浅谈建立后勤员工绩效考核实现的步骤(吕霞)

浅谈建立后勤员工绩效考核实现的步骤(吕霞)

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东大后勤服务集团是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，东大后勤也进行了一系列的社会化改革。对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段，它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评。有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。在实际运用中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。

东大后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下步骤进行：1、建立明确的绩效计划

根据后勤的特性，员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益和经济效益。制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，通过调查问卷、访谈等多种形式，使各级领导层和员工在充分的沟通。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查。2、制定可行的考核标准

根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间;为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导;需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成工作目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会收到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平。3、选取全面的考核主体

绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。4、运用实用的考核工具、设置合理的考核周期

目标管理法、平衡计分卡都是符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。5、即时进行考核过程的反馈

考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。

6、考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划

绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升。

绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。

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绩效管理论文集

目录

全面提升后勤员工的综合素质，走“精而强”发展之路...........黄在宇“学而不思则罔，思而不学则殆”.............................施建宁推进“学习型后勤服务集团”建设进程.........................缪三义做好绩效管理的关键所在...................................虞献辉试析绩效考核与后勤集团可持续发展.........................庞晋伟如何建立集团绩效考核网络.................................陈光华集团持续竞争力的发动机培训...........................凌宝珍浅谈建立后勤员工绩效考核实现的步骤.......................吕霞关于做好绩效管理工作的思考...............................陈毓玲浅谈绩效管理的重要性及方法绩效管理在高校后勤中的运用......李传应浅谈酒店如何作好绩效考核工作.............................赵一可认真开展车队的绩效管理工作...............................刘春槐绩效管理之认识...........................................腾学志浅谈宾馆的绩效管理工作...................................张晓燕结合个人工作职责，如何做好部门的管理工作..................孟建珠提高与改善单位员工绩效的体会与建议........................王建华关于绩效管理的思考.......................................李道真绩效管理在建立节约型高校修缮管理体系的应用................陶锁山结合本部门实际情况，如何做好本部门绩效管理工作............赵海金对于“绩效管理”的认识与想法...............................王荣兴结合实际做好部门的绩效考核管理工作.......................王玉森绩效管理培训提升管理能力..............................张劲松企业绩效管理分析.........................................曹皖诚结合个人工作职责如何做好部门绩效管理工作..................高继鸣物业中心实施绩效管理的设想...............................许爱国高校物业管理服务的发展方向...............................朱民浅谈校园服务中心的绩效管理...............................李隽结合本职工作，浅谈如何做好管理工作.......................苗海光浅谈如何做好绩效沟通....................................袁舒强浅谈以管理为目标促效益，视服务质量为生命线...............周玉娟结合实际工作情况开展绩效管理工作.......................邓必义结合本部门实际情况，如何做好部门的绩效管理工作............季万龙参加绩效管理培训班的学习体会.............................张宁风幼儿园的绩效管理应从哪着手？.............................王桂玲在不断地学习中获得收益...................................张萍

全面提升后勤员工的综合素质，走“精而强”发展之路

《绩效管理实务与领导力运用》论文汇编序言东南大学后勤服务集团总经理黄在宇

在高校后勤社会化改革的进程中，后勤服务集团最稀缺的资源不是财物、资金，而是需要打造一支具有很强服务意识、创新精神和岗位专业技能的人才队伍。要实现后勤服务集团“精而强”的发展战略，就要通过不断提升后勤员工的综合素质，实现队伍精干、管理科学、经济实力、竞争力整体增强。

实施这样的发展战略，就必须要进行人力资源的优化配置，在科学管理的同时，通过培训全面提升员工的素质。只有具备了一定文化和专业技能、创新能力强的后勤队伍，才能达到经济实力与竞争力的真正提升；才能在校内服务市场中，创出属于后勤自己的服务品牌；也只有这样，才能承担学校最基本、最核心的后勤服务。1、加强培训是获取人才的重要途径

培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程。重视培训是每一个管理者必须具备的意识和责任。为此，集团早在201*年3月就在全国率先成立了职工培训学校。职工培训学校的建立，着重在知识、技能、服务意识等方面对集团所有员工进行培训，最大限度地使干部职工的职能与现任职务或岗位相匹配，进而提高他们的工作绩效。

集团曾举办过电脑培训，许多干部、保管及财务人员以前从未接触过电脑，也有一些同志年龄大、学习接受能力欠佳，即便学习再困难，大家都以100%的出勤率、优异的考核成绩完成了培训。授课的教师说：培训班学员们的表现，改变了自己以往对后勤人的认识。通过培训，实现了办公自动化，在信息技能提高的同时，达到了更大的工作效率。

2、通过培训实现管理的预期目标

长久以来，集团所有编制外用工的总体素质偏低。岗前培训通过对新员工在组织观念、服务意识、岗位要求等标准的信息灌输和强化，提升他们的服务意识和工作标准。通过观念、态度的改变，影响其工作行为，从而达到规范管理的目的。目前“先培训，后上岗”的原则，已在集团得到了充分地贯彻落实。每个中心在新进员工之前都要通过职工学校的先期培训，通过培训，使员工基本达到上岗条件，提高了员工的基本素质。

3、通过培训提升工作热情，创造良好氛围

从这几年实施的培训看，凡重视培训工作的单位，其干部、职工对培训的热情和参与程度都很高，所在单位的凝聚力、职工的精神面貌、新技术、新知识的应用以及工作态度都有明显改变。培训激发了员工的自觉性、积极性和创造性。商贸中心下属各超市，在组织员工通过“树立积极心态、市场营销”等课程的学习，以及两次岗位技能竞赛后，大家的精神面貌，服务意识和营销能力有了明显提高。销售方式由消极等待到主动出击，抱怨少了，笑容多了，营业额也有了提升。物业中心也特别注重培训，干部职工的学习、工作热情和积极性，在集团年度表彰中因获奖人数众多受到瞩目。通过培训，涌现出一大批的业务骨干，他们在各中心的重要岗位上发挥着应有的作用。

集团组织编写《绩效管理实务与领导力运用》论文汇编，这是响应集团党委有关创建学习型集团的最好体现。后勤集团要想在校内服务市场中求生存、求发展，实现“精而强”的发展战略目标，全面系统地提升队伍素质成为工作的重点。今后，集团将围绕“精而强”的发展战略目标，科学制定培训计划，结合技能大比武，通过聘请外部专业培训师，建立集团内部兼职培训师队伍。通过开展一系列有目标、有计划、有层次、有实效、内容丰富、形式多样的培训活动，在集团范围内掀起一个学技术、比技能的高潮，建立一支高素质的后勤服务团队为，适应学校争先进位的发展形势。“学而不思则罔，思而不学则殆”

----写给“绩效管理实务与领导力运用”论文汇编东南大学后勤服务集团党委书记施建宁

“绩效管理实务与领导力运用”论文汇编，从完成论文的数量和质量来看充分证明了集团干部积极涌跃参加学习理论的热情和完成任务的能力，都是令人满意的；同时也让课堂学习效果在工作实践中得到了有效的延伸。其间不乏有许多同志联系课堂所学理论与自身管理实践后的深入思考，虽然不尽全面，但也值得可喜可贺！职工培训学校将培训后大家的论文进行汇总并下发，让大家交流学习，将起到温故知新的效果。相信坚持不懈并保持发扬下去，最终会结出丰硕的学习果实，提高管理者素质，提升各项工作。

我们生活在一个瞬息万变的新时代，信息的爆炸和知识的更新，以及高等教育事业的快速发展，要求我们必须用更高的标准去要求自己，使自己具有较高的理论水平和业务工作能力，掌握更多的工作本领，去不断地创新和开拓。

中央提出要建设“学习型社会”，胡锦涛总书记为此还做了特别指示：加强干部教育培训工作，最重要的是要联系实际创新路，加强培训求实效，不断探索干部教育培训工作的新方法新途径，不断增强教育培训工作的针对性和实效性，不断提高各级领导干部的马克思主义理论水平和运用理论解决实际问题的能力。

集团对干部职工的培训学习历来高度重视，从已经开展的有关“团队合作与领导力提升”、“绩效管理实务与领导力运用”、“办公自动化”“交际礼仪”等项目的培训效果来看，也收到了大家的欢迎并在实际工作中发挥了潜移默化的作用。面对新的形势，新的要求，集团应当不断探索干部培训工作的新方法新途径，不断增强教育培训工作的针对性和实效性。

后勤集团将围绕“精而强”的发展战略，不断提升自身的服务质量、规范管理，满足学校发展的需要。希望大家坚持“用心、尽责、到位”的标准，发扬“宽厚、合作、节俭”的精神，树立“学习为本”、“终身学习”、“带头学习”的理念，使学习成为经常化、普遍化和制度化的自觉行动，从而不断更新知识、超越自我，提高工作能力。为把后勤集团变成“学习型、和谐型、节约型”集团而努力。

推进“学习型后勤服务集团”建设进程

东南大学后勤服务集团党委副书记缪三义随着高校后勤社会化改革的进一步深入，贯彻落实好“精而强”的战略发展步骤，后勤的干部、职工队伍建设愈显重要。推进“学习型后勤服务集团”的建设是提高后勤干部、职工整体素质的必由之路，也是一个十分重要的途径。通过学习才能逐步达到队伍精干、管理科学、经济实力、竞争力强，才能走上一个良性的发展轨道。

一、转变态度，不断提高学习动力

在新形势下，每一位后勤人要真正树立起“以改革求发展，以服务求生存，以管理求效益，以奉献求支持”的新的工作理念。由于学校办学的理念也在不断的变化，我们必须适应新的改革模式，变“等、要、靠”为“争、创、找”。

如何创“精而强”的后勤需要大力倡导学习，转变学习观念，如果不注重学习，就不能分析新的矛盾，解决不了新问题，研究不了新情况，掌握不了新的知识，接受不了新经验。仍然会停留在老的管理经验上，不思进取，只能出现“做一天和尚撞一天钟”。

因此，干部、职工只有认识到学习的重要性，只有通过学习才能真正领悟从实现自身价值目标的个人愿望和追求上这是一个必然要求，学习自觉性才会不断提高，整个后勤服务的水准才有可能不断提升。

二、提高学习效果，互动式学习氛围已经形成

目前集团的职工学校在干部培训上采取了互动式的教学，逐步营造一种团队学习的氛围。通过各种教学，逐步提高了干部的学校效果，形成互动式教学氛围，使团队智商大于个人智商。通过各种教学模式，首先做到深入交谈，人人参与，平等探讨，大胆发表意见，在学习中达到了共同提高的目的；其次，正确处理团队学习与个人学习的关系。个人学习是团队学习的基础，团队学习与个人学习密不可分，使每个学习者都有积极向上的愿望。真正开创了一种“个体有活动，团队有协作”的学习环境，在工作中互相协作，与部门之间的协作，上下级之间的配合将会得到和谐的发展。

三、坚持学习，不断提高整体水平

一个人只有善于学习，只有能在学中干，在干中学，追求工作和学习的高度统一，需要建立健全各种学习和创新机制，只要能实现学习和创新的紧密结合，自觉学习就会不断提高，学习和工作才有可能紧密结合。

一个人只要把握好学习，就能综观全局，从方方面面去思考，才能找准工作的侧重点，干部、职工在碰到各方面的问题才能从不同的角度去思考，理性的处理好各方面的问题。

每个人都可以从以下几个方面去做：

第一，只要从后勤服务即“三服务、两育人”方面考虑，维护后勤的整体利益和形象，才能达到社会、经济效益双赢；第二，只要从自身角度出发，明确自己的职责所在，每个人从自身做起，做好，起表率作用；第三，只要从被服务者的角度出发，了解被服务者的需求，才能真正提高服务水平；第四，只要从开拓创新的角度出发每个人通过系统学习，只要能接受各方面新思维、新观念，每个人就会激发出创新的新思路。在后勤社会化改革不断深入的进程中，只有大力推进“学习型后勤服务集团”建设，紧跟时代发展的必须，通过不断提高后勤服务人员的整体素质，打造一支精干的后勤服务队伍，后勤服务集团的明天才会更加辉煌。

做好绩效管理的关键所在

-----集团中层干部技能培训体会东南大学后勤集团副总经理虞献辉

做好绩效管理的关键在那里？每一个单位对做好绩效管理的工作都十分关心和重视，我们为此都花了很大的精力和功夫，但在实际工作中的结果并非都是成功的，特别是在对知识员工和中高层管理人员的绩效管理上，往往是存在较大的差距，很难取得预期的激励和成功。原因何在？这是我们共同关注的问题。首先，知识经济时代的变革对人员管理的理念、思想和方法均有极大的改变，袭用传统的观念、方式来进行绩效管理已不能适应今天发展的需要，根据成功的实践，要取得人力资源管理的成功，做好绩效管理工作的关键，有以下几点：

1、明确目标，层层分解重点要做好中高层领导的工作目标分解和考核。如果中、高层领导只有部门的目标，而没有部门经理人自己清晰的工作目标。我们的绩效管理是不会成功的。绩效管理应该从设置工作目标开始。

绩效管理是每个管理者的重要职责，能否有效和客观评价下属是每个经理人的天职。高层领导必须明白提高经理人管理下属绩效的能力是企业成败的关键。重要的职责是要签字为证和评价考核中层管理者是否有能力有效地承担管理和评价下属，中层管理者不仅要完成自己应履行的职责和关心下属取得的成果，更要注重对下属进行工作目标的分析沟通，指导评价和反馈，达到激励和促进的目的。只管“结果”不管过程的中层不是一个好的主管，直接主管或领导必须明白你是对下属管理的主体和职责者，你更应该是指导、教练和引导者。

绩效管理的根本目的是为发展为提高，在分析成绩和实际成果时，要将绩效管理的重点放在员工认识和改变不良的行为上，放在潜力的发挥和提高上，上级对下级的有效沟通是绩效管理不可缺少的环节，培训管理者具有良好的沟通技能是现代企业提升整体管理素质的重要环节。

绩效管理是企业文化、价值认同和塑造的过程，企业的负债人必须明白，绩效管理不只是人力资源部一家的事，而是自己不可推卸的重要工作，首先是要对自己直接下属做好绩效管理工作，必要时要请专业顾问“外脑”帮助自己做好下属几个层面经理人的绩效管理。据了解国外企业的老总们再忙也不会放弃对直接下属的直面的绩效考核和沟通，这是值得我们思考和借鉴的。

人力资源管理部门要全力支持和帮助各部门经理人完成好绩效管理，切记你千万不要代替各部门经理人进行绩效管理。有效组织对各级管理人员绩效管理的指导和培训，并按企业的价值导向，公正地完成好评价工作。同时要通过管理业绩数据积累分析和督导，为企业的实现战略发展提供坚实服务平台。人力资源管理对象是人并非物，绩效管理的过程应该是双向互动的，知识员工更是如此，仅依靠单向的职位权力，主观性，片面的评价是做好绩效管理的，对知识员工更要注意与对方的沟通，理解和取得约定和承诺。我们对知识员工的管理中约定和承诺要做到“能量化的必须量化，不能量化的要细化”。

成功的管理没有模式，只有方法，如今绩效管理的方法很多，每种方法各有特长和优点，也必然存在弱点和缺点，正确运用，适时，因地而异选择是关键，有时方法本身就决定了结果。因此，要取得绩效管理的成功，要亲自参与并管理，各级管理人员要主动承担绩效管理职责，人力资源部改变传统管理的模式，要积极创新推动和促进绩效管理效能，达到企业发展的目标。

试析绩效考核与后勤集团可持续发展

后勤服务集团副总经理庞晋伟

成立于201*年之初的后勤服务集团，经历7年的发展，走过不平凡的发展历程，现在是东南大学高校事业发展的一支重要保障队伍。同时，在由计划经济向市场经济转轨的社会变迁中，她还承载着如何将历史积淀的数量庞大的“老人”转变为适应市场经济下高校发展要求的“新人”的重大使命。集团通过多年发展，积淀了许多优良的传统，积蓄了再发展所需的必要优势。但面临东南大学争创“国际知名，国内一流”大学的发展目标，集团工作仍有许多方面需要不断完善，绩效考核工作就是其中的重要一环。

绩效考核在集团可持续发展中的作用

后勤集团“精而强”的发展目标的实现，需要从目标的战略分步，战术分解；功能的设定、机构设置、岗位设置、流程明晰与优化、人力资源平衡配置、绩效考核运行反馈、持续改进这些环节上不断完善，才能完成这个系统工程。也只有这些环节作扎实了，才能为集团找到明确的发展方向、科学的资源配置模式、良性的循环模式，才能将为集团的可持续发展奠定坚实的基础。考核工作在诸环节中起着承上启下的重要作用。

绩效考核促进落实

包括发展目标、功能、机构、岗位设置、流程创造、资源配置在内的各项管理决策是否科学、有意义？符合实际情况？这些都要用事实来说话。绩效考核工作就是对这些管理措施进行检验，在确保落实的情况下，积累成功的经验，反思失败的教训，为优化和改进管理思路提供翔实、准确、真实的第一手资料。绩效考核对操作层面发挥着约束作用，对管理层面发挥着提示作用。通过绩效考核，将管理层的“理”与操作层的“力”拧成集团发展的合力，将操作层的优秀经验不断凝炼成集团的各项制度，将工作中的不足反馈给管理层，从而对管理思路不断进行调适、优化，最终促进集团“精而强”发展目标的落实。

绩效考核促进人的发展

通过绩效考核检验后的管理思路终将转变为集团各中心的管理制度，绩效考核进一步可以将制度和人对发展的不同限制区分开来，将点和面的不同矛盾区分开来，帮助各级管理层、操作层通过与标准的对比，与职工之间的对比找到操作的规律和优势，找到执行的薄弱环节。通过绩效考核的鉴别功能，为职工素质的全面提升找到突破口和着力点。绩效考核是各单位工作评价的基础，是各核算单位分配的基础。绩效考核结果从思想、物质两个层面对职工发挥激励和约束的双重作用。通过绩效考核，可以检验职工培训、成长方案的有效性和针对性，从而从集体和个人两个方面调动“培养人、关爱人、发展人”的人性化管理的积极性和自觉性。

通过绩效考核可以实现从“人治”到“法治”的跃迁，强化“标准”的权威，改变传统管理模式下的“人管人”为现代模式下的人的自我管理。

如果经绩效考核反馈、调整后的“标准”得到检验是正确的，员工就应当把自己的精力投入到参照标准找差距，按照差距找方法，选对方法出实效的自我约束、自我改进、自我发展的良性循环上去。配以柔性的关怀，刚性的约束，从动力和压力两个维度推动“老人”向“新人”转变。为集团的发展提供平稳和谐、充满活力和后劲的人文氛围。

3、绩效考核是集团走向社会的基础和窗口

绩效考核促进集团制度化、规范化、标准化建设，有利于集团形成自身的特色和窗口，显示出专业分工的特点和优势，培养出一大批能工巧匠、管理骨干，这是集团专业化发展的必由之路，也是高校后勤集团在高校这一充满学术性的母体中培养独立性的必然要求。唯有如此，集团工作才能改变被动局面，才能得到校内各单位的关注，同时它也是改变经验式管理的开始，将使校际后勤交流更有活力。也为与社会企业的竞争奠定一个以正规标准为基础的体系化的支撑系统。

二、集团绩效考核的重点明晰绩效考核工作的指导思想

绩效考核是集团宏观管理思路中的一环，因此要上下兼顾，它决不仅仅是一个单纯的检查工作，它不能只停留在出示结果方面。绩效考核工作除了要按照标准考查一线的成绩和结果外，还要考查各管理环节是否完备，一线的工作结果产生的原因是什么？为什么好？为什么差？好是如何产生的？有什么经验？是否科学？能否改理？可否推广？差为什么会存在？是员工的原因还是制度、流程、标准脱离了实际？有哪些经验应吸取？从哪个方向来改进？考核工作要成为为管理者出思路的智囊，要成为为管理者提供一手资料的助手，要成为为后勤职工指明发展思路的方向标。

按科学的方法建立考核体系

绩效考核决不能只围绕生搬硬套的标准来冷冰冰地、僵板地开展，它有科学的工作思路。先要依照工作职能考核岗位设置是否科学，按岗位职责考核工作流程是否合理，按工作流程和工作内容确定工作标准。由工作标准创建考核点，尤其要梳理出准确的考核关键点，针对核算单位列出考核指标体系。还应当兼顾考核反馈分层办法，就是具体考核结果的分层反馈机制。

配备“精而强”的考核队伍

考核工作要选择经验丰富、思想敏捷、敢挑重任的人员来从事考核工作不能只停留在外部考核上，应当建立集团、中心两个层面的队伍，但它们有不同的分工，集团的考核队伍作为中心以外的考核力量，着重对各中心围绕集团发展思路落实管理措施来考核，是一种宏观层面的考核，关键是要列明考核关键点，是集团管理思路优化的依靠。中心考核队伍是一种自律组织，对内有监督职能，但更多的应当是一种以“关爱、提醒”为主的帮助力量。三、集团绩效考核工作应注意的几个问题加强宣传，为集团考核工作奠定良好的氛围

绩效考核作为一项以标准为核心的外部评价工作，与高校后勤依经验而行的传统工作模式和思维方式不可避免地将会形成一些冲突与不适，职工可能会产生不同的紧张感与抵触情绪。但在高校后勤改革的历史化进程中，优胜劣汰是铁律；在以人为本的社会发展历程中，同工同酬，按劳动成果分配是对人关注和个人的发展的基点。现代社会中的企业发展讲求科学管理，以人为本。传统后勤进行科学管理的转型是集团发展的基础。在与高校日益发展的目标、要求相适应的过程中，在与社会企业白热化的竞争中，高校后勤集团如果不能做强自身，就难免落得失败和被淘汰的命运，每一位职工的基本利益也终将难以为继。讲求个人的利益和发展，首先就要按科学的客观规律公正办事，从事具体的工作。考核工作是帮助管理层及一线员工找寻科学工作方法的钥匙。它更主要的是通过评价实现改进和优化，谋求长远的发展。通过有效的宣传，增强职工对绩效考核工作的理解、认同和支持。

兼顾历史，稳步推进，防止僵化刻板

绩效考核工作作为后勤集团整体管理思路和管理措施中的一环，其目的是促进和实现科学、规范、有效的管理，从而提升集团的实力、竞争力，最终为广大职工谋实利，为高校发展做贡献。它是科学管理的引入。因此要兼顾高校后勤改革的现实，兼顾以经验式运行为主的高校后勤集团的历史与现实，兼顾“老人、老思想、习惯操作”仍大量存在于后勤管理、服务工作中的现实。如何有效地推进此项工作，就要考虑职工的承受度和操作的可行性。在梳理出科学标准的基础上，要对标准进行符合集团实际的转换与加工。只要是比现有经验式操做高一些的标准都可以作为绩效考核的标准，可以按照集团与行业发展的愿景、规律建立标准的分层体系，逐渐逼近最高或最优标准。在实际操做中还应兼顾历史因素对相同岗位不同员工的劳动技能的影响因素，把绩效考核与职工培训、人事管理相结合来分析、考虑具体工作。

绩效考核要建立考核点系统、冗长、繁琐、庞杂的标准体系对目前的高校后勤集团而言，缺乏现实的接受度，标准体系在向各中心或核算单位落实的过程中应尽可能做到科学、有机、简明、易操做，唯有如此，才能被员工所接受，也才能出实效。

有效的绩效考核工作将全面提升集团的管理思路和工作素质，它将有助于集团形成各尽其职、各行其权、各担其责、各享其利的工作局面。从而使软投入带来硬产出，最终促进后勤职工的发展和集团的可持续发展。

如何建立集团绩效考核网络

后勤服务集团人力资源部陈光华

随着经济的全球化和信息时代的到来，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本（因此提高生产力），它们并不一定能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动职工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

一、绩效管理

1、定义：绩效管理是一个上一级管理者和职工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中，上一级管理者和职工就工作目标达成一致，作为职工的辅导员、教练帮助职工不断提高能力以使绩效目标得以达成，最终使职工达到绩效目标的要求，获得自身能力的提升，最大程度地激发职工的潜能。

2、绩效管理由以下四个环节组成：

（1）绩效计划：确定组织对职工的绩效期望并得到职工认可的过程。

（2）管理绩效：保证职工能够按照设定的目标，在规定时间内完成工作任务。（辅导、咨询、回顾、自我监控）。

（3）绩效考核。

（4）奖励绩效：对考核结果进行多种形式的奖励和处罚。

绩效管理的过程由管理者和职工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中，管理者不是单打独斗，职工也不是孤独的行者，绩效管理目标的实现需要管理者和职工的共同努力，离开任何一方，绩效管理都将流于形式，招致失败。绩效管理的实现需要管理者和职工就工作目标达成一致，绩效管理的终极目标是提升职工的能力、激发职工的潜能。

3、绩效管理的基础是岗位说明书

绩效管理的基础是职工的职位说明书，一切的讨论和沟通都是围绕职工的职位和工作内容展开，离开了对职位说明书的关注，绩效目标就无法达成，绩效管理就失去了逻辑性，就不称其为绩效管理。

目前集团已拟订了各岗位的岗位说明书，但与人力资源岗位说明书的拟定过程的要求及在实际工作中所发挥的要求还有很大的差距。所以要能真正实现绩绞管理必须对集团各岗位的岗位说明书按照拟订的规范下大力气的进行修改。

二、绩效考核

绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我们却面临着一个尴尬的现实：一方面认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。

1、考核的分类：根据考核对象：团体（中心）、个体（主任与副主任、职工）有着不同考核指标。如何建立行之有效，具有可操作性的指标体系？是我们的当务之急。

与绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标（KPI）就是实施这一原则的成功思路。关键绩效指标应遵循明知原则（SMART）设计。

明智(SMART)原则：

第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)；第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)；第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)；

第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与组织的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)。2、如何建立集团考核体系的初步思路

（1）成立考核工作组，协调各中心（公司）考核，形成考核网络。

（2）针对不同的考核对象（团体、个体），根据明智原则设计关键绩效指标。

（3）根据一级聘任一级、一级管理一级、一级考核一级的原则。即：中心（公司）、正副主任由集团组织考核。班组、职工主要由中心（公司）组织考核（重点对岗位进行考核）。

（4）建立集团、中心（公司）考核办法，并汇编成册。

（5）考核结果与分配挂钩。（介绍浙江大学后勤集团做法及接待中心介绍驾驶员岗位考核办法）。（6）加大对被采用建议的奖励力度。（听取对考核人员的考核）三、考核中应注意的方面1、将绩效考核回归到真正的绩效

不论是对团体的考核，还是对个体的考核，目的是围绕集团的工作目标、战略展开工作。自集团成立以来，我们的职工在观念上已有较大的转变，服务质量已有一定程度的提升。但还应清醒的认识到：与兄弟高校相比，我们的转制工作相对滞后，企业管理的特征还不十分明显，行政管理在我们的工作中为主要的方法；工作流程还不够规范；服务质量提升的速度还落后于服务对象的要求；社会团体进入校园与我们竞争程度愈趋激烈，我们在校园市场份额受到较为猛烈的冲击。

面对较为严峻的形势，我们树立信心，加强规范管理力度，提高现有人力资源状况。对于考核岗位上的工作人员，必须首先加强学习、深入一线对每个岗位的工作流程、工作要求、岗位职责、实实冉冉的分析出每个岗位的绩效内容（关键性指标），从而制定出考核内容。

绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即个体的工作结果；“效”是指效率，即个体的工作过程。也就是讲：绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）

对于个体来讲，他对于组织的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑组织生存与发展的核心要素。2、考核工作必须坚持：客观公正、民主公开、注重实绩的原则。3、对于不同岗位，有着不同考核重点。

201*年2月12日

集团持续竞争力的发动机培训

----有关职工培训工作的思考后勤服务集团职工学校凌宝珍

集团实施职工培训工作的意义

要阐述这个问题，我们可以从以下几点加以说明：（一）集团人力资源现状

1、队伍结构不合理：长期以来，由于历史的原因，集团用工制大多推行全民制固定工和临时合同工等用工形式，用工主要来源于教职工家属、待业青年、农转非人员、部队转业军人、学校征用土地后的农民等；随着学校管理体制改革，机关、学院等部门精简下来的人员又进入了后勤集团。使得目前的集团队伍素质参差不齐：工人为主，专业技术人员偏少，文化素质较低；年龄老化、知识结构、工种配置不合理。

这还只是占集团1/3人数正式编制职工情况，还有占集团目前职工人数2/3比例临时合同制员工的综合素质（服务意识、专业技能、文化水平）更是令人忧虑。

2、竞争及服务意识滞后：由于长期受计划经济体制的影响，后勤职工普遍缺乏竞争意识和危机感；服务意识淡漠，满足于现状与既有经验。虽然近两年集团也通过社会公开招聘，根据行业需要引进近二十名专业科以上文化程度年轻人，集团职工队伍知识及年龄结构微有改善；经过几轮全员竞聘上岗、人事分配制度改革，干部、职工的就业观念、服务理念有所提高。但也同时存在着“正式工看，临时工干”的现象没有得到彻底解决；随着知识经济时代的到来，现代化企业管理对后勤社会化管理提出了更高的要求，后勤现有职工素质远远不能满足后勤社会化改革的要求。

3、良好人才环境的缺失：高校后勤社会化要求后勤集团从学校行政管理体系中规范化剥离，实行模拟企业化管理，与学校的人事制度改革脱离，置身于社会市场经济竞争环境中。不仅使后勤集团的干部、职工对前途未卜的改革产生迷茫和恐慌，也使后勤集团优秀干部员工发挥潜力、锐意进取的动力大大降低：专业人才外流；真正懂经营、会管理、勇于开拓、敢于创新的高素质人才更是风毛麟角。

4、队伍素质建设重视不够

由于工作中长期重使用，轻培育，从而直接导致缺乏学习的欲望和习惯，更缺乏创业发展的经历和市场竞争的锤炼。与学校其他各类员工队伍建设相比，在人员配备、业务进修、技术培训等方面都有较大差距。

通过以上集团人力资源现状、特点和存在问题的分析思考，可以看出，后勤社会化改革之所以步履维艰，究其原因，有机制和体制方面的问题，同时也有本身人力资源及其管理的问题。而培训是人力资源总量增加、质量提高、组织持续发展的重要途径。

（二）、集团“精而强”战略目标的内涵及意义

东南大学要成为世界知名的高水平、研究型大学，离不开规范、高效的后勤服务队伍。而目前学校主要领导给后勤集团“精而强”的定位，其内涵可以理解为：今后的后勤服务集团应该是为学校师生员工提供优质服务的高素质、高效能的机动部队。

所谓精：就是要组织机构精，人员素质精。所谓强：就是服务质量强、竞争力强。而且这样的改革只能依靠自身内部建设，而不能从社会外部加强。

由此可见，未来几年后勤服务集团应该围绕建设“改革发展型、严格管理和规范服务型、学习创新型集团”的总目标，沿着“信息化、标准化、规范化”的发展路径，针对未来服务市场和竞争对手，认真盘整现有人力资源、有计划有步骤地建设一支队伍精干、管理科学、有较强竞争力的后勤保障队伍，在竞争日益激烈的校内市场中，创出品牌，为学校事业发展做好各项服务保障工作。

（三）、培训与竞争力的关系

人力资源是第一资源，谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来市场。人力素质的提升成为企业在竞争导向中，最重要的经营策略之一。提升人力素质就是提高品质；就是提高竞争力。而提高人力素质最直接、最有效、成本最低的方法就是培训。

通过培训，企业得以持续改善，调整自身的知识结构，适应外部变化，持续地保持并增强竞争力。同时，培训还可以使职工进入规范的工作程序，并在自己的工作标准流程里找到乐趣和规律，不断进步、创新，从而获得满足感和奋发向上的动力。

在环境急剧变化、竞争非常激烈、知识更新速度极快的今天，大批企业人才不再是从经验中跌打滚摸出来，而是要经过严格有效的培训开发出来！高校后勤社会化改革应同样顺应社会发展的趋势，后勤集团要想在竞争激烈的服务市场中生存、求发展，实现“精而强”的发展战略目标，提升集团队伍素质成为当务之急。而培训则是集团持续竞争力的强劲“发动机”。二、集团成立职工培训学校后主要工作回顾

04年3月17日集团成立职工培训学校，在节约、高效、务实的原则下，着重做了以下几方面的工作：1、建立、完善相关培训体系：在边学习边实践中，努力摸索制定职校工作职责、符合集团特色的培训操作流程；协助人力资源部完成出台《后勤服务集团职工培训管理办法》；建立培训信息库（师资、集团人力资源状况分析、学员培训成绩、培训项目、当前培训动态及往年培训情况汇总、分析，宣传及教材资料等）；新员工培训实施流程及教材制作；培训激励措施评选优秀学员等。

2、实施培训项目：

素质类－商务礼仪、现代服务理念与商务沟通、服务礼仪、服务理念及职业道德、饮食文化与食品卫生安全知识等。

技能类－餐厅服务员岗位基本技能、幼儿园教师健身操培训、集团新员工岗前培训、营业员岗位技能培训、市场营销、厨师技能培训班、电工岗位知识培训班、电脑基础知识及应用培训班、食品保管、浴室急救等。

管理类－股份制知识培训、财务基础知识and财务会计报表解读、招投标基础知识及招投标技巧、物业管理、执行力、绩效管理与领导力提升等。

3、创建集团职校信息平台，扩大集团职工培训工作的宣传力度和沟通渠道。

建立集团职工培训学校网页，网页内容涵盖集团职工培训管理规定、培训理念；职校的近期培训计划、有关单位及个人的培训成绩、受训职工对培训的体会、认识文章；培训行业最新信息等等。不仅及时展示集团职工培训工作的相关信息，也是集团干部、职工的学习园地。

三、对职工培训工作的几点感受及建议

1、领导重视、群众积极参与是培训成败的关键。

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，集团各级领导对培训的现身说法，本身就表明了培训的份量，对培训的宣传和推动起到了事半功倍的功效。从已实施的培训结果看，凡是领导重视的单位，其干部、职工对培训的热情和参与程度都高，所在单位的凝聚力、职工的精神面貌、新技术新知识的应用以及工作态度都有明显改变。

通过几年来后勤社会化改革，面对竞争日趋激烈的社会形势，后勤集团干部、职工的价值观念、工作态度有了不同程度的改变，加之长久以来后勤干部、职工学习机缘的缺失，所以，集团成立职校大家是充满期待和支持的，这从收集的培训需求调查表、每一次的走访调查和培训现场都充分说明了这一点。职工学校举办的首次电脑应用培训班中，学员们不惧风雨、准时到课、刻苦学习的精神感动了授课的每一位教师，教师们说：通过这次培训改变了以往对后勤人不爱学习的看法。老师认真教，学员认真学，培训合格率98%。受过电脑培训50%以上人员告别了传统的工作方法，运用学到的新技能，提高了工作效率。

2、保证培训的针对性、系统性，将培训纳入工作计划和考核体系，保障集团培训工作良性发展。紧紧围绕集团发展规划和职工个人学习愿望，同时结合成人学习特点和岗位性质要求，讲求培训工作的实效化，逐步构建集团“一横一竖”的员工岗位培训体系。其中竖线指从新进员工到集团高层管理者等不同人员；横线指员工根据岗位需要进行不同内容的培训。培训内容包括技能、知识（本岗位需要的理论知识、前瞻性的知识）、素质（忠诚度、服务礼仪、综合协调能力）和管理知识培训。

配合集团“精而强”战略目标，进一步完善集团培训体系。进一步建立健全持证上岗、继续教育登记、竞岗应聘和年度考核制度，形成竞争环境；大力推行岗位培训手册制度，帮助和指导员工制定个人能力素质的提高计划，建立目标激励机制；将参加培训与职务聘用、职称评聘、工资待遇、奖惩等紧密挂钩，形成培训、考核、使用、晋升一体化的激励约束机制。建议具体实施措施：

1）、集团干部、职工全年培训计划有量化考核标准。（参见原先草拟的集团培训考核办法）2）、科学合理的工作平台是培训工作有效开展的前提。一是要有相对齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。集团要建立完善的培训网络队伍，应从上到下有培训分管或兼职人员，不同层次或不同工种的培训都有相应的责任人签字确认。集团主要领导分管全集团的培训工作，各中心主任为本中心培训责任人，所有培训计划的实施评估由专门培训部门负责协调、推进。

3）、建立集团内部兼职培训师队伍。内部培训师是培训体系中最重要的组成部分，是内部培训的基石和可再生力量，在企业中起着非常重要的作用。集团各级领导、具备特殊知识和技能的员工是集团培训重要的内部资源。

4）、营造培训是一种奖励的风尚，只有工作优秀的干部、员工才能参加高质量的培训。培训既是一种投资，为企业产生高效益，也是一种奖励和福利，为员工提供了技能提高和事业发展的宝贵机会，实现集团发展和职工个人发展双赢。

顺风凭借力，随着集团“精而强”战略目标深入开展，集团质量保障部工作逐步实施，在集团创建“学习型”组织、提倡“用心、尽职、到位、宽厚、合作、节俭”的企业文化氛围中；有集团领导的高度重视和广大职工的大力支持,通过职校工作人员不懈努力,培训终将在大家的思想深处和工作方式上打上烙印！后勤集团的各项工作必将迈上新的台阶。

集团饮食、物业、接待三大中心抽样分析的结果表明职工年龄偏大（45岁以上占44%），文化程度偏低（专科以上16%），工龄长（20年工龄以上占80.9%），所持工种考核证书与现从事岗位多数不符。（04年分析研究表附后）

201*-03-16

附表：后勤服务集团有关中心人力资源分析表（201*年3月）饮食中心要素分类人数占总人数%58.441.645.67200.811.2484001.60.857.630.41.64.8接待中心占总人数%67.332.746.485.500.915.561.821.81.83.61.870.915.51.84.5物业中心三个中心占总人数%42.757.34085.31.31.31467.31642.71.369.315.33.30.756.143.94480.90.4113.659.125.91.92.61.365.920.42.33.3总百分比%人数人数性别年龄工龄男职工女职工45岁以上人数工龄20年以上研究生班本科7352579001460500217238262574365194011768242427817251106486601282221101246421042351150文化程度专科中专/高中初中及以下中级职称初级职称技师职称或技术等级高级工中级工初级工行政总人数说明：通过表格分析，看出三个中心职工年龄偏大，文化程度偏低，工龄长。三中心人力资源状况对集团人力资源全貌有代表性。所持岗位技能考核证书与现从事岗位多数不符。浅谈建立后勤员工绩效考核实现的步骤

后勤服务集团办公室吕霞

东大后勤服务集团是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，东大后勤也进行了一系列的社会化改革。对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段，它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评。有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。在实际运用中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。

东大后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下步骤进行：1、建立明确的绩效计划

根据后勤的特性，员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益和经济效益。制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，通过调查问卷、访谈等多种形式，使各级领导层和员工在充分的沟通。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查。2、制定可行的考核标准

根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成工作目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会收到什么处罚等等。

采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平。

3、选取全面的考核主体

绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。

4、运用实用的考核工具、设置合理的考核周期

目标管理法、平衡计分卡都是符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。

5、即时进行考核过程的反馈

考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。6、考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划

绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升。

绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。

关于做好绩效管理工作的思考

后勤服务集团品质保障部陈毓玲

通过学习，我进一步认识到，建立起科学的绩效管理指标体系，有助于进一步明确工作目标、任务要求以及努力方向，激励员工持续改进工作；有助于进一步提升集团整体绩效管理水平；只有认真做好绩效考核基础管理工作，如加强考核工作的宣传和培训，使广大员工了解绩效考核的知识和方法，使考核者掌握科学的考核方法，才能为开展绩效考核工作奠定基础，才能发挥绩效管理的激励作用。

随着高校后勤社会化改革向纵深发展，加强和提升员工绩效和集团绩效，提高劳动生产率，增强集团活力，调动员工的工作积极性，十分必要，这既是适应现代企业制度建设的要求，又是集团自身发展的需要人力资源管理制度。要做好绩效管理工作，必须做到：

一、充分认识绩效管理及其意义，弄清楚为什么要进行绩效管理，它能为集团带来怎样的竞争优势什么是绩效管理？绩效管理是通过员工绩效考核目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。具体来说，主管通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，帮助员工定立绩效发展目标，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，作为一段时间绩效的总结，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而帮助员工制定相应的改进绩效计划，使员工朝更高的绩效目标迈进，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是由员工和主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；以什么标准衡量工作绩效；指明影响绩效的障碍并排除的办法。

作为部门负责人，只有对绩效管理及其意义有比较充分的认识，才会明白绩效管理能为集团、部门、职工带来哪些好处，才会有做好部门的绩效管理工作的目标和动力，有让员工愿意朝着共同的组织目标努力、愿意参与和执行的举措。

二、正确认识绩效管理，走出绩效管理=绩效考核的误区

许多的企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地战略地看待绩效管理。

在绩效管理这个概念中，需要特别注意的几点是：①系统性：绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、汇报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。②目标性：只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。③强调沟通。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

三、设计一份符合实际、操作性强的部门绩效管理方案从三方面入手：

1、全面盘点绩效管理所涉及的要素

人的要素，就是集团员工在绩效管理的责任分工的问题：集团领导的主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入；部门经理的主要责任是设计绩效管理建设方案，使方案得到落实；直接主管应该是集团绩效管理的中间力量，是桥梁，上对集团的战略负责，下对员工的发展负责；员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直接主管的辅导帮助下不断获得成长和进步。

这里，需要注意的关键点有两个：一是获得集团领导的认可，支持并推动绩效管理工作；二是依靠直接主管执行，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。

产品要素。产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。实际上，绩效管理方案就是部门经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为集团员工接受方案的检验标准。

2、与集团领导保持积极沟通

部门经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与分管领导保持沟通，在方案成型之前与分管领导不断进行细节沟通，逐项达成共识之后，着手开始写作完整的方案，绩效管理方案要有说服力，描述要清晰、简洁，有实用价值。

3、向下级主管推销方案

在方案定稿以后，部门经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给下级主管，把方案“推销”给他们，获得他们的支持，使方案得以有效的推行。

完成以上步骤，部门绩效管理的方案就可以实施了。四、做好本部门管理工作的设想

本人在集团品质保障部任职，对我来讲，这是一个全新的工作。根据集团文件，品质保障部工作职责有10项之多，第一项任务是负责集团服务质量体系的建立、实施、改进等事宜。因此，履行品质保障部工作职责，主要是组织制定检验各项品质标准及规范，抓落实应该是我的主要任务。我认为第一步当从基础性工作入手，先建章立制，制定品质保障监督检查工作制度、品质管理工作流程及各项品质标准和检验规范等，这些管理制度是集团管理经验的总结和管理的工具，有助于实施标准化、规范化、制度化管理。第二步要培养一支执行力强的工作队伍，以保证部门工作职责的履行。如何做好品质保障部的管理工作？我的计划是：

1、从师生员工服务联系最紧密的服务质量抓起，站在师生员工的立场的思考方式建立品质检验流程。2、做好质量管理中的各项记录工作，利用数据化帮助分析造成质量问题的原因，利用原因与结果对服务标准进行修订。

3、对各中心（公司）服务质量情况每月组织检查，制定下发集团内部服务质量的优劣情况统计表，并按章奖罚；每半年普遍检查一次，组织走访服务对象活动，发放征询意见函，召开用户座谈会，了解情况，听取意见，对重点服务单位或问题应酌情增加检查次数或随机检查。

4、对副主任以上干部的考核以量化为主，班子成员互评和群众测评为辅，量化考评占考核总分的60%，班子成员互评和群众测评占考核总分的40%。考核内容主要包括：履行岗位职责和完成任务的数量、质量情况，取得主要工作成绩，工作中的失误，以及未完成的工作任务和考勤情况。每月考核结果作为中心班子成员考核系数增减参考依据。

5、抓好品质管理部门自身建设，按4个步骤去做：①制定品质标准；②检验与标准是否一致；③采取矫正措施并追踪效果；④修订新标准。

6、开展教育训练，为贯彻执行品质保障工作奠定思想基础。要做好事情，除了要有决心，还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。应经常有计划地对品质保障员进行训练，通过不断加强品质保障部员的教育训练，逐步提高品质保障员的工作技能。品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是集团所有成员的共同责任，品质管理制度执行成败在于品质意识及危机意识，要全体动员，开展品质保障工作重要性、必要性的讨论活动，将集团质量理念宣传到每个员工。只有全员统一思想，上至集团、中心的管理者下至每一个员工都下定决心提升品质，推行品质管理方能奏效。

陈毓玲写于201*年3月1日

浅谈绩效管理的重要性及方法

后勤服务集团财务部顾铭谦

接受绩效管理与领导力提升的培训后，使我认识到绩效管理越来越成为企业管理工作的一项重要内容，成为人力资源管理的核心工作，是科学管理的手段和工具。

为什么要进行绩效管理

企业要对绩效进行管理，因为无论从企业的角度，还是从管理者或员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的问题，并能给企业和员工带来非常多的好处。

1、企业的需要：

企业是要完成一定的工作目标的，企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，首先企业的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的，需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。其次企业需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。另外企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强企业的实力。

而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，企业的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，企业可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。

2、管理者进行管理的需要

绩效管理给管理者提供了一个将企业目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。

3、员工个人成长的需要

绩效管理是员工成长所必须的。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。

二、绩效管理的方法

绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。我是集团财务部的负责人，下面结合财务部的工作，谈一下如何做好绩效管理工作。1、绩效计划

绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。因此，在制定绩效计划前要把集团的工作目标，工作计划传达到每位会计人员之中，让每位会计

人员都知道今年财务部应怎样做好工作，你本人应该怎么做，你今年所要达到的工作目标是什么？

制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。根据集团的工作计划和财务部的工作职责首先制定财务部的绩效计划，并表明达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得工作结果的信息？财会人员的各项工作目标的权重如何？然后，每位会计人员根据财务部的绩效计划制定出自己的绩效计划。

2、绩效的实施与管理制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做好两件事：一是持续的绩效沟通，持续的绩效沟通是绩效计划和绩效评价的中间环节，也是绩效管理最有效的环节。可采取定期的书面报告、找员工谈心、召开财务部员工会议等形式。二是对工作表现的记录，根据绩效计划和《东南大学后勤服务集团财会人员工作考核、奖惩实施细则》

平时要做好记录，以便进行绩效评价。3、绩效的评价

在年底绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，对每位会计人员的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是年初自己制定的绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。

4、绩效反馈面谈

绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。主管在与下属面谈时要注意方法，采用“三明治原则”即：“表扬－批评－表扬”的原则，使员工认识到自己的成就和优点，指出员工有待改进的方面，制定绩效改进计划，协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

以上就是我对绩效管理的浮浅认识，不到之处请批评指正。

201*年3月12日

绩效管理在高校后勤中的运用

后勤服务集团职工学校李传应

众所周知，中国高校后勤进入二十一世纪，进行了重大的体制改革，由单一的行政管理体制向多元化经营方式转变，从行政拨款转向经营服务收费企业市场运行机制这一进程己经历了六、七个年头，在这段时间里，各高校后勤不断地进行了不解的努力和积极的探索取得了很大的成绩，高校后勤事业也得到了迅速发展，同时也积累了许多成功的经验。绩效管理在高校后勤有效运用促进了高校后勤管理的提高。本文就绩效管理在高校后勤运用谈点个人肤浅之我见。

绩效管理的产生与发展

西方经济于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。这是因为在经济的全球化和信息时代的发展过程中，许多企业为了提高自己的竞争能力和适应能力，都在积极探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。然而，实践证明：上述的组织结构调整措施虽然能够减少成本（因此提高生产力），但并不能改善绩效，不论是在哪一水平（组织、团队、个人）评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成员行为的改变，也就是说，要建立学习型组织，形成有利于调动职工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在此背景下，绩效管理顺应时代经济发展而产生，并发挥越来越重要的作用。

二、绩效管理是什么？

1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标。员工的工作对公司实现目标的影响。以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤：

（1）、绩效管理首先是管理。绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”

（2）、绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

（3）、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。三、绩效管理与绩效考核的主要区别：

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定考核对象完成工作任务，履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象的过程。它包括三层含义：绩效考核是管理的组成部分，是一种管理行为，它是运用一套系统的制度性的标准、程序和方法进行考评；绩效考核是从组织目标出发对考核对象工作情况进行考评，并使考评工作与其他管理职能相结合，推动组织目标的实现；绩效考核是对考核对象在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

四、绩效管理在高校后勤中的运用

绩效管理是项系统工程，在高校后勤管理中如何运用绩效管理值得大家探讨。在日常的后勤管理上，通常把管理视为我说你干，只要不超出规定的范围能完成工作目标就表明实现了管理。而管理的成效如何？效率、效益，人与物的资源的配置、利用是否合理？却没有认真考虑。因而绩效管理显得十分重要。在绩效管理过程中很重要的一个环节就是绩效考核。到目前为止，绩效考核并没有引起足够的重视，或者说绩效考核还没有科学的规范的考核条例和考核方式。这样，绩效管理就没有完成它的循环，也达不到真正意义上的绩效管理之目标。做好绩效管理关键在于部门领导是否严格按照目标、辅导、评价、反馈这四个环节做好做实。目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈这一系统构件必须是连贯的，不能偏离或注重某一项，如此才能将绩效管理落实到实处，才能取得成效。

浅谈酒店如何作好绩效考核工作

后勤服务集团九龙湖宾馆赵一可

酒店绩效考核要符合自己酒店的实际情况，具体实施，但找不到能够参考的具体资料。所以酒店绩效考核方案该如何制定，这是一个比较难的问题首先谁来设定考核标准？

这个问题在企业里会找到三个答案：老板；企管部或人力资源部；下属的直接上司。

当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解？谁对被考核者的工作进行监督检查？平时谁对被考核者提出工作要求？这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢？这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全单位的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的；目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样单位的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。接下来的问题是设定什么作为考核标准呢？

第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩。目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。

第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力（开拓、创新、沟通等）和工作态度（主动性、责任感、团队精神等）。工作能力和工作态度怎么考核呢？首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么就是为了绩效发展。

但很多单位对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗？考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。

一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。扮演领导的和扮演员工的想法不一样。经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么？你要有创造性地工作我才能给你满分，甚至有人说，工作狂才能得满分。员工那儿自认为可以得满分的，在领导那儿可能只能得合格分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。既然问题出在这，怎么解决呢？就是双方约定一个绩效标准，约定的意思就是双方事先要充分沟通。这个工作对于绩效管理，是磨刀不误砍柴工，事前的沟通工作做得越好，事先的绩效评估就越有效。

什么是绩效管理绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总结为一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的绩效与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

完整的绩效管理过程应包括那几个组成部分通常一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：1.设定绩效目标；2.经理与员工保持持续不断的沟通；3.记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；4.年终的绩效评估；5.绩效管理系统的诊断和提高。一个完整有效的绩效管理系统，上述五个组成部分缺一不可，缺了那一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来都会出现漏洞，出现意想不到的困难。

绩效管理的作用是什么？依据绩效管理的理念，它的作用主要是在经理和员工之间形成一种绩效合作伙伴的新型的经理员工关系，通过绩效目标的制定，将经理和员工的利益紧密地联系在一起，树立起员工的绩效即是经理的职责的理念，促使经理积极主动地帮助员工发展绩效，辅导员工不断提升自我管理的能力，不断地实现和超越绩效目标。从这个意义上讲，绩效考核只是绩效管理的一小部分，绩效管理的目的不是为了考核，而是为了更好地激发员工的潜力，帮助员工更好地自我发展，帮助经理更有效率地进行管理。另一方面，绩效考核是为绩效管理服务的，考核是为了更好地完善绩效管理，找出问题的所在，有针对性地解决问题，使员工更快更好地发展进步。

如何使绩效管理落到实处从绩效管理的系统的观点出发，HR经理应将绩效管理作为自己的一个项目看待，采用项目管理的方式来推动它的落实，使之逐步深入人心，逐步被企业高层、直线管理者和普通员工熟悉和接受，逐步被落到实处

研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持，最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。组建绩效管理团队直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对企业的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责。在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，在好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，团结各部门直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。培训管理团队管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

确立绩效管理的目标任务战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

设计绩效管理的流程依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

项目的检查评价在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。绩效管理难就难在领导层的重视上，只要领导层重视，真正把它当作一个重要的项目来研究，来重视，全体员工的方向统一了，路子对头了，就一定能够收到效果，取得成功，获得那座我们梦寐以求的圣杯！

认真开展车队的绩效管理工作

后勤服务集团接待服务中心刘春槐

由于竞争日益激烈，对车队的绩效管理是否能对改善企业管理、提高工作效率的作用认识不足，甚至可以说很多同志对绩效管理还处于朦胧状态，虽然车队在集团考核工作中属于抓的较早的一类，考核的幅度也相对较大。当实际运行过程中还需不停地摸索、总结。量体裁衣制定一套科学的车队管理绩效管理体系。

(一)观念的重视

车队绩效管理对降低运营成本，改善管理效率有着举足轻重的作用。鉴于此，一方面车队应当注重加强对企业的文化氛围的建设，在企业内部推广全面成本管理的思想，使车队的员工对全员参与绩效管理的重要性有一个充分的认识，并将这种认识带入到实际的工作中，使成本节约和风险规避成为车队员工自觉自愿的行动；另一方面将车队管理同人力资源管理结合，将物流的绩效管理同员工的奖酬挂钩，鼓励管理人员到现场进行监督。目前车队的这套管理模式从八十年代以来慢慢摸索出来的，当时，很多高校纷纷前来学习，但发展到今天我们也应该看到原来的模式在今天运行起来还需要不停的完善。

(二)组织方式的变化

首先是车队的数据收集系统的建设，因为目前多从成本角度考虑绩效，所以数据来源多由会计报表归纳，过程繁杂而且数据的时效性差不能实时反映物流的状态，所以如果要从成本、风险、效率和客户满意程度来考虑物流的绩效那么就应当建立一个更为灵活，反应迅速的物流数据归集系统。现在每个月驾驶员都要到会计处了解自己当月的运行状况，因为现在车多、驾驶员也多，使得会计的工作量以及准确率都有待进一步提高。

(三)控制方式的变化

首先，是加强预算管理：制定成本的中期和长期成本计划，利用系统论的方法将相互联系的各个环节组合成为统一的整体。预算管理包括对成本预算管理、对效率的预算管理以及风险的预期。制定长期中期和短期的计划。以前油料等价格基本不变，而现在的市场油价的迅速增长以及原材料配件价格的递增等对于现在成本的控制的难度越来越大。

其次，实施标准化管理，不但操作规程和方法要尽量标准化，而且绩效管理体系的也应当标准化。将车队的管理纳入一个标准化的流程，每位驾驶员到了月底对自己跑的路程准确无误，这也是下面考核有待提高的过程。

最后，上一阶段的绩效与下一阶段的绩效应该是相关的，也就是说本阶段的成本是相邻阶段的衔接成本和本阶段的成本。所以对驾驶员的考核要有利于调动他们的积极性，从而提高他们的工作效率，使他们能在接待过程中始终有饱满的工作热情。

没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断地完善和提高。唯有如此，绩效管理才能真正地发挥其作用，才能持续不断地将车队推向一个高水平、高效率方向发展。

绩效管理之认识

后勤服务集团接待服务中心滕学志

一．绩效管理的作用1.单位工作的需要

①单位需要有效的将工作目标分解给每位员工，使员工有目的的朝向单位工作目标努力。②单位工作运行中监控目标实现过程中各个环节的状况，了解工作效益，发现并解决问题。③单位岗位需要配置最有效的人力资源，高效率的实现目标，运用调配手段使员工充分发挥优势，通过培训提高战斗力。

2.领导者的需要

①领导有目的的将目标传递给每位员工并取得认同达成共识，使单位每位员工有共同的努力方向。②单位的目标不是领导者个人通过努力就能实现的，领导者需要将目标分解到每个员工头上，并对员工提出具体明确的要求和期望，使员工了解自己工作的重要程序和环节以及衡量工作的各项标准。

3.员工的需要

①员工需要了解自己工作的绩效，了解领导对自己的评价，排除员工由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑等方面的不良思想状况。

②员工希望自己的工作成绩得到他人的认可和尊重。

③员工希望了解自己工作中有待于改进活提高的地方，并希望提出改善计划。二．绩效管理的方法1.做好基础管理

①制定客观地、实事求是的近期和中期单位目标。②建立健全切实可行的规章制度。③规范岗位工作标准、工作流程。④操作性较强的考核机制。

⑤与工作业绩、岗位贡献大小相配套的分配体制。⑥推陈出新、勇于创新的管理系统。2.绩效管理的实用原则①越简单越好。②文字工作越少越好。③减少官僚程序。④越省时越好。⑤最大限度的愉快。

⑥尽量满足员工和组织的需要。

⑦如果大家认为浪费时间，他就可能无效。3.工作方法

①定期的书面报告。②选择方法和形式。

③定期的管理者和员工的会议。④和单位成员一对一的会见。⑤小组讨论会议。4.绩效考评

①相对考评员工与员工对比，以人为标准。

②绝对考评员工与工作标准对比，以工作作为标准。三．绩效管理过程学的主要阶段1.绩效计划设定目标。

2.绩效监管工作指导、信息反馈。3.绩效考核绩效评估、绩效发展计划。四．本单位的绩效管理

1.制定年度目标，通过讨论、宣传、会议使中心每位员工知晓并达成共识，共同努力完成年度目标。2.强化、细化、量化岗位工作流程和工作标准，使每一位员工熟知自己的岗位职责怎样做好并如何做好。

3.科学合理的设定岗位避免人浮于事、因人设岗。强化低成本、高效率。

4.改革分配制度，避免按岗取酬。最大限度的根据工作业绩、岗位贡献大小进行效益分配。5.加强考核、完善规章、强化激励机制，做到赏罚分明、赏罚有据。

浅谈宾馆的绩效管理工作

后勤服务集团接待服务中心张晓燕

关键词：绩效管理；平衡记分卡；宾馆宾馆行业必须靠高质量的服务参与竞争，赢得发展机会。如何建立一个科学、合理、有效、客观、公正的绩效管理体系已成为当今宾馆发展的当务之急。尤其在接待服务中心宾馆业面临萎缩的前提下（在原先6家宾馆因学校发展的需要现已只剩2家的情况下，绩效管理工作做得怎样已经关系到一个企业的成败得失），现根据自己的工作实际，和同仁们交流一下如何做好宾馆发展的绩效管理工作。

在服务行业快速发展的今天，众多的宾馆类企业纷纷探究如何能在激烈的市场竞争中取胜，经营目标也从最初的“求生、求稳”转向“求好、求胜”。宾馆作为以提供住宿等服务为主的服务类企业，除了硬件设施的建设以外，进行竞争最主要的就是高质量的服务，而宾馆企业内为客户提供服务的直接参与者就是员工，员工是企业生存发展的基石。因此，如何能够科学地考核员工绩效，激励员工敬业，最终实现企业战略目标，就成为宾馆类企业最关心的问题之一。

一、现宾馆绩效管理工作存在的问题

绩效管理是宾馆管理工作的核心，是一种相对新的管理方法，它是将员工关心的问题制定目标、评估、员工发展、指导等与宾馆的效益结合在一起，它反映了员工履行岗位职责的程度。由于对绩效管理认识不足以及在绩效管理过程中管理方式的不科学运用，现宾馆业在绩效管理方面存在很多不足，主要体现在以下几方面：

（１）现宾馆的绩效管理仍停留在绩效评估阶段。宾馆业仍以绩效评估来对员工绩效进行管理，缺乏科学性的绩效管理会带来消极性的影响和灾难性的结果。现在我们的宾馆虽然实行了绩效管理，进行绩效考核，但没有真正对员工形成激励作用，甚至起到了相反的作用。如文园宾馆一直推崇的维修岗位“以修为主，以换为辅”的八字方针，并推出了维修采用记件制的做法。实际运行过程中，由于自身业务能力有限，在加上正式工大锅饭的影响，考核制度一出台，维修工一直有抵触情绪。

（２）宾馆业绩效管理现状和员工期望值之间的差异，从而导致员工的不满意。如宾馆的维修工一直认为他们的分值过低，付出与回报不能成正比，再加上如客房领班等考核没有到位，所以员工攀比心重，无法调动积极性。

（3）绩效管理不关注员工参与性。员工往往不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等。如现在的考核基本都是一些领导凭着自己的主观愿望制定的，群众没有充分发挥参政议证的积极性。

（4）绩效考核定位的模糊。考评缺乏明确的目的，这样做的结果通常使考评流于形式。考核定位的偏差，片面的看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。

（5）绩效考评于其它的工作环节衔接不好，没有做好考核期开始时的工作目标和绩效指标并确认工作和考评期结束时的结果反馈工作。

正是由于这些问题的存在，使其绩效管理和考核不能充分发挥激励员工的作用，不能将员工融入到宾馆行业中来，从而达不到提高宾馆核心竞争力的目的，也阻碍了宾馆战略目标的实现。

二、建立现代宾馆业的科学绩效管理体系

建立完善的具有科学性的宾馆业绩效管理体系，要从以下几个部分入手：1、设定目标，制订计划在设定绩效管理的目标时必须把如何提高员工的服务质量放在首位。设定目标以后，还需制订具有操作性和可实现性的绩效管理计划。在制订计划时，必须结合宾馆的实际情况，通过把目标分解到各部门和各员工，使员工能够把宾馆发展与自身工作密切联系起来，以提升宾馆的凝聚力和执行力，最终实现企业的战略目标。针对前面所产生的种种情况，我们还是希望充分的民主，发挥每个人的主观能动性，让大家都来做宾馆的主人。而不是“事不关己，高高挂起”。

2、持续不断的沟通

绩效沟通是贯穿于绩效管理整个过程的活动。如何在宾馆企业实现持续不断绩效沟通？一方面是要有制度保证，通过制定制度保证沟通渠道的畅通；另一方面是通过企业文化的引导，例如可以在宾馆内营造“以提供优质服务为荣，以提供劣质服务为耻”的企业文化氛围，以激励员工努力提高自己的服务水平，进而提高员工与上级沟通的积极性。同时针对有表扬信的同志要通过不同繁荣渠道大力宣扬，对受到投诉的员工要严肃处理，只有这样才能在宾馆这个大潮中树正气，形成良好的工作氛围。

3、明确宾馆战略目标，实施科学的绩效评价方法

绩效评价是绩效管理的重要组成部分，主张用平衡记分卡作为绩效评价方法。因为平衡记分卡是一个以宾馆战略为基础、以因果分析为手段，从客人的入住、离店等内部经营过程、学习和成长等方面层层展开的新型战略绩效评价系统，把经营单位的任务和策略化为有形的目标和计量指标，使宾馆的中每一位员工清楚宾馆的战略发展和自身作用，发挥自己主人翁的意识。

4、科学有效的绩效激励

对员工绩效激励一定要科学有效，才能使绩效管理起到应有的作用，才能促进宾馆绩效的提高。奖励的幅度可根据实际情况加大。如可以按照顾客的满意度等。当达到100%时，为一档；当达到顾客满意度为95%时，又可以设为二档等等。同时应充分考虑员工的公平意识和心理承受能力，如规定综合考评结果为优秀的员工可以得到1千元绩效工资，而考评结果为良的只可以得到200元的绩效工资，这样超出了他们的心理承受能力，最终导致绩效激励无效。

三、在宾馆业绩效管理中的注意事项

宾馆业绩效管理的实施，要确保收到预期的目的，还必须注意以下两方面的问题：（1）坚持绩效计划制订的重要性。绩效管理中最重要的环节是制订切实可行的绩效计划，并能根据绩效管理中环境的变化，不断调整绩效计划，使之与员工、宾馆需求相适应。（２）坚持绩效评估中的全面性。这里的全面性，一是指评估既是对员工工作表现的评估，也是对宾馆所提供环境与发展机会的评估；二是指在员工评估过程中，既要奖励和鼓励员工好的工作表现，又要纠正员工的不良表现。

四、结束语

随着人民生活质量的提高，对会议及外出旅游住宿等要求日益提高，经济型酒店目前就象雨后春笋般地增长，对我们从事宾馆行业也提出了更高的要求。迎接挑战，抓住并善于利用机会创造更完善的管理机制与方法，研究绩效管理体系有着重要的意义。我们可以借鉴成功、知名企业的科学管理方法，扬长避短，坚持走出去，引进来，在学习先进的管理经验应用于我们所从事的工作。同时不断创新，适时调整宾馆的管理模式，宾馆就会兴旺发达，永葆活力。

结合个人工作职责，如何做好部门的管理工作

后勤服务集团商贸公司孟建珠

本人所在的工贸公司是独立的法人实体，集体所有制企业，注册20多年来，为解决教职工子女和家属的就业，为集体经济的发展，做出过积极的贡献。随着市场经济的不断深化，城市道路的拓宽和校园的美化，公司的资源急剧下降，职工各项上交费用呈上升趋势，职工的收入呈下降的趋势。公司职工没有享受到经济改革的成果，将会影响到公司的安定.学校和集团的稳定，应该引起各级领导的重视。作为公司经理面临诸多的发展难题，困难和矛盾交织在一起，如何摆脱困境，壮大经济实力，构建和谐校园，提高职工的收入是公司的当务之急。

首先要发展，发展是振兴公司的第一要务，只有发展才能解决公司目前面临的诸多困难。发展需要有平台，需要有资源，公司要积极争取校领导.集团领导的支持，扩大资源，通过勤劳的双手，改善职工的待遇。

其次要认真研究市场，研究消费者的心理，要创新思维，哪里有人们为难的地方，哪里就有赚钱的机会。管理者要独具慧眼，教育职工把眼界放开，不断完善服务，在平凡中发现商机，只有这样，才能振奋精神，追求自己的梦想，把团队带好，生活才会更有意义。公司的实体规模偏小，大多面向校内市场，消费者是校内的师生员工，随着九龙湖主校区的启用，学校整体搬迁，四牌楼校区机关和学生的大幅减少，超市的营业额急剧下降，加上市场的竞争激烈，由于种种原因，我们又未能进入九龙湖主校区的市场，在巨大困难面前，如何走出困境，是公司领导层必须认真思考和严肃对待的课题。

我们还要重视企业文化的建设，强有力的企业文化能够保证公司具有强大的凝聚力，企业文化的建设不是一朝一夕的，是一个长期积累的过程，要发挥职工的忠诚和创造力，激励他们齐心协力，共同思考解决难题。如公司的教育超市，向员工灌输“主动好客”思想，对消费者露出真诚的微笑，对进入超市的学生提供帮助，使学生产生一种在自己家里的感觉。不管消费者什么时候，在超市都能找到价格最低的商品，得到真正的服务。教育超市必须靠回头客才能生存，商品的价格.质量，超市的服务，得到消费者的信赖，形成一种品牌，师生员工口口相传，这需要我们付出艰辛的努力，需要若干年的艰苦奋斗才能修成正果。

另外公司既要有长期目标，也要制定年度计划，激励员工，经商先做人。在和谐社会，和谐校园，和谐商场中创造财富，培养员工的和谐素质。现代服务业是人性化经商，讲究诚信，互助合作，把人格看作最大的资本，提高自身素质，服务好每一位顾客，做好每一笔生意，公司才能生存发展，与员工共享成功的果实。

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提高与改善单位员工绩效的体会与建议

后勤服务集团财务王建华

通过学习与培训，本人对绩效考核与绩效管理有了更深刻的理解。绩效考核与绩效管理对于提高单位效率有着举足轻重的作用，它是一个完整的管理系统，在这个系统中，单位组织、领导和员工，应全部参与进来，通过各种有效方式，将单位的目标、领导的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效等管理内容确定下来。然而，在实际工作中，常常采取传统的管理手段，忽视员工个人价值和绩效管理，到底如何才能通过提高员工绩效为单位创造最大的价值？那就要不间断的提高与改善单位员工的绩效。

怎样才能做到这一点呢？怎样才能把员工绩效与整个单位密切结合起来呢？一个非常重要的要素就是建立起绩效文化，把整个单位业务的战略和想法真正能够传达给每一个员工，让全体员工都能够理解自己单位所要获得的目标是什么。单位战略目标不断调整和变化的时候，要通知自己的员工，这样员工在制定各种目标的时候，也可以做相应的调整。而且还要让绩效好的员工得到很好的奖励。相应的，单位也要制定出相关的计划和机制来帮助他们发展自己的能力，来取得比较好的绩效。

如何提高与改善员工的绩效，是每一个管理者都面临的挑战。通过培训学习，并结合工作实践，就如何提高与改善员工的绩效有如下体会与建议。

（一）用人所长。

员工绩效不好，领导常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下领导自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。

（二）加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当单位出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些单位认为有问题的员工实施培训。或者只对优秀的员工才培训。其实，单位的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划地进行。

（三）明确目标。

我们应该清楚地告诉员工，他们的工作是销量第一?服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同单位所希望达到的结果难免有所不同。

（四）建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了单位的要求，并可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作任务。注意：清晰的绩效标准，必须成为单位薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

（五）及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料，很容易导致考评之前争功的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

（六）及时反馈考评结果。

在绩效考核结果刚公布的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对单位的考评产生不良印象，会认为单位也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。

以上是本人的一些体会和建议，如果能提高与改善员工的绩效，那么自己就一定能成为一个高效的管理者。

201*年3月

关于绩效管理的思考

修建服务中心李道真

高校后勤工作直接关系到师生的工作和日常生活，关系到学校的正常运行。学校的快速发展离不开良好的外部环境，更离不开稳定的内部环境。后勤保障、后勤服务的失衡，将会严重影响学校正常的教学秩序，甚至影响学校的稳定。

首先，高等学校自身是一个复杂的系统。系统内的各要素既是构成系统不可或缺的组成部分，又是影响并制约系统发展的重要条件，在某种情况下，一衰皆衰，但一荣不一定皆荣。任何单独要素的改善，并不能使系统整体发生质的飞跃与提升。系统内各要素的发展与改进也许不同时、同步、同幅度，但各要素之间必须协调。其次，教学和科研是学校存在和发展的动力，好比是汽车的发动机，而后勤则是支撑和保障学校前行的轮子。后勤得不到相应的发展，学校的这辆“车”是难以前行或难以快速前行的。

因此，后勤在保证当前发展需要的同时不能只以为当前的教育教学和师生的工作、生活提供有效保障为满足。必须要考虑到未来的发展需要，使未来的发展有厚实的基础和无限的潜力，具体表现在：更新观念，务实行动；改革管理体制，转换运行机制；注重文化建设，实现服务育人，所以绩效管理就提到了议事日程，摆在了管理干部的案头，切不可忽视。

绩效管理的概念是首先要弄清楚的问题，我们说绩效管理是一个围绕集体目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。因此，绩效管理的思想与方法是我们最为基本的工作手段。

实施绩效管理是企业对自己目前现状做出的反思与展望。对高校后勤来说，更是检验服务水平与安全团结、开拓、发展的标尺，同时，作为一名公司负责人，吾以为：绩效管理又是一个系统的工作，它涉及到诸多的管理观念、方法和技巧，需要认真研究，认真实践。

针对自身工作性质，制订相应的工作服务标准与管理：规范化优质服务标准与管理：

打破传统理念，建立适应市场需要的营销服务体系，原则以满足师生员工需要为中心的全方位服务原则，提供高效、优质、便捷的服务，树立后勤系统的良好服务形象，为集团赢得市场竞争的优势。

设立电话首接责任制，安全值班汇报制，设立服务质量举报电话，设置意见箱，意见本，

树品牌窗口服务，定期不定期，电话回访或上门走访用户，开展满意度调查，明查暗访，结合集团评优，在中心树立典型，纠正不踏实、不务实的工作作风，

对投诉的热点、难点问题和重复投诉举报，加强分析研究，召开用户座谈会，利用信息平台，及时制订和发布整改措施，

对投诉的服务质量问题，按照集团及中心制订的相关条例，在3个工作日内予以通报处理情况。综合上述条件，我们以品质、技能、纪律为文明服务行为规范的基础行为规范，着装、仪容、举止为全体员工的外在形象规范，接待、会话服务，沟通为文明服务的一般行为规范，柜台、电话（网络）及现场是为用户服务的具体行为规范，同时为这些规范配上相应的要求、条款、奖惩、考核，就能够高效、周到、真诚、优质地服务于广大师生员工，赢得信赖和支持。

用电检查和安全用电管理：

对水电监察组的成员来说，首要任务是用电检查，其中包括私拉乱接，无计量、长明灯、用户窃电及电能质量等的检查，要求他们要熟悉国家和学校的有关法律法规文件精神，熟悉电力线路，电价政策及收费方式，有权检查学校的电力用户，执行计划用电，节约用电情况，有权制止一些违反电力规定的行为，并向上级主管部门报告，要求他们做到：作风正派，坚持原则，廉洁奉公，依法检查，不徇私舞弊，不以电谋私。

安全用电管理主要针对配电房值班人员，需要遵守安全组织措施和技术措施，严格遵守保证变、配电房安全运行的规章制度。即：工作票、操作票、交接班、巡回检查、设备缺陷管理，清洁卫生的“两票四制”。

突出做好绩效管理的四个方面工作：绩效管理的准备工作：

绩效管理的建立首先是中心目标的制定、分解与落实，因此我们每一位领导需要对整体目标都有明确一致的认识并且具有较高的管理素质，同时还要对职工所做的工作有充分的认识和理解然后能够帮助职工制定各自目标。

如果以上的工作都没问题，那么接下来最重要的就是动员和教育员工了，因为绩效管理是关于人的方法，必须把员工当成合作伙伴，所以事前的沟通和理解是必要的，而双方需要在这样的沟通中共同理解一些问题例如：为什么绩效管理重要；绩效管理对他们的中心有什么好处；绩效管理的宗旨与方法；以及该做些什么样的准备，达到什么样的服务水平。

确立一个明确的绩效管理目标：

绩效考核成功的关键步骤在于前期的准备工作。这里的准备是指为绩效考核的开始做一些指标方面的核定。必须让员工明确学校、集团与中心对自己的工作期望与完成的指标是什么！

指标的确定是由一系列工作期望组成的，这些工作期望实际上是组织引导员工实现二者目标的过程。如果员工都不知道自己的工作方向，组织怎么可能期望他们实现工作目标呢？员工也不知道什么时候才算完成了工作目标。此外，如果组织要提升工作效率并实现经分解后的工作目标的话，必须让员工的绩效与工作目标联系在一起。在实际工作中，配电房值班人员的工作目标就是保证安全正常地供电，保证配电设施及人身安全，监察人员的工作目标就是检查用电，计量收费，维修人员的工作目标就是保证供电设施安全完善，遇到故障及时抢修，重大活动现场保电等。交给他们的绩效目标就是安全保障，充分体现社会效益和服务水平，目标就是服务满意率。

绩效管理需突出员工激励：

以中心发展为前景，以科学发展观为指导，建设节约型高校，鼓励员工积极投身后勤社会改革，谋求集团与中心发展献计献策。如果他们在先进的档案管理，完善的制度管理和科学的监督管理中做出成绩，提出新思路，新办法，建立与时俱进的新型管理模式，实行智能化管理，即可大胆启用激励机制，充分调动员工积极性，集团与中心的发展就大有前途。

绩效管理的核心思想是要不断提升和改进：

集团、中心和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从集团和中心层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和中心负责人的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。多年来，中心通过班组例会，岗前培训、执照复审、职工学校组织的岗位技能培训来提升业务水平，提高服务执行力；利用文正楼配电房的建设组织配电工人现场上课，模拟操作、识图解图，如此理论联系实际赢得好评，利用九龙湖校区新配电房的建设，组织技术力量强的职工积极参与设计、施工、调试、验收、操作，学到了不少新的知识，掌握了环网柜供电原理及微机自动监测原理，极大地丰富了职工的技能，收到良好的效果。

所以，在实施绩效管理前，作为部门负责人应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落实到实处。同时，百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关资料，比较比较，再深入研究、思考，做出如何实施的规划和设想，然后再采取行动，努力把后勤服务保障工作做细做实。

绩效管理在建立节约型高校修缮管理体系的应用

修建服务中心陶锁山

单位管理是建立节约型高校管理体系的基础

为了进一步加强对学校内设计修缮内容的固定资产管理，必须严格按规定建立管理档案，所发生的各种情况都要有准确记录。根据档案记录做到对固定资产的定期检查、定期养护、计算投资和制定各项工作计划。只有坚持做好档案管理，才能减少不必要的投资浪费，既做到节约又提高工作效率。

具体档案管理的内容包括：房屋使用、修缮档案管理；地下管网使用、维护档案管理。房屋使用、修缮档案管理

房屋的名称、建筑年代、建筑面积、使用面积、立项审批、竣工日期、投资金额、使用单位、使用性质、清扫面积、床位（座位）数量、修缮项目、修缮时间、修缮金额、施工单位等。

地下管网使用、维护档案管理

校园内地下供水、排水、供暖、供电、电信、校园网和煤气等管线的分布图；各类管线节点位置、开关阀门及所涉及的地面标志；修缮养护（名称、建筑日期、主管单位、长度、型号、数量、维修项目、立项审批、施工单位、竣工日期、投资金额等）管理。

完善的管理体制是建立节约型高校修缮体系的重要措施零星修缮随机性强、项目简单、零星分散、量大面广、时间紧迫、用工少、费用少是一项经常性服务性很强的工作；大修理工程则是一项具有一定规律性、周期性、复杂性工作，工程投入的人力物力多。所以确定修缮工程管理要建立完善的工作程序：

修缮工程实行开工报告制度。在修缮工程开工前，及时报告，严格履行开工报告手续，及时将施工进度计划上报学校管理部门。

部分修缮工程实行委托监理制度。工程监理制度是我国对工程管理推行的一种有效制度，对规范工程管理和现阶段对工程实施阶段的投资控制、质量控制、进度控制和管理控制协调工作具有一定的作用。

建立修缮工程保修制度。保修范围、保修期限和保修责任应按建设工程质量管理条例执行。建立修缮工程档案资料管理制度。在修缮工程竣工验收的同时，施工单位应同时移交工程竣工档案资料，档案资料主要应包括：竣工图及有关房屋设备原始资料、房屋维修及附属设备的技术资料、房屋维修的技术档案资料等。

实行修缮工程质量监督管理制度

对工程的设计、施工质量管理。施工人员必须按照施工图纸和施工技术标准组织施工

对大型修缮工程的进度管理。施工进度计划一经批准，必须认真执行，当遇不可抗力或其他原因不能按原计划实施时应报告上级主管部门。

对大型修缮工程安全生产管理，建立健全安全生产责任制度和群防群治制度。施工人员在施工过程中应根据修缮工程的特点制定相应的安全措施，对专业性较强的工程项目，应编制专项安全措施组织设计并采取安全技术措施。

按学校规定进行竣工验收和工程核算审计。

建立节约型高校修缮管理体系是高校后勤重要工作之一，是坚持和落实科学发展观，实现后勤可持续发展，构建和谐校园的必然要求，也是集团绩效管理考核的重头戏。

结合本部门实际情况，如何做好本部门绩效管理工作

修建服务中心赵海金

绩效管理是现代企业的一项重要管理措施，顾名思义做好对企业组织的业绩和经营效果进行管理。公司制定战略目标和管理目标，再将目标分解到部门，部门根据目标制定计划并分解到班组，班组将目标再分解到个人，层层落实，严格执行目标。针对层层分解的目标，制定考核标准，确定考核体系，建立考核制度。但有一点要注意，考核评估过程和考核内容要尽可能简单，不要复杂。在考核过程中，要规范检查，注意问题，及时发现，并予以解决和纠正。通过注意绩效管理达到转变管理态度、推进精细化管理，提升执行力，使得个人绩效与组织绩效目标一致。我们中心从管理上分服务型和经营型，从管理目标来讲，不管哪种管理都有社会效益和经济效益，我们首先要根据集团的总体战略目标、管理目标确定了我中心的服务目标和经济目标。经济目标保证全年8%较上年的职工收入增幅，在满足自我养活生存的基础上能有所积累，并完成30万元的上交任务。服务目标就是保障水电管理及零修的正常服务工作，确保教学、科研、师生员工生活的相关保证，服务满意率达80%。为保证中心绩效目标的完成，将根据集团的总目标和对中心的目标要求将其进行分解到中心内部的各部门，结合实际情况，这些情况主要有服务经营的性质、员工的成本大小、承担目标的能力，制定分目标，也就是部门的经济、服务目标。同时对经济、服务目标从精细化的角度制定合理的标准，这些标准本着常规、务实、科学，易衡量的要求，确定下来，并形成考核的标准。中心设置了考核体系，确定了考核人员，确保考核的结果与每个部门的每个职工工作收入、奖惩有关，从而极大地调动了职工的积极性，约束了职工自由散漫的行为，最后保证了中心绩效目标的完成，调动了职工的积极性，淳化了职工的工作作风，提高了管理水平。在平时的考核中，考核由每个部门的责任人担当，中心另设一名考核员对全中心进行检查，发现员工行为有偏差、工作流程有失误及时指出，及时反馈沟通，做到中心从上到下层层考核，在管理者与员工之间建立快速的信息互动机制，使大家思想行为目的快速达成一致，从而保证中心的组织绩效（经济、服务目标）与职工个人的绩效目标（个人收入、个人职业发展）达成一致，确保了中心管理的制度化、标准化和规范化。

对于“绩效管理”的认识与想法

后勤服务集团物流中心王荣兴

接受绩效管理的培训后，我认识到绩效管理是科学管理的手段和工具，它能帮助找出员工绩效的不足，进而帮助员工制定相应的改进绩效计划，使员工朝更高的绩效目标迈进，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效管理工作是物流中心管理的当务之急，但前提是必须对绩效管理有一个正确的理解和认识。一、对绩效管理及其意义的认识

什么是绩效管理？绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。这个过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

绩效管理系统是一个完整的系统，包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈四个重要的构件。因此，绩效管理涵盖了管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲也躲不开。二、弄清绩效管理与绩效考核的主要区别

作为部门负责人，务必弄清绩效管理与绩效考核的区别，把握好部门的绩效管理工作的目标和动力，制定让员工愿意朝着共同的组织目标努力、愿意参与和执行的举措。

绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程，特别强调持续不断的交流沟通，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设。

三、设计一份符合实际、操作性强的部门绩效管理方案1、全面盘点绩效管理所涉及的要素

人的要素，这里，需要注意的关键点有两个：一是获得上级领导的认可，支持并推动绩效管理工作；二是依靠直接主管执行，使方案得到落实，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。

产品要素。产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。实际上，绩效管理方案就是部门经理制造的一个产品，产品的性能优秀、实用，都将成为集团员工接受方案的检验标准。

2、与上级领导保持积极沟通

在盘点完绩效管理要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，在方案成型之前与上级领导不断进行细节沟通，逐项达成共识之后，着手开始写作完整的方案，绩效管理方案要有说服力，描述要清晰、简洁，有实用价值。

3、向主管推销方案

在方案定稿以后，部门经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给主管，把方案“卖”给他们，以获得他们的支持，使方案得以有效的推行。

这个时候，就可以实施部门绩效管理方案了！四、如何做好部门的管理工作的想法

本人任物流中心主任，我们这个部门是后勤的后勤，提供服务保障，提升工作质量，有效提高执行力，是我的工作职责。我认为，进一步完善、实施、改进工作制度是基础性管理工作，要常抓不懈，通过实施标准化、规范化、制度化管理促进工作制度有效落实，保证部门工作职责的履行。

如何做好管理工作？我的做法是：

1、从师生员工服务联系最紧密的服务质量抓起，站在服务方的立场的思考管理方法，修订服务标准，最大限度提高服务满意度。2、做好服务质量管理的各项记录，利用数据化分析质量高低的原因，根据原因与结果加强对员工的培训，提高员工的业务素质。

3、经常抽查职工服务各中心的质量和满意度，根据服务质量的优劣情况按章奖罚；每半年普遍组织一次走访服务对象活动，发放征询意见函，召开用户座谈会，了解情况，听取意见，对重点服务单位或问题应酌情增加检查次数或随机检查。

4、抓好绩效管理的沟通环节。沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，部门的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。

5、抓好领导班子自身建设，廉政建设。

6、积极开展员工教育训练，将集团质量理念宣传到每个员工。

201*年3月6日

结合实际做好部门的绩效考核管理工作

后勤服务集团物流中心王玉森

在我们平时的实际工作中经常认为，“只要员工把交待的事办好，这就是绩效。”也觉得有些事情不会做没关系，“要态度好、品德好，要肯学，不能再犯同样的错误”，“不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”尽管在实际工作中对绩效的表述不一样，不同时期对绩效的要求也不一样，通过集团中层干部管理技能培训的学习与联系工作实践，明白了绩效的真正意义。

一、应用“主基二元法考核模型”，第一、将绩效考核设计成两部分：

1、“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；2、“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。

第二、两部分相互独立又互相促进。前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，得出该岗位真正的绩效考核分数。

第三、体现了现代的管理思想：

1、它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。

2、它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。

3、基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。

4、简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。

5、激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。

二、完整理解绩效考核内容。

实际上，绩效考核是指在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。

1、任务绩效的考核。通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估，主要针对一线人员的考核。

2、周边绩效考核。主要对员工在工作过程中所表现出来的行为，素质的考核，通常采用行为性的描述来进行评价，主要是针对管理岗位人员的考核。

3、通常我们每学期所见到的绩效考核是对“德”、“能”、“勤”、“绩”“体”的考核。“能”的考核指标通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。“工作创新”是在新形势下的考核，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，避免了对“创新能力”的抽象解释，便于操作，从而提高绩效考核工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握，创新就在身边，人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期1、所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。

2、对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

3、对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。

4、实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核，就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。

中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，考核适宜采取360度考核。一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现指定目标。

六、认真组织绩效考核面谈

1、明确面谈目的：（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考核者优点之所在；（3）辩明被考核者的不足与努力方向；（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。

2、确定恰当的面谈时间。面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。

3、选择一个适宜的场所。面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

4、实施面谈时应注意这样一些问题：

（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；（3）根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；

（7）先表扬、后批评、再表扬；

（8）让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；

（9）该结束的时候（比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。

5、绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。

七、修正完善绩效考核方法

结合在考核实际中的困难，避免在考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。

（1）按团队分指标，用配对比较法，综合强制排出名次；

（2）将团队的前三名和最后一名，分别集中，利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；（3）团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。“抓两头，放中间”。避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，简化了绩效考核的工作量。

八、营造绩效考核氛围，具有十分重要的意义。（1）增强人员甄选标准的有效性；（2）做好人力资源规划，合理配置人员；（3）发现企业中存在的问题；

（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。

所以，企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。九、采购信息工作的绩效考核实务。

对采购人员绩效评估，应以适时、适质、适量、适价、适地为核心，即用量化指标作为考核的尺度。1、从时间管理、包括（停工断料、影响工时；紧急采购的费用差额）。2、品质管理、包括（原材料品质合格率；原材料使用的不良率或退货率）。3、数量管理、包括(呆料物料金额；呆料处理损失金额；库存金额；库存周转率)。

4、价格管理、包括(实际价格与标准成本的差额；实际价格与过去平均价格的差额；比较使用时之价格和采购时之价格的差额；将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较)。

5、效率管理，包括(采购金额；采购金额占销售收入的百分比；采购部门的费用；新开发供应商的数量；采购完成率；错误采购次数；(订单处理的时间；其它指标)。

十、把简单的事情做好、做到位。考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。

十一、将“沟通”贯穿于考核全过程。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到哪些帮助等都可以在考核时写清楚。

十二、考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，并尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。

绩效管理培训提升管理能力

物流中心张劲松

通过假期的短暂培训，我对“绩效管理与领导力的提升”有了一定的理论知识灌输与感性认同。也希望能够把学到的理论与自己的工作结合起来，使自己管理水平不断的提高。

一、结合实际，如何做好本部门绩效管理工作：要做好本部门的绩效管理工作，首先要让全体员工了解什么是绩效管理（不断加强员工培训）、为什么要进行绩效管理。

1、什么是绩效管理

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、部门经理（班组长）和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

以往的管理方法是领导下达各项任务，下属只要完成就可以了，员工对于其他的事务一般不过问，员工缺乏对工作的主动性、积极性。

绩效管理绝对不是经理对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具。绩效管理的关键是上级同员工之间持续的双向沟通。

绩效管理到底是什么，不是什么？应该说，绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面，绩效管理都有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工一起完成的，并且是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它是意味着上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。

有效的绩效管理会给我们日常管理工作带来巨大的好处，如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业都有明显的帮助。上级主管经常感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误；等等。尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分管理问题提供了一个工具，只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以使上级主管不必介入到所有具体事务中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面，通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。

概括起来：绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间；另一方面，既然绩效管理是一个与员工合作完成的过程，员工在工作中也有很多烦恼：不了解自己是工作得好还是不好、不知道自己有什么样的权力、工作完成很好时没有得到认可、没有机会学习新技能、自己不能做任何简单的决策、缺乏完成工作所需要的资源等等。绩效管理可以解决这些问题，它要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此，它能够让员工了解到自己的权力大小即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。

绩效管理对集团公司又有什么好处？

绩效管理可以对这些问题提供一个比较有效的改进途径。因为通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导；通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施；通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为奖罚和晋升的客观依据。这些方面，都对集团公司的业绩改善有利，对集团公司的目标实现有利。

总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于为集团公司提供了一个信号，是一个促进工作改进和业绩提高的信号。

二、如何做好本部门的管理工作：

1、用理论来联系实际，循序渐进的强化职工的服务意识，不断的提高服务质量。

2、有效的授权，通过鼓励、鉴赏、信任、监督等方法，激励员工的主人翁精神，不断进取。3、很有必要加强员工的培训，加强团对精神，使之感到不学习就会被淘汰、就会落伍、就会有紧迫感。

4、不断的创新，要有新思路、要敢于摸索，听取员工的意见和建议，可以做一些尝试性的试探工作，总结经验。

5、自身要不断的努力，不断的学习，才能够起到带头的作用，否则迟早也会被淘汰。

201*-3-10

企业绩效管理分析

物业管理公司曹皖诚

[内容摘要]物业管理行业在我国是一个新兴的、充满竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质特征。绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。我国的绩效管理思想还比较落后，本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。

一、前言

物业管理在我国是一个新兴行业，而从物业管理行业本身来讲，又是一个极其复杂的综合性行业。中国物业管理经过二十多年风雨历程，已成为城市管理的重要组成部分，在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理企业在不停地发展中，积累了丰富的物业管理知识和经验。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的传统的房屋管理模式，成为一项涉及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。随着物业管理逐步走向社会化、专业化、市场化，业主对物业管理的要求也愈来愈高。物业管理企业怎样进一步提高管理服务质量来满足业主日益增长的服务需求？如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？

物业管理企业立足于市场、立足于业主的根本就在加强服务和细化管理。以往一些企业靠正确的决策，抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的方法，在今天已经很难行得通。现在的企业间的竞争是核心能力的竞争，我国物业管理企业要想提升自己的核心竞争力，在激烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须向外国的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。

绩效管理是指通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。入世后物业企业面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期”，赢得主动，抢先发展，必须在提高企业核心竞争力上下功夫，而建设先进的绩效管理体系则是其中的重要环节。物业管理企业如何适应中国的国情，在我国的特殊社会、经济环境下建立完善的绩效管理体系，有效地发展组织绩效和员工绩效，是一个迫切需要解决的课题。本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、要求及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。

二、物业管理行业绩效管理的特点及要求（一）绩效、绩效考核与绩效管理

绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：其一就是“完成工作任务”；其二就是“工作结果”或产出；其三就是“行为”；其四是“结果”与“过程（行为）”的统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的的丰富化。

绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，而且仅在特定的时期内出现。

（二）物业管理行业绩效管理的特点及要求

在市场经济条件下,物业管理企业之间的竞争日趋激烈,其实质就是服务质量的竞争。物业管理行业是劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高。

绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强的工作。物业管理企业推行绩效管理体系，应对“企业人”的人性有比较深入的理解、掌握较为熟练的工作分析技术、素质测评技术和绩效考核技术、绩效改进技术、充分理解企业的经营发展战略等，这样才能有效地完成绩效管理的工作流程：计划、实施、考核、反馈、改进、应用等方面的工作。与科学、规范、系统的绩效管理要求相比，目前行业大部分企业的绩效管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的要求表现在以下几个方面：1．明确一致且令人鼓舞的战略。正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

2．进取性强又可衡量的目标。大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制定得太高和太低都没什幺意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目标的制定要符合SMART原则。

3．与目标相适应的高效组织结构。为有效达到组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，集权式的组织结构就很难满足多元化和跨区域化发展的战略目标，而分权式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

4．透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业发展及培训的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

5．迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，行业大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括与战略性的人力资源的选、用、育、留等其它管理环节相衔接。

三、完善物业管理行业绩效管理的建议

绩效管理对于企业的持续发展具有重要意义，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、优化流程等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什幺，也没有把当前的努力和绩效衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统建立一个旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理企业的核心竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管理企业实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，也是提升物业管理行业整体服务水平的有力保障。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出以下几点建议。

1、加强对绩效管理重要意义的认识并进行绩效管理导入的培训

企业首先必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让大家都认识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法，应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施，以提升部门业绩。

增进员工和主管人员对绩效管理的了解和理解，消除各种误解和抵触情绪。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的认识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实施带来很大隐患。当实施了绩效管理之后再做纠正，会带来很大消极影响。

掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和标准、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实施绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证他们正确地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应该掌握的。

2、绩效辅导

制定了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为激励手段的绩效管理也应遵循人性化的特征。不管员工等级的高低，相互之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种认识，主管人员要从心的沟通开始，关心尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目标的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展路径和未来的目标。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，及时处理出现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中相互获得信息，增进了解，联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺利进行。

3、绩效考核

工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考核的依据。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内表现出来的具体行为态度来进行评估。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

4、绩效沟通

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。

四、建设以绩效为导向的企业文化

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