激励利润分享、现金奖励股票购买大于或等于市场水平大于或等于市场水平衰退阶段收获利润并开展新领域投资中一高奖励成本控制经营战略风险水平薪酬战略短期激励长期奖励低于或等于市场水平低于或等于市场水平基本工资福利低于市场水平低于市场水平第三节从传统薪酬战略到全面报酬战略
一、全面薪酬战略的产生
将薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类；了解
“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值；比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等。“内在”的激励，不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值；比如：对上司的满意度、为完成工作而提供的各种顺手工具（比如好的计算机）、培训机会、提高个人名望机会（比如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和协议等。了解
二、全面薪酬战略的内涵
在于设计正确的奖酬计划组合
三、传统薪酬战略与全面薪酬战略
全面薪酬战略以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，在员工和企业之间培养双赢的工作环境(一)基本薪酬方面(二)可变薪酬方面(三)福利方面
与传统薪酬战略比，全面薪酬战略强调外部市场敏感性，以绩效为基础的可变薪酬，是风险分担的伙伴关系，是弹性的贡献机会，是横向的流动（宽带薪酬典型特征），是就业能力，是团队贡献与其不一致的为传统薪酬
四、全面薪酬战略的特征
有以下几种特征：(一)战略性根据组织的经营战略和组织文化制定全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面(二)激励性
关注绩效是全面薪酬战略的一个至关重要特征(三)灵活性
企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案(四)创新性(五)沟通性通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工；实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同
五、全面薪酬战略的构成
由以下几点构成：(一)奖励激励
是全面薪酬战略的重要组成部分，有以下三种表现形式：1.谈判工资制度2.项目奖金激励3.股票期权激励
也称为认股权证，是公司给员工（主要是高级管理人员和技术骨干）在一定时期内以一定价格购买公司股票，而股票期权至少要在一年后才能实现(二)福利激励
主要由以下几方面构成：1.强制性福利（五险一金）2.菜单式福利3.特殊性福利少数特殊群体单独享有的福利，这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的“知识型员工”，为员工带来了心理上的自豪与满足
(三)成就激励(四)组织激励
扩展阅读：山东自考人力资源管理薪酬管理
第一章第一节企业薪酬概述1.企业薪酬：企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。→薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇。2.企业薪酬的性质：①薪酬是员工合法的劳动收入②薪酬是企业对员工履行劳动义务的物质补偿形式③是员工基于劳动和贡献所得的全部劳动报酬④企业员工依靠为企业所做的非直接性劳动贡献而获得的合法收入3.企业薪酬的职能（1）薪酬对雇主的职能：①增值职能②激励职能(核心职能)③配置职能④竞争职能⑤导向职能（2）薪酬对员工的职能：①满足基本生活需求②满足安全保障需求③满足精神和个人社会地位的需求第二节企业薪酬要素传统上企业员工的全部收入分为三大部分：基本薪酬、辅助和员工福利现代企业薪酬激励功能：基本薪酬、补偿性、浮动和激励薪酬以及员工福利1.基本薪酬是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定员工其他报酬形式的基础。有以下特点：常规性、固定性、基准性基本薪酬的构成要素：①岗位和职位工资②职务工资③技能工资④年功或资历工资2.浮动薪酬和激励薪酬奖金、分红、利润分享、股票期权以及特殊奖励等3.福利薪酬（1）社会保险与保险待遇第一类：永久无工作能力的保险，如残疾保险、养老保险等；第二类：暂时无工作能力的保险，如疾病保险或健康保险、生育保险、失业保险等第三类：死亡后的保险，如丧葬保险、遗属保险等；（2）集体福利包括：①住宅计划（住房公积金、一次性房屋补贴）②集体生活设施和服务③带薪休假、旅游等④在职培训（3）个人福利（以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴）：①两地分居的员工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴②上下班交通补贴、取暖补贴、生活消费品价格补贴等③对经济困难员工的生活性补助第三节企业薪酬结构1.企业薪酬的构成2.总薪酬的基本性质：①不是一个部分的概念，而是一个总体的概念②不是一个成本的概念，而是一个收益的概念
企业薪酬基本薪酬补偿薪酬浮动（激励）薪福利薪酬
③不是一个报酬的概念，而是一个管理的概念④体现了一种战略管理的内涵第四节
1.企业薪酬管理的性质①薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容②薪酬管理是对人的管理③成功的薪酬管理
是企业发展的动力所在第二章第一节
企业薪酬理论早期的工资理论
1.工资决定理论（即生存费工资理论）代表人物：亚当斯密和大卫李嘉图生存费工资理论认为，劳动力需求的变化只能决定雇佣规模，但不能影响工资水平2.最低工资理论代表人物：威廉配弟和魁奈
3.工资基金理论代表人物：约翰斯图亚特穆勒→西尼尔进行了修改
西尼尔的工资基金理论决定于两个因素：一是工人直接或间接生产他们需要的商品的生产效率；二是生产这些商品直接或间接雇用的人数。
其中西尼尔理论最有价值之处在于指出了工人工资增长与劳动生产力之间的关系
4.工资差别理论创始人之一是斯密→不适当的工资政策会扭曲劳动力市场上的供求关系第二节第三节
企业工资决定理论企业薪酬管理理论
一、企业工时学
泰勒是工作时间研究的创始人，吉尔布雷斯夫妇是动作研究的开创者二员工激励理论
所谓激励，就是指“人们朝着某一特定目标行动的倾向，它将影响职员们怎样适应一个组织，员工们在特定地点和岗位上宏愿的特定动机，会有影响（企业）生产率“。绩效＝f（能力×激励）
第二次世界大战之后，激励理论得到了长足的发展，主要有模式：内容型激励和过程型激励。内容型激励：马斯洛的需求层次理论、麦克利亚的成就激烈理论和赫茨伯格的双因素理论过程型激励：期望理论、X-Y理论、强化理论、公平理论
1.需求层次理论（认为人的行为是由动机引起的，而动机又是由人的需要而决定的，因此首先要把需要变成目标，从
需要出发激发人们的行为动机，引导期行为）代表：马斯洛和赫茨伯格生理需要、安全需要、社会需要、对尊重的需要、自我实现的需要2.激励-保健双因素理论代表:赫茨伯格
对工作非常满意的因素，赫茨伯格称为激励因子；如：工资福利、工作条件、公司和管理监督方式、人际关系、薪金、工作条件
对工作非常不满意的因素，称为保健因子。
三、期望理论代表：弗鲁姆→波特和劳勒三世扩展了传统期望理论
揭示的道理是：员工是否愿意从事某项工作，主要取决于个人的具体目标以及他本人对工作绩效能否实现准一目标的认识或信念程度。
第四节企业薪酬分配理论
1.公平理论→斯达西亚当斯2.分享经济理论→马丁魏茨曼第三章
企业薪酬管理的法律制度环境
第一节劳动工资立法1.企业薪酬福利法体系
2.最低工资保障是指国家通过强制手段规定用人单位支付给劳动者的工资下限，以满足劳动者自身及其家庭成员基本生活需要的法律制度，是国家对劳动力市场运行进行干预的一种重要手段。3.工资支付保障制度
（1）工资支付的一般原则：①货币支付的规则②定期支付的原则③直接支付的原则④全额支付的
原则⑤优先和紧急支付原则
（2）特殊情况下的工资支付
4.最低工资标准是指在国家依法规定的单位劳动时间内的最低工资数额。5.企业在最低工资保障制度执行中的责任：
①要使本企业职工明确了解自己所适用的最低工资标准以及最低工资保障制度的有关规定。
②严格执行最低工资保障制度的规定，具体包括：第一，支付劳动者工资不得低于当地最低工资标准，不得把排除最低工资组成部分之外的项目列入最低工资之内，各种工资形式必须进行合理折算。5.工时立法是国家以法律的形式，强制规定企业员工每日和每周工作的最长限度。
6.工作时间又称劳动时间，是指法律规定的劳动者在一定时间内从事生产或工作的小时首，包括每日工作的小时数和
每周工作的天数和小时数
我国劳动法规定：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过44小时的工时制度。第二节工资集体协商与劳动合同第四章第一节
企业薪酬战略、薪酬政策与薪酬方案企业薪酬战略
1.企业薪酬战略的内涵：企业为有效利用报酬机制，充分激励员工，合理配置人力资源，实现企业战略而制定是薪酬
管理的原则、策略、计划和行动的总和。
2.美国迈克尔波特提出了经典的企业管理战略类别：即成本领先战略、产品差异化战略和更贴近顾客的目标集聚战
略。
3.总薪酬管理战略
所谓总薪酬是指货币薪酬，物质性的直接报酬还包括“员工基于其工作结果所得到的全部报酬。”
直接薪酬管理系统间接薪酬管理系统基本薪酬系统技能薪酬系统绩效薪酬系统激励薪酬系统法定福利养老保险健康保险医疗保险失业保险意外伤害保险福利计划退休计划养老计划住房计划子女福利休假制度激励开发培训计划奖励福利员工持股股票期权精神薪酬特点：①以总薪酬系统，而不是单个薪酬要素的管理为基点；②强调对人的行为和员工绩效的开发；③突出报酬机制的激励效应；④都有凝重的企业文化内涵。第二节企业薪酬政策1.企业薪酬政策的任务可以概括为三个：其一，增强企业薪酬的外部竞争力；其二，增强企业的内部激励机智；其三，引导企业薪酬管理的方向。2.企业的薪酬政策可以分为对外薪酬政策和对内薪酬政策。对外薪酬政策侧重企业的薪酬水平和外部竞争力对内薪酬政策主要调整薪酬纵向等级结构和横向要素组合方式。3.报酬公平的类别：①外部公平②内部公平③团队公平④员工公平4.外部薪酬的对策模式：①领先对策：企业处于快速成长期，企图利用薪酬机智吸引人才；企业效益好，崇尚劳资合作与利益分享；求贤若渴的中小企业②居中对策③滞后对策：受人工成本约束；企业处于衰退期或遇到第三节企业薪酬方案1.薪酬方案，也称薪酬项目、薪酬计划等，一般是指为贯彻企业薪酬战略和薪酬政策，配合企业形成的薪酬制度而实施的短期行动部署和具体措施，包括薪酬抑制和薪酬激励两类方案2.薪酬方案、薪酬政策及薪酬制度三者之间的关系是，薪酬方案是企业薪酬政策的具体化，而薪酬政策是薪酬制度的重要补充形式。3.薪酬方案的制定和实施原则①②③④提供能够吸引和留住企业急需人员的薪酬水平避免人工成本的盲目上升，维持组织有支付能力的薪酬水平；避免因部分员工薪酬水平的提高，导致企业整体薪酬结构严重失衡；坚持薪酬分配“两个公平原则”，关注新方案实施后可能产生的负面影响，特别是对非受益者或较小受益者的影响。第五章第一节
企业薪酬水平、薪酬差异与薪酬调查企业薪酬水平及其影响因素
1.企业薪酬水平的基本内涵
薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一个国家、地区、部门、行业或企业单位劳动者的平均薪酬水平，也可以特指某一领域劳动者群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平是基础和核心。2.影响企业薪酬水平变动的因素包括企业外部因素和内部因素。
外部因素：经济发展水平、劳动力市场的供求状况、政府的政策、工会的作用、物价指数的变动、地区差异内部因素：企业效益、员工配置、薪酬分配和支付形式第二节
企业薪酬差异及其影响因素
1.企业薪酬差异，主要有两种：一种是指企业之间员工的薪酬差异，另一种是指企业内部各工作岗位、职务和工种之
间存在的员工薪酬差异。2.企业薪酬差异的类别
(1)垄断性薪酬差异是由于不同质的劳动力之间的流动受阻有产生的薪酬差异。
①人为垄断性薪酬差异②自然垄断性薪酬差异
(2)补偿性薪酬差异：也称岗位性薪酬差异。是指由于工作条件和社会环境等外在因素导致的劳动者薪酬差异。（3）竞争性薪酬差异：也称技能性薪酬差异，是指在劳动力和生产资料可以自由流动，劳动力市场充分竞争的情况下，由劳动者的专业技能差异而导致的收入差异。第三节企业薪酬的获取与薪酬调查1.薪酬信息与薪酬调查的重要性
（1）为制定本企业的薪酬水平和薪酬结构提供参考（2）为企业薪酬调整提供依据（3）为节约和控制人工成本提供信息2薪酬信息的获取途径（1）无偿信息的获取
①政府提供的企业平均工资和劳动力市场的职位价格。②社会团体提供的劳动力市场职位价格（2）有偿信息的获取
①通过咨询公司获得企业薪酬信息，其主要途径是会员制
②公司自己做薪酬调查（与兄弟企业互换薪酬信息；孤军奋战、在进行薪酬调查；三是通过一些非正规方式获
取薪酬信息，例如个人访谈、电话访谈和邮寄问卷）
3.企业薪酬调查：问卷调查法最普遍
问卷调查可分为设计综合性调查和典型性调查第六章企业薪酬结构设计
现代薪酬结构设计的三个要素：岗（职）位价值、员工能力和绩效贡献
1.企业薪酬可分为两种结构形式，一是等级结构，所谓等级结构是指与企业的岗位等级序列相对应的薪酬等级结构，也称纵向结构；二是薪酬要素结构，即不同的薪酬元素之间的组合，也称横向结构。前者反映的是岗位（职位）之间的相对价值关系在任职者报酬上的反映，后者是指员工个人因素在不同报酬元素的体现。
2.企业薪酬结构设计的四个原则：①内部工作价值一致性的原则②按个人能力的原则③按贡献的原则④外部竞争
性的原则
3.传统薪酬结构的主要弊端①缺乏弹性②缺乏感应4.富有退学的、多样化的薪酬结构应该具备三个特点：①既能适应市场的短期变化，又能生意市场的长期变化②能够与组织战略和战略目标变化相匹配③对生产经营环境的敏感、快速
5.企业多样性薪酬体系是指通过“两个一致性”体现“两个差异”和“一个激励”。两个一致性是指工作价值与报酬的一致性、员工贡献与报酬的一致性；两个差异为工作差异和贡献差异。一个激励为绩效激励
6.薪资标准又称工资率，是按单位时间规定的各等级的工资金额。薪资标准分为最低工资标准、固定工资标准和浮动工资标准等形式。
7.薪资等级结构的设计步骤：薪资调查、工作评价、确定薪资等级、制定工资曲线和结构微调。①依据薪资调查确定市场工资水平②在工作评价的基础上确定岗位等级③根据岗位等级确定岗位薪资等级④参考市场因素制定薪资曲线
⑤设计企业薪资序列及对工资率进行微调第七章工作评价及其运用
1.工作评价在等级薪酬管理中，具有以下作用：（简述工作评价对岗位等级结构设计的重要性）（1）科学地评定岗位价值、设计岗位等级结构，为岗位薪酬体系奠定标准（2）使薪酬分配制度化、技术化
(3)协调岗位之间的关系，体现同工同酬的原则2.工作评价应用条件
（1）有一个由专家组成的工作评价小组，小组成员应该具有丰富的工作评价经验和技术。（2）编制适合本企业的详细和科学的工作说明书，工作评价必须在工作分析的基础上进行。（3）收集其他公司相近的工作评价资料作为参考；（4）得到企业高级管理层的支持和广大员工的积极配合。
4.工作评价的比较常用的方法：比较排序法、工作分类法、点数法和因素比较法。（1）比较排序法：适用于岗位少，管理程序简单的工作（2）工作分类法：适合大公司对管理和业务系统的工作评价（3）点数法的岗位评价步骤：
①在工作分析的基础上，选择一些有代表性的基准工作，从中开发出与岗位和工作相关的薪酬因素系列，即选择同类评价因素。
②将一级要素继续分解为二级等不同的子要素。
③将最末一级子要素执照标准差异分成相应等级，一般为4-6个等级，并将等级的内涵进行定义。
④如果采用1000点的方法，则根据要素的重要性将点配置在每一个评定要素上。5.计点法的操作要点
①评定人需要选择一些对工作和岗位熟悉的专家，采取背靠背的方式打分，然后，将分数汇总后选择一个平均值；②对评价要素要逐层、逐项进行定义，定义一定要准确，切忌含糊不清定义出来的指标就是评定者进行评价的标准和依据。
③分数汇总出来以后，还需要综合考虑岗位特征和企业要求进行点数配置和工作等级的划分。7.因素比较法的应用步骤：
①选择评价标准因素②标准工作的因素等级排序③确定标准工作的相对价值④因素工资率的配置⑤建立工资因素级别表8.因素比较法的实施要点：
①在确定各种工作影响因素时，要考虑生产和经营的性质。
②用最简洁的方法，将各因素的内涵表述清楚，以保证评定标准的统一和公正。③确定各的影响等级及其在总体系胄比重时，要注意结合企业生产的性质和特点。第八章基本薪酬管理
企业薪酬管理可分为基本、辅助和间接等多种类别，构成企业薪酬管理的制度体系，主要包括岗位和职务等级工资制、技能等级工资制、年功序列工资制等。
1.计时工资制：按照单位劳动时间和特定的工资标准计算的一种工资制度。
（1）构成要素为：①劳动计量与报酬支付的技术标准。②劳动计量与报酬支付的时间单位③实际有效劳动时间
（2）计时工资＝特定岗位的单位时间工资标准×实际有效劳动时间(3)计量形式：①小时工资②日工资③月工资小时工资标准＝日工资标准/制度工时数（4）主要特点：
①测量要素稳定，标准固定统一，易于管理，有利于员工收入的相对稳定。②受劳动对象和劳动条件差异的影响小。③对员工出勤率有较强的制约作用（5）适用范围
①劳动成果无法计量的工作
②劳动成果难以直接反映员工的技术水平和业务能力③技术复杂、分工细致、以集体形式进行的工作
④机械化和自动忽程度高，劳动数量和成果主要取决于机械和设备的性能⑤生产规模小，生产场地集中，便于监督管理的工作
2.计价工资制：根据员工完成的工作数量或合格产品的数量计发的劳动报酬。
（1）构成要素：①特定单位时间的工资标准②单位时间的劳动定额或工作量标准③计价单价
（2）计量形式：①个人计价和集体计价②无限计价和有限计价③直接计价工资和间接计价工资④超额计价⑤累计讲价工资⑥包工计价和提成计价工资（3）主要特点：
①能够直接和准确地反映劳动者实际付出的劳动量，以及不同劳动者之间的劳动差别。②对劳动成果的计算和分配程序简化，透明度高，易于管理。
③刺激员工从物质利益上关心自己的劳动成果，提高工作效率和工作质量。
3.岗位等级工资制是按照岗位的等级结构支付薪酬的一种管理制度。“只对岗位不对人”是岗位等级工资制的核心原
则。
岗位等级工资制的实施原则：
①工资的确定和分配以岗位要素为依据，这些要素通常包括岗位工作的程度、繁重程度、责任大小、精确程度以
及劳动条件等。
②岗位要素决定各岗位和职务之间的相对顺序和等级序列。③任职者根据岗位任职情况获得相应的工资等级收入。4.岗位等级工资制类别：
一岗一薪制：适用于新建企业、青年员工多的企业，以及专业化程度高，工种间技能比较单一，工作物等级也比较固定的企业。
一岗数薪制：适合生产专业和自动化程度高，同一岗位技能要求差别不大，但需要反映员工能力或绩效差别的工作。
复合岗薪制
5.技能等级工资制是执照员工的知识和技能等级确定工资等级的一种薪资制度。
6.技术等级标准主要包括：（教育背景、专业知识、工作技能和工作实例）或（应知、应会、工作实例）。
7.年功工资是一种简单而传统的薪酬制度，它是按照员工为企业服务期的长短而支付或增加薪酬的一种管理制度，往往与终生雇佣制相关联。其基本特点是员工的企业工龄越长，工资越高。
8.资历工资：它设计与实施的主要目的是为了奖励那些已经达到了特定薪酬等级最高工资标准，但又不可能升到上一个等级的员工。企业为了激励这些资深员工，减少其流失率，在岗位晋升受到限制的条件下，通过增加这些员工的基本薪酬而解决增加薪酬与职位晋升之间的矛盾。9.年功工资和资历工资的管理特点与缺陷：
①激励员工为本企业服务②起点低，利于成本管理③缺乏竞争和绩效激励第九章补偿性薪酬与情况下的薪酬管理
1.津贴分为薪酬津贴（或工作津贴）和非薪酬津贴2.工作津贴又可分为岗位津贴、职务津贴、工作津贴等
（1）岗位津贴：对特殊劳动条件下工作的补偿。如非正常工作时间（夜间加班）、超常工作时间（高空、地下、水下作用）和恶劣的工作环境（高温、潮湿和接触有害物质等）
（2）职务津贴如激励的市场竞争、紧张的脑力付出以及频繁地置换工作地点和工作内容。
（3）生活津贴：为了保障员工实际收入的稳定，补偿员工由于特殊工作需要而赞成的额外生活支出，包括员工在生产过程中额外生活费支出，如外勤工作津贴、透露垂危津贴等；
3.补贴管理
（1）津贴与补贴的区别
津贴与补贴的在于，津贴是为特殊劳动付出而提供的劳动补偿性报酬，支付对象仅与工作性质有关。换言之，只有部分从事特殊工作的员工才可以得到。而补贴多是因为受企业外部环境因素影响，或者企业经营管理方式变化导致员工收入损失而提供的一种补偿，发放范围是全体员工。（2）补贴的类别：
①政策性补贴，主要是指受一些外部因素的影响，如物价上涨、国家福利政策变动等
②企业补贴，主要是企业为补偿员工过去的劳动付出，维持当前的实际薪酬水平不降低，或者防止员工外流等有发放的补贴性收入。（3）发放的两个基本原则
①使员工的现有工资水平不降低的原则②发放的比例不易过大4.协议工资的内涵：
协议工资是指劳动和企业双方，通过直接谈判或协商来确定工资支付标准，并竟协商结果通过劳动合同等正式契约的形式确定下来的一种工资制度。5.（1）协议工资制度与集体谈判工资制度（2）协议工资与协议工资制度
协议工资：参照企业外部和内部多种因素的影响之后，在许多因素的限制下，通过协商的方式来决定员工的工资水平
协议工资制度是一种制度化了的工资决定和管理方式，它可以不受劳动力市场、企业工资水平和工资等级结构的影响，甚至完全由雇主和员工双方协商决定。6.协议工资的应用和适用性①一些无劳动力市场
②经营中遇到特殊困难或者特殊机遇的企业。③特殊的员工群体
7.保密工资制是企业出于外部竞争或者内部管理的需要而实施的对员工收入结果实行保密的一种工资制度。8.保密工资的形式有：全密形和半密形9.保密工资的优势：
①避免员工之间在工资上相互攀比，减少因分配不均产生的矛盾，有利于维护管理的权威性。
②雇主可以根据企业对短线工种和特殊人员的需要，及时调整人员配置，保持企业各类人员的合理配备。③引导员工不将注意力集中在对金钱的患得患失上，有利于对员工的综合激励。④有利于对“明星员工”激励。10.保密工资制的弊端：
①劳资双方的报酬交易多是在暗中进行的，不利于监督和管理，容易发生工资纠纷。②降低员工对薪酬的公平感和满意度③难以发现和及时纠正薪酬管理中的问题
12.弹性工作制的优点主要有：
第一，减少缺勤率，有利于员工与外部进行联系；
第二，提高工作效率，员工可以根据需要安排工作和信息时间第三，减少加班成本，缩小国际间和地区间的时间差第十章奖金与成就工资管理
1.奖金制度是按照员工超额劳动或者超常绩效的数量和质量支付报酬的一种薪酬管理制度。奖金制度有以下特点：①灵活性②激励性③及时性2.奖金管理制度
（1）奖金的类别：①单项奖和综合奖②个人奖与团队奖③一次性奖励和定期奖励（2）奖励条件的原则是：
①要与员工的超额贡献紧密结合，实行多超多奖，少超少奖、不超不奖的奖励原则。
②对不同性质的超额贡献采用不同的评价指标和奖励方式，准确反映各类员工所创造的超额贡献的价值。③将奖励的重点放在与企业效益有关的生产环节和工作岗位，以实现提高企业生产经营效益、降低生产成本
的最终目的。
④奖励条件做到公平合理、明确具体、便于计量。
3.现行奖金方式有何优缺点：①单项奖与综合奖
单项奖的设置是为了奖励员工在某一方面对企业的贡献，例如出勤奖、质量奖等。单项奖具有灵活、易管理、针对性强等特点；缺点是容易引导员工片面追求单项目标，影响企业生产和经营的全面发展。
综合奖是为了生产和工作的全面需要，将反映各种超额贡献的具体奖励指标有机地结合在一起，成为一个综合性的奖励指标体系，对员工全面考核计奖。特点是评价全面，统一支付奖酬；缺点是计奖指标过多，容易导致重点不突出，差距偏小，刺激作用小等问题。②个人奖与团队奖
个人奖是根据个人的绩效颁发的奖励，团队奖是根据集体绩效颁发的奖励。③一次性奖励和定期奖励
一次性奖励是对于完成特定工作目标的个人和团队的奖励。
定期奖励是企业为了对员工或者团队绩效进行轮训激励而设置的奖励，只要了特定标准就可以得到。
3.成就工资也称功劳工资，它是当员工的工作非常有成就，为企业作出了突出贡献以后，企业又增加基本工资的形式付给员工物质报酬的一种薪酬管理制度。4.成就工资与奖金的区别：
①相同之处在于它们都是一种贡献和成就工资，与员工的能力和成就紧密相联；
②不同之处在于，成就工资是对员工以往较长一段时间内所期待的成就的一种：追认”,而奖金是与员工现实的表现联在一起的。4.成就工资的特点：
①对员工有长期的激励作用，同时不会给员工和企业带来风险。②具有稳定绩效优秀员工的作用，促进员工对企业的忠诚度。
③对绩效不突出或不佳者，有一定的“自我筛选”作用。第十一章绩效薪酬与激励薪酬管理2.绩效薪酬类型：
①个体激励型：员工激励、技术人员激励和经营者激励等例如：发放红利、奖金或者赠予股票期权。②团队激励型：：收益分享
③员工对企业的特殊贡献：一次嘉奖
3.绩效薪酬的确定取决于两个基本因素：一是绩效评定等级，体现高绩效高薪酬，低绩效代薪酬；二是个人在工资浮动范围中的位置，即个人的实际工资与市场工资之间的比率。
4.绩效薪酬方案设计：①确定绩效等级②绩效薪酬的确定方法③记分板方式5.绩效薪酬的操作困难：
①绩效薪酬可能对产生负面影响。②绩效薪酬的效果受危机感诸多因素制约。③绩效薪酬的评判标准往往很难达到双方的认可。④出现刺激高绩效员工与实际收入背离现象。⑤社会及竞争对手的影响6.完善绩效薪酬必须做到以下几点：①有精确测量业绩的方法和手段；
②有充足的理由，证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响；③所用方法可以清晰地表述绩效与薪酬之间的函数关系；④对绩优员工能够提供其他改善和晋升的机会。
7.短期报酬激励管理主要是企业的普通员工和市场人员而设计的激励项目。
分为：对操作性员工的激励计划、对专业技术人员的激励计划以及对管理人员的激励计划。
8.增益分享方案，也称收益分享，是企业与雇员、团队分享生产率收益的一种手段。其基本含义是企业与一个生产经营部门，或者员工群体事先设定一个目标，如果远走高飞团队节约了生产成本或者人工成本，就将节约的部分按照事先规定的额度在团队中进行分配；如果超过既定的赢利目标，就将部分收益归团体所有。
9.增益分享方案有两个突出的优点：一是有利于增强员工的团队意识和集体意识。二是一定程度上抑制了员工之间的竞争。
第十二章员工长期激励薪酬管理
1.分红制、利润分享制、员工持股计划等，都属于公司层面的报酬激励制度。2.分红制的特点：
①分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内部的再分配，一般不进入工资成本；而工资和奖金是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次分配中进行。
②分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是此此消彼长的关系。而工资和奖金是定额和超额劳动的报酬，受劳动力日常供求状况和劳动力价格的影响。
③分红一般不与员工的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用不同于基本工资和奖金。
4.所谓利润分享是企业向员工支付了劳动工资之后，再拿出一部分利润或超额利润向员工进行分配的制度。（1）利润制的主要作用是：
①有助于把员工的报酬与企业的效益更紧密地联系起来。②有助于改善企业的劳资关系。③有助于降低企业成本，增加就业机会。（2）利润分享制的形式①现金支付方案
所谓现今利润分享方案是指将当年一部分利润直接在期末又现今方式向员工支付。②延期支付方案
延期支付方案是不以现今的方式支付当年的利润收益，而是保留在员工个人名下，待若干年后或在员工离开企业之时再一次性或分几次地支付给员工。
5.员工持股计划是长期激励薪酬的一个主要手段，另一个手段是养老金计划、住房计划、进修计划等一些福利项目。
基本做法是企业内部员工认购本公司部分股份，并委托公司持股合进行集中管理。比较适合技术含量较高和投资风险较大的企业。6.员工持股计划的作用：
①奠定企业民主管理的基础
②扩大企业资金投入，增加员工收入。③留住人才，为员工提供安全保障。④调整企业收养权，转变企业约束机制。7.公司股票转让的途径：
①股票奖励计划，即将部分报酬又股权的形式转给员工。
②信贷持股计划，采取借贷型转让，即采用信贷的方式将企业股票到员工账下。③员工出资购买股票。第十三章企业经营者年薪制
1.年薪制的发放对象是企业家、企业经营者和高层经理人等3.年薪制比较常见的构成方法有：
①两分法，将年薪划分有基本薪酬和风险收入两部分，前者为基本收入部分，后者是激励收入和福利部分。②三分法，把年薪分为基本收入、激励收入和经营者福利三个部分。③四分法，将年薪划分有核心薪酬、延期支付薪酬、保障性薪酬和特殊福利。4.年薪制的要素：
（1）核心现金薪酬：基本薪酬，年度红利（一次性红利、绩效红利、预先配给红利、目标计划红利）、短期激励报酬（利润分享、收益分享计划）等（2）延期支付薪酬，主要为股票期权。
延期支付薪酬是基本内涵是经营者与公司之间签订了一份契约，以协议的形式承诺公司将员工的报酬推至未来支付。股票期权是指企业经营者在某一约定期限内以预先确定的价格购买本企业一定数量高度评价的权利。期权的特点：一是有偿性，经营者行花钱购买，收养则来自购买价与市场差额；
二是一般有选择性，经营者可以买也可以不买，它是一种权利而非义务。
(3)福利和津贴，包括强化保障性项目互“经理优待”强化保障性项目主要是为经营者专门设计保险项目。
经理优待主要是为经营者提供更为优越的工作和生活条件，以及满足期精神和地位上的需求。（4）离职补偿，主要形式为“金降落伞”计划
“金降落伞”计划内容是在经营者与企业签订的协议中包括离职和退休，以及特殊情况下，例如企业被其他公司收购、合并，离开企业所享受的特殊待遇内容。
5.现代企业制度的主要特点包括：企业所有枪与经营权的分离，以保证经营者有独立的经营决策枪；公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质，以契约形式确定经营者的责任权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机智制衡和规范经营者行为。
6.经营者薪酬的设计者和参与者包括：薪酬顾问，薪酬委员会、主任委员会（对薪酬顾问的建议给以最终批准）。7.股票期权计划的缺陷与风险
①股票期权不能全部兑现，特别是在企业效益不好或者外部环境不好的情况下。②泛股票期权现象。
③高层经理人利用不正当手段通过股票期权获得暴利。④高度评价价格失真问题。
8.日本模式的三个有效机制：①稳定就业机制②企业风险控制机制③允许经理人失误机制欧洲模式形成的两个原因：
①欧洲一些国家的传统家族企业比较多，在经理人员的选拔和使用上有独特的机智，不信美国比较崇尚经营者的明显效应。
②国家参股，使企业承担风险的能力加大。
美国模式特点：→经营者的年薪最高，但流失率也是最高的
①企业对明显管理者的依赖性大，他们之间的竞争也非常强。
②企业经理流动性大，一个项目成功，经理人就成名，很可能被其他公司用高薪挖走，分之，一个项目失败，就
被解雇。
③银行和政府不给企业提供可靠的制度保证，有利可图银行则贷款给企业；无利则不贷。④美国的高度评价也异常活跃，企业经营不善，高度评价价格马上下跌，有人及时收购。第十四章员工福利管理
1.员工福利包括两个层次：一部分是政府通过立法形式，要求企业必须提供给员工的福利和待遇，称之为法定福利；
另外一八分是企业提供给本企业员工的福利，称之为企业福利。2.员工福利的特点：补偿性，均等性，集体性3.企业员工福利分为集体福利和个人福利两种基本形式
①集体福利是企业举办或者通过社会服务机构举办的，供员工集体享用的福利性设施和服务，这是员工的主要福
利形式，如住宅，集体生活设施和服务、带薪休假、免费旅游等。
②个人福利是指由员工福利基金开支的，主要以货币形式直接支付给员工个人的福利补贴，它是员工福利的非主
要形式。期内容包括：两地分居的员工享受探亲假期、工资补贴和旅费补贴待遇；上下班交通费补贴；冬季生
活取暖补贴；生活困难补助；生活消费品价格补贴、婚丧假和休假工资等
4.社会保险的特点：①强制性②保障性③互济性④差别性⑤防范性5.社会保险项目是社会保障制度的核心
包括：①养老保险（覆盖面最宽的）②失业保险③工伤保险④医疗和死亡保险⑤生育保险
6.（1）社会福利主要是指政府机构通过与社会服务间的联系，以协调个人和团体在社会生活、公共健康及人际关系等方面的需求，增进社会福址。
（2）基本特征：①普遍性②无偿性③以国家为主体（3）主要内容：
①公共设施的建设，主要是公共设施和医疗卫生事业的建设。②居民住房计划与住房建设。
③用于发展公共事业而提供的财政补贴。④为保证居民生活水平而提供的生活补贴和津贴⑤各种公共服务等7.员工福利与社会福利的区别：
①提供的主体不同，员工福利是企业或用人单位提供的；社会福利是国家各级政府提供的。②享受的主体不同，员工福利的享受主体是指本企业员工；社会福利的享受主体是全社会成员。③承办的性质不同，员工福利具有一定的集体性质；社会福利具有一定的社会性质。8.员工福利项目实施目的①规避政府监督②工会的认同③企业利益需要④规模效益与降低成本⑤政府的鼓励
第十五章企业薪酬系统的诊断与调整1.企业薪酬系统诊断的必要和原则：①不要有了问题才去诊断②薪酬系统重在日常保健。
③将定期的薪酬诊断和持续的薪酬监测有效结合起来
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