精益生产的质量管理心得
精益生产的质量管理心得
8月下旬，我们与精益小组一起，对一汽天津杨柳青生产基地，重汽桥厢公司、重汽商用车公司的精益生产现场情况进行参观，以下是此次参观的一些心得：
首先在一汽天津生产基地，主要生产丰田的皇冠、花冠、威驰等轿车。丰田公司的质量管理主要分为三部份，第一部份是车间内部的质量控制，主要由生产员工自检，下一道工作岗位的员工对上一道关键工作的互检及车间班组长的抽检组成。其中的关键在于班组长，班组长对现场生产起管理和监督的作用。每天上班前的班前会，班组长要对前一天发现的问题进行讲解，找出原因，并针对情况进行分析，提出解决方法，如需技术支持，还要与技术中心沟通，并在技术的帮助下修改相关的现场工艺文件；在每班生产完成任务后，班组长还要到质量部开碰头会，领回自己班组当天检验发现的问题，找出对策，然后与下一班组长进行交，防止出现发现问题后解决不及时的情况。第二部份由质量部的现场检验组控制，主要是在每条生产线的末端对下线的产品进行检验，并配合班组长对现场生产过程中出现的问题进行判断，对重要问题做出是否停线处理的决定。第三部份为质量部的品质组，主要是对已下线并检验合格的车辆进行每天抽检，抽检台数由当天生产量按比例确定，并对抽检的车辆进行打分，得出当天生产质量评定的指标。在以上三个部份的质量控制中，只要有任何一个步骤发现问题，都会对之前生产的五台车进行同一问题的专项检查，直到找出问题出现的第一台车。通过以上三级相互独立的质量控制体系，可以做到各负其责，相互监督，共同改善，对发现的质量问题做到有据可查，专人解决。第二站是重汽集团桥厢公司，主要生产车桥及变速箱，因为主要产品为高精度的机加工件，配置了大量的数控设备。桥厢公司的精益生产主要从生产节奏，标准手持，及物料流转等多方面开展，对于质量控制主要从来料抽检，机加工的首检及抽检等几项内容进行控制。现场质量工作同样由车间班组长及现场检验员负责，现场检验员主要对机加工生产线每天生产的第一件工件进行全检，检验合格后再对生产线过程中的产品进行不定期的抽检。现场一线员工在生产过程中自检发现问题后，主要交由班长处理，并对同类问题进行追溯，由班长与现场检验员对问题进行判断，是批量问题或是单个问题，此问题的严重性如何，是否需要停线处理，怎么解决，如何预防下一次出现。在进行完一个闭环的处理过程之后，再由班长拿出处理意见及是否索赔的决定。
第三站是重汽集团商用车公司，主要生产金王子底盘，生产线采用流水线装配，每五分钟下线一台车，质量控制由班组长自检、线上检验员专检及下线检验三部份完成。线上生产班组长主要通过现场的电脑查看装配计划，配合现场物流配送计划控制现场生产，对关键件的安装还通过条形码管理，并对关键装配要求进行线上检验。现场检验员配合生产节拍进行抽检，同时与班组长处理需要停线的重大质量问题。车辆下线后由下线检验员每天抽取两台车辆进行确认检验，主要控制是否按客户订单要求生产车辆。
通过对以上三家精益生产进行较好的厂家的参观，给我最大的感受是质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因为检验只是保证产品质量的一种手段，本身并不产生经济效益，在保证产品质量的情况下，现场检验控制点越多，人员配置越多，检验成本越大。因此，应将品质内建于设计和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次作对，这才是对质量控制最有效的手段。试想如果哪个环节出了问题，后面的工作将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
对我们公司现在正进行的精益生产工作，最为紧迫的任务是制订我们公司的质量控制体系，包括QC工程表，可视化检验指导书和员工日常工作标准。在以上体系建立起来的基础上，配合技术中心下发的标准作业票及作业标准，明确产品的生产及使用要求，只有这样，才能对产品的质量进行全面的控制，精益生产所提出的全面质量控制才能取得应有的成果。
钱志超201*-9-
扩展阅读：精益生产品质管理学习心得
精益生产品质管理学习心得
精益生产培训的目的：通过实施精益生产以提高产能稳定性和利用率，产品质量和及时准确的交货表现。
对于生产品质的管理，首先需做到以下几点：1.工序自检；
2.上工序或供应商来料检验；
3.提升生产制造工艺，如通过设计DOE试验，获取最佳生产制作条件、参数；
QA网络的建设意义在于，品质不仅仅是品质部单一部门进行管理，而是通过工厂内各部门提升品质意识，全员参与，共同提升品质的过程。从事后把关变成事前预防，一旦生产过程处于控制状态，就要维持这种控制状态，才能保证品质。维持控制状态可以采用3种方法：操作者的更多的参与、统计过程控制、防错装置化。QA网络评价活动以制造部门为主，同时物流、品管、生产技术等部门连成一体共同实施。QA是对质量保证程度进行评价的工具之一。管理人员必须有强的质量意识并具备专业知识才能正确使用。管理者高度重视并有效指导是使用QA网络成功的关键。
QC工位表主要用于对重要的品质控制项目进行管理和控制。
品质改善的运作模式为PDCA，即计划、执行、检查、总结。PDCA是环环相扣，必须按步进行，不可逾越。同时每一次循环的结束，代表着品质的提升。其中总结为最重要的阶段，总结就是总结经验、肯定成绩、纠正错误及提出新的问题。
全面质量管理TQM，主要是将过去的事后检验，以把关为主，转变为事前预防改进为主，从管结果到管因素的转变过程。TQM的主要特点为：全面的质量管理、全过程的质量管理、全员参与的质量管理、质量管理的方法是科学的、多种多样的。
6σ品质管理，是生产品质的最终保证，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
通过对精益生产中品质管理的学习，结合自身工作岗位实际情况，本人对工序的品质改善提出以下几点建议：
1.上工序来板时，收板人员必须先进行抽检，确保没有重大品质问题的状况下才能收板过数；
2.加强对各岗位员工的品质质量管理方面的培训，提升品质意识及判定缺陷的能力，如此可增加员工在检验或生产过程中的自检能力，将问题解决在萌芽阶段，做到事前预防；
3.对于本工序检验出来的问题，需及时反馈至责任工序，督促责任工序进行相应改善。对于重特大品质问题，需上报工厂管理层，同时迅速组建相应的改善小组，小组成员由各部门人员组成，形成完整的QA网络体系，最终达成改善品质的目的；
4.通过对PDCA模式的认知，是需将后续的品质改善按此方式进行，先有周密的改善计划，彻底的执行力，真实的检验结果，认真的总结改善过程中的得与失。
5.6σ为本工序改善品质的终极目标，目前工序仍存在许多问题，但是相信通过统计分析问题，最终一定能达成99.99966%的目标。
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