精益管理心得体会4

精益管理心得体会4

精益管理培训心得

作者：马文杰

今天参加了我矿精益管理办公室组织的精益管理培训会，会上主持人讲了很多，我也了解了很多，他让我对精益管理重新进行了认识。

以前也曾经听过精益管理，但是对其了解不是很深，甚至存在着非常大的偏差，以前认为精益管理只是一种先进的管理手段，经过领导的管理使工作更加合理清晰化。在经过今天的培训后我才知道原来精益管理不仅仅是一种管理手段，更是一种做事的方法、方式。

精益管理虽然在国外开展已经有些年了，但是在国内，在煤矿只是刚刚开始，精益管理的理念是“最小的投入，最大的输出”，其方法更有kaizen改善、SDA、SGA等，而且精益管理不仅仅是领导层面的事情，更与我们每一个员工息息相关，我们每一个人都能加入到这项价值非常可观的活动中来，我们每个人都能为精益管理添砖加瓦，尽我们的一份绵薄之力。

虽然我对SDA、SGA等项目不太理解，但我对kaizen改善却是理解的相当透彻，kaizen改善不一定要为矿上节省钱，只要有利于生产，能够节省时间，最大限度的减少危险的发生，就算是花钱也是可以的。它没有大小之分，好坏之别，小到一颗螺丝，大到掘进工艺，都可以算是改善，只要我们愿意，不管是生活中还是工作中都可以成为kaizen改善案例。

通过主持人的讲解我也想起了工作中许多需要改善的项目，在今后的工作中我要将他们一一提案，并发动周围的同事也参与到精益管理工作当中，也让他们为精益管理工作服务。

扩展阅读：精益管理学习心得(一)

精益最关键的是一点：满足客户需求。

什么是客户的需求？1.质量；2.数量；3.品种；4.交货期5.成本。

基于初始阶段，价格是由市场决定的，剩下的4个我们就要尽可能的满足顾客的需求。管理上也是一样的，管理上，几点要求：QCDSM也就是质量、成本、交期、安全、士气。这样从管理和客户需求上，其实是到达某种契合的。

那精益是如何渗透管理来达到客户的需求呢？

在制造业，主要是通过控制两个流来达到控制：信息流和物料流。只有信息流，那一切都无法落到实处，只是做秀，只是摆设。

只有物料流，没有办法实行控制，没有控制就没有管理，对数量、质量、品种、交期等等，完全没有把握。

所以，需要同时控制两个流。

这两个流是什么？这两个流合起来就是生产系统，生产是什么？你要什么我给你造什么，按照你要求的质量，要求的时间，要求的数量和品种，我帮你造出来了，这就是生产。当然结合资金流，那就形成一个业务运作系统了。

刚才讲到了系统，作为精益生产的工具，工业工程的定义为，设计及改善系统（201*年美国工业工程协会定义），精益又是如何设计和改善系统的呢？

精益的强大工具VSM(

D:\\2精益管理\\学习心得\\参考资料\\1)，也就是价值流图析（valuestreammapping），现状价值流、未来价值

流、及从现状到未来的行动计划，通过这三步走，能够将整个系统搭建起来。

那这个系统如何来满足客户的需求呢？质量、数量、品种、交期、成本？这每一个分支需要考虑的部分，我们都有相应的工具。

1、质量我们有质量控制，各种质量分析方法包括5W1H等等，当然最重要的是两点：

防错(

D:\\2精益管理\\学习心得\\参考资料\\1)原产于日本的技术，减少人对于工作的判断，减少基于判断失误而造成的错误，

举一个简单的例子，手机SIM卡为什么少一个角？少了这一个角就可以控制上下左右正反八个方向，这就是一种防错，错误的方向是放不进手机卡槽内。建立质量失效分析系统，收集所有产品质量问题的报告，用统计学的方法分析出最关键的问

题，解决关键驱动因素。没有这样的资料库，永远都在救火或者只有少数人懂得关键技术，当该人员离职时，所有宝贵的资料就全部丢失了。这个资料库也是企业做大做强的根本，这些就是企业的宝藏（说明：我于201*年任职文控主管时曾推行TS16949系统，当时运用TS16949系统五大核心工具

D:\\8ISO\\TS16949\\TS16949五大工具44.p效果非常好，可以真正做好纠正预防工作。目前我司新员工的培训太

弱，如：当遥控器无作用时，员工直接关掉夹具的电源，不良品继续流入下道工序，询问员工时，员工回复上级就是这么培训的。所以我司不仅需对第一生产线员工进行岗位培训，还应对重要岗位人员进行失效分析系统培训，工程部、品质部和PIE都应建立资料库。虽然我司暂时不是美国三大汽车公司的供应商，但也可以考虑接塑胶加工订单）。

2.数量和品种现在越来越多的要求HMLV也就是多品种小批量(highmixlowvolume)，怎么去保

证这些呢？比如通常的做法，是一次加工一大批零件，然后再换模加工另外一大批零件，对于操作者而言，这是最符合他们经济的做法，因为省时省力，但是虽然比较“经济”但是，真的吗?客户需要这么多吗？比如一个批量需要做10天，客户需要3个品种的产品，全部凑齐要等到30天以后，可以真正制作的时间是多少？从经验数据来看，真正产生价值的时间不会超过5%。通过SMED也就是快速换模（signalminuteexchangemodel）单元生产等工具，控制信息流和物料流，让整个物料流动起来，不形成孤岛，能够保证顾客能够拿到正确的数量正确的品种。

3.交货期这点体悟我感触比较深刻，感觉人手不足，感觉交期很长，但又无可奈何。我们经常说，

统计学能够发现某些规律，我一直相信，这也不例外，我们可以通过统计，判断ABC订单分级，常用，不经常，很少。然后可以使用一些工具比如超市，比如拉动。我们是和时间打仗，而时间只有在感觉不够用的时候我们才会觉得它值钱，那就可以在产能富余的时候，对一定能够消耗掉的库存进行备货，到产能紧张的时候释放出来，当然，我并不赞同增加库存，但是如果这样的行动能够减少库存，我们还是乐见的，因为原本的状况非但交不了货，库存反而比现在更多。当然。是不希望看到太多库存的，最终的目标是去除除了必要缓冲库存之外的所有库存。

4.成本这是最后一点，也是我体会最不深的一点，我就以我的想象还有经验来简单谈谈，成本主要分成可变成本

与不变成本。当然在我的眼中，短时间内，除了原材料成本和设备投入之外都是可变成本。在工业工程中非常有名的两个试验，铁锹试验(

D:\\2精益管理\\D:\\2精益管理\\学习心得\\参考资料\\1学习心得\\参考资料\\1)和霍桑试验(

D:\\2精益管理\\学习心得\\参考资料\\1)证明了通过人因工程，可以让人在更舒适的环境强

度做出更多有效率的工作，并且工作效率是以倍数增长。当实现了一人多机和效率提升，那制造成本就能够降低。另外，大型设备都有设备费率，假设一台AI设备200万，假设3年折旧，一年使用300天，每天20小时，那每小时对于设备投入的费用就是111.1元人民币。1小时的停机，不管是设备故障还是换模就是损失了111.1元，更不用说使用不当造成效率低下所造成的隐形大量浪费。如10月份6号AI机故障1周(7天*20H=140H),因为6号AI机故障直接造成4号SMT机20~24日停机时间约70小时,总停机210小时,按每小时111.1元的设备费率计算我司损失23，331元。这还不计算额外增加的外发加工费用。如果正确使用设备，做好设备保养TPM，更多的延长最高效的设备利用情况，那就可以节省了被我认为是不变成本的成本了。

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