邓德隆：我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输
邓德隆：我敢拿一个亿赌恒大冰泉必输
“我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输。”
“在经济环境大变革时代，企业要么差异化，要么消亡。”“中国企业要只做第一。”
运用定位理论，帮助加多宝、东阿阿胶、方太等品牌成为行业巨头的中国定位第一人邓德隆，在201*经济转型高峰论坛谈及企业定位与经济转型升级时，如是说。
他还就“加多宝如何脱离王老吉重新定位”等广受关注的问题接受了多家财经媒体的专访。
以下为发言及访谈摘要：
我敢拿1个亿赌恒大冰泉必输
最近恒大冰泉很火，但是我觉得这些成功是短期的成功，定位错了，方向错了，再努力也没用，选择比努力更重要。
想到恒大，在心智里你能想到什么？足球？还有房地产？当你心智中想到恒大，想到的是足球，想到是房地产的时候，你喝这个水，会不会觉得有点钢筋混凝土的味道，或者是足球的味道？
如果这个市场是个没有竞争的市场，是个空白市场，这么做是没有问题的。但是这个市场并不是空白市场啊。打个比方来说，恒大现在的情况就相当于一个人脑血管里面有一些瘤堵住了血脉流通，它是很不安全的。不是产品本身有没有问题，也不是恒大没资源，或管理不够好，而是顾客心智堵住了恒大冰泉。
今天，我可以很有把握、很负责任地说，恒大冰泉是不会成功的。我们可以立此为证。我也凑个热闹和许家印先生打个赌，赌一个亿试一下，他成功了，我给他一个亿，要没成功，他给我一个亿。
为什么呢？因为从定位理论来分析，结论是很明确的。他违背了定位的基本常识。恒大冰泉要想成功，必须做好三件事情：
第一件事情，恒大品牌必须拿掉，否则仅此一件，在心智中，顾客就挥剑斩情丝，把恒大冰泉给抛弃掉了。第二个，要实施一个很成功的定位，要在顾客心智中找到一个位置，这个位置就是定位，有了定位你才能发展。叫什么新的名字，也要依据定位来定。
第三，接下来还需要围绕定位来展开环环相扣的战略配称，特别是每一个阶段要做对事情来推进这个定位。并不是狂轰滥炸投资源就能使品牌成功。
加多宝如何脱离王老吉重新定位?
大家现在都很关注加多宝的成功。这个事情确实难度很大，企业也是迫不得已才启动新品牌。有媒体把这次的重新定位比喻为“换头术”。换肝、换肾的手术大家都听说过，但全世界有谁听说过“换头”的手术呢？
我们从定位的知识出发，还是成功完成了这个手术。其原理简述如下：
现在很多人都记得那个决定性的广告“怕上火，现在喝加多宝。还是原来的配方，还是熟悉的味道，全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝”。我们第一句话说“怕上火，现在喝加多宝。”就是要提醒消费者，“现在要喝加多宝啦”，一上来先打破你原来的固定的程序：你原来是“怕上火喝王老吉”，突然一个你所熟悉的模式被打断了，我们告诉你，现在要喝加多宝了。这个就会引起消费者的关注：“怎么变了？发生了什么？”
然后你接着就告诉他，原来的红罐凉茶领导者改名为加多宝了，但是你放心，还是原来的配方，还是你熟悉的味道，怕上火你就喝加多宝。
这样的话，你每一个字都会在他的内心深处唤起他的共鸣，就把他原来的对这个红罐凉茶的认知和情感，移到了这个新的品牌上面，这就叫乾坤大挪移，如果没有这个挪移的话，确实，他对一个新品牌是拒绝接受的，他甚至觉得你的产品配方也变了，味道也淡了，还不好喝，那就麻烦了。
所以，运用定位可以调动巨大的心智力量，借这股力量的移动来重组认知，从而改变消费者的行为，即使换了头，消费者也依然能认出并继续喜爱加多宝。
企业不是冠名了一个好节目就能成功
大家看到《中国好声音》和加多宝，以为冠个名就能成功，那我现在可以告诉大家，不是冠名一个好节目就能成功的。比如汇源果汁，它也认为加多宝冠名《中国好声音》所以成功了，他就冠名了《星光大道》。
你看汇源果汁成功吗？《星光大道》是个很好的平台，但对汇源来说，他只是花了更多的钱，成本更大、利润更低了而已。
很显然，我们一定要区别出哪些是战术，哪些是战略。
你必须首先解决你的战略定位是什么。媒体操作和媒体组合，只是一个战术层面。战术如果能和这个定位相匹配，是协同的，它就是加分的。
光靠这个战术本身，如果是一个全新的品牌多少还好一点，你会因此打响知名度，多少获得收益。
像伊利、汇源，这些非常知名的企业，你如果只是想通过《星光大道》，通过《爸爸去哪儿》这些战术性的动作，就要获得多大的成功，我认为这个很不现实。从定位理论上看，我可以告诉大家，不要抱这样的期望。
而且大家不要误以为加多宝冠名一个《中国好声音》就成功了，远远没有那么简单，加多宝的成功是它的定位战略和整个战略配称协同作用的结果。
有好的资源，用它来推动好的定位，相得益彰。你别忘了火箭的目的是发射卫星，现在大多数企业把火箭当作了目的。我放个火箭，最后什么也没有，汇源的教训恰恰就在这里。
要么差异化，要么消亡特劳特先生写过一本书，书的名字叫《differentiateordie》，这本书在翻译的时候考虑到中国文化，书名译为了《与众不同》。其实特劳特的本意是：要么有差异，要么就死亡或消亡。说得有哲理一点就是：品牌有且仅有两种存在方式，要么差异化，要么消亡。
现在我们的中国企业恰恰面临这个问题：同质化竞争、打价格战、利润像刀片一样薄。拿中国的金融市场来说，因为我们的银行是100%的同质化。一旦放开市场，就是一场价格战，和家电行业最后打到论斤卖是一个道理。
换句话说，如果企业不具备竞争力，政府的转型恐怕都有波折。政府转型这件事情，吴老提得非常的准确，确实是事关亡党亡国的大事，是非做不可的。但是如果企业家不提供另外一种力量，政府的转型就很困难。
还是拿金融市场来说，如果企业有各自的差异性，一旦放开就是稳定的、安全的。如果说是高度同质化的，大家只能靠价格战来争夺顾客，那么一放就乱，政府可能就不敢放了，或者一放就得收。
所以我们的转型除了政府要转变之外，我们的企业家也有很大的责任。我们的任务就是把每个企业做到差异化，做到与众不同。
差异化，就是要独一无二，无可替代，每一个企业都要找到你能成为第一的那个位置，围绕这个位置配置资源展开运营。如果每一个企业都懂定位的话，我们就不会有那种同质化的竞争，每个企业都会有很好的定价权，那整个的经济的运行将会是非常健康的。
吴敬琏先生说，中国经济增长模式必须由投资驱动型转变为效率提高型。提升效率有两种方法，吴老在刚才的视频中向大家推荐了定位，定位是其中的一种。
另外一种我们称之为运营效益，包括了降低成本、引进科技、各项的改进流程，这些事情，确实要做，而且潜力巨大。但我们要明白的是，提高运营效益的前提是先有定位。换句话说，先做正确的事情（定位），然后再把事情做正确（运营改善）。
中国企业要只做第一
大家经常呼唤中国要有个乔布斯，乔布斯情结很重。在我看来是不对，也不健康的。其实即便进口一个乔布斯也解决不了中国的问题。中国需要的是整个群体的创新热情，这个群体的创新就靠每一个企业家都掌握定位，去找到自己独一无二的领域，只做第一。从而使品牌成为顾客首选。
像方太，方太的热水器和它的橱柜是赚钱的，前景也很好，但是因为没机会做第一，他就不做，砍掉它，只做能够成为第一的这一块。现在，方太成了高端厨电的首选品牌。
像加多宝，现在大家都非常羡慕加多宝的成功。但是十年前，凉茶比红茶、绿茶小很多，十年前你敢把赚钱的红茶、绿茶都砍掉，只将这个小小的凉茶来作为自己的发展重点吗？现在，加多宝成了凉茶的首选品牌。从十罐中有七罐加多宝，上升到十罐中有八罐加多宝。
再看东阿阿胶，其实原来他的医疗器械也是做得很好的，流通做的规模也有几十亿，还有生物制药的几个好品种也拿到了批文。在这样的情况下，秦总把这些业务全部去掉，只做可以做到第一的阿胶。
而东阿阿胶在当时恰恰是边缘化的，就是老人、农村人、低收入人群在吃。秦总上任，把能赚钱但是不能做到第一的全部砍掉。只做能做第一的。今年仅阿胶块就卖了24亿，涨价30%，结果十月份就全部卖光了，没有货了。现在开始控货了，开始发指标了。东阿阿胶也是顾客购买阿胶的首选品牌，只有首选品牌，才有定价权，才能不断涨价。
所以东阿阿胶能够有今天，是因为当年秦总找到了属于第一的领域，然后以此为基础不断拓展，不断把这个第一做得很红火。东阿阿胶在定位前是每公斤80元左右，6年后的今天，每公斤是一千多，并且还有很大上涨空间。因为东阿阿胶是顾客购买阿胶的首选品牌。这就是定位的经营之道。现在因为竞争加剧，你必须要做到独一无二，只有第一，没有第二。第二名就是失败。你说第二名拿的是银牌，但在特劳特先生看来，第二名不是拿了银牌，而是丢了金牌。当然这与特劳特先生讲的“二元法则”并不矛盾，即任何市场最终将只剩两匹马在竞争。但第二匹马也要做到第一，你才能占有市场份额的第二。比如宝马要在驾驶的定位上做到第一，才能稳住他第二的市场地位。百事在“年轻人可乐”的定位做到第一，才能保住其市场第二的位置。
其实企业家这个词的准确翻译应该叫“创业家”。创业家是1803年法国的一个经济学家萨伊发明的这个词。他定义的创业家就是不断地把资源从产出低点往最高点移动的人。
这个最高点在哪里呢？你要问你自己，有机会做到第一吗？没有，那就不要做了。找到一个属于自己的能够成为第一的领域，在顾客头脑当中占据这个位置，这就是定位。只有这样，才能实现定位的目的：使品牌成为顾客首选。所以我们的终极点是找一块位置，找一块地。企业家都是企业的风水先生，你要为整个企业在消费者的头脑里找一块风水宝地。这一块地就是企业的成果，就是企业最大的财富。
本文摘自《财富（中文版）》官网文章：
-12/17/content_187961.htm
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由邓德隆赌恒大冰泉必输说开去
恒大足球问鼎亚冠之日，正是“恒大冰泉”横空出世之时。然而，如此精心推出的矿泉水，真能为消费者接受吗？“恒大冰泉”也能像恒大足球那样，过关夺隘，节节取胜，达到成功的巅峰吗？我对此并不看好，正巧被誉为“中国定位第一人”的邓德隆叫板许家印：1亿赌恒大冰泉必输。
我们先来看看邓德隆的观点：最近恒大冰泉很火，但我觉得这些成功是短期的，因为恒大冰泉的定位错了，方向错了，再努力也没用，选择比努力更重要。我可以很有把握、很负责任地说，恒大冰泉是不会成功的。
再来看看邓德隆的论据：从定位理论来分析，这个结论是很明确的，恒大冰泉违背了定位的基本常识。恒大在心智里，你能想到什么？足球？房地产？当你想到的是足球，或想到是房地产的时候，你喝恒大冰泉，会不会觉得有点钢筋混凝土的味道，或是足球的味道？
往深处讲，如果这是个没有竞争或空白市场，恒大冰泉这么做是没有问题。但这个市场并不是空白市场。打个比方来说，恒大现在的情况相当于一个人脑血管里面有一些瘤，堵住了血脉流通，它是很不安全的。不是产品本身有问题，也不是恒大没资源，或管理不够好，而是顾客心智堵住了恒大冰泉。
毫无疑问，邓德隆的观点非常犀利，但他的论据却是非常扎实，我想会有很多网友会反驳，并提出种种理由。我们不妨回望历史，看看那些失败的品牌案例。
先说红塔集团折戟木地板的案例。曾几何时，木地板行业利润丰厚，红塔集团大手笔投入33亿进入该行业，并对此信心满满。在红塔集团看来，品牌价值达460亿元的红塔是其进入木业最大的优势。但在消费者看来，一想到红塔的却是烟草，最要命的是，这种认知不可改变。最后的结果是，红塔集团收购了好几家工厂，引进了世界上最先进的生产线，盖了最漂亮的厂房，买了大片的森林，却因为不能在消费者心智中找到定位而被消费者抛弃。再比如茅台推出啤酒、红酒、保健酒，但由于茅台作为国酒的定位实在太强大，以致茅台啤酒、茅台红酒、茅台保健酒根本做不起来。诸如此类的案例还有很多。为什么这些强势品牌纷纷铩羽而归呢？根本原因就在于定位错了。顾客一旦对你的品牌进行归类之后，他就很难接受改变，无论你花多大气力、投入多大资源也难以改变他的心智。因为定位本身就是人们的一种保护机制，消费者会把与之不符的信息统统划为多余，从而实现简化和自我保护。综上，恒大冰泉的失败是不可避免。
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