高校后勤员工绩效考核体系建立的几点探索
高校后勤员工绩效考核体系建立的几点探索
一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义
作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。
高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。
有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。
二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑
在部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。
部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。
诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。
三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索
高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：
总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。
步骤一：建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。
“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。
“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。
步骤二：制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。
步骤三：选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。
步骤四：运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。
步骤五：双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。
反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。
步骤六：考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，而绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是一种手段。考核后，结果一定要充分运用到员工提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工的激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来，达到提高和完善员工自身的素质，实现员工发展和企业发展的有机结合，适应高校后勤建设与发展的要求。
绩效考核体系虽说只是绩效管理中的一个环节，但有效的考核体系对整合企业人力资源和实现企业发展目标、对推进和服务于组织与员工的共同发展和管理、对增强组织的运行效率、对提高员工的职业技能具有重要意义。有效的绩效考核体系可以帮助管理者确定员工工作的有效性和无效性，帮助员工找到改善、提高工作成绩的操作方法，提高员工个体绩效。高校后勤管理者们应全力支持该体系在实际工作中的运用，端正对其的态度，使体系积极发挥作用，帮助后勤实体提高竞争力和持续发展力。
扩展阅读：某高校后勤集团绩效考核体系研究
某高校后勤集团绩效考核体系研究摘要
知识经济时代的人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源，人力资源的竞争成为公司竞争的核心，如何打赢人才竞争战是摆在包括高校后勤集团在内的面前的一大课题。而绩效考评作为人力资源管理的手段具有重大意义，人员招聘、晋升、培训、确定报酬等均须以考核、评估为基础。
而近年来随着高校后勤社会化改革以后，高校后勤变为独立法人或者相对独立的实体，自身的建设和发展也需要高素质的人才。如何提高后勤人力资源管理的水平以适应高校后勤的发展，以及如何对高校后勤集团的绩效进行考核，越来越引起后勤管理者的重视。
本文首先介绍绩效管理的基础理论，再着重分析绩效管理中的重点绩效考核，阐述了绩效管理同绩效考核的关系。并介绍了目前的一些绩效考核的方法，进行对比分析，找出其优缺点和适用范围。其次介绍了某后勤集团人力资源管理和绩效考核体系的现状，并找出现有绩效考核体系存在的问题:缺乏系统的绩效考核体系;考核体系与战略脱节;绩效考核的目标设置、考核过程、考核结果的应用不合理。然后对某高校后勤集团也进行了SWOT分析，旨在通过SWOT分析，确定集团的整体战略目标，进一步明确集团的绩效指标;在此基础上，以食堂为例应用平衡记分卡构建集团绩效指标体系、各二级机构的KPI指标体系、员工考核KPI指标体系;然后应用层次分析法确定这些指标的权重;以食堂为例，用基于360度的绩效考核方法进行全过程绩效考核。最后针对以上问题和分析，对某高校后勤集团提出几点建议。关键词:绩效考核;高校:后勤集团;指标体系
目录第1章绪论1.1某高校后勤集团简介1.2问题的提出1.3国内外研究现状
第2章绩效考核的基本理论2.1绩效考核的基本涵义2.2绩效考核中常用的考核工具2.3基于关键绩效指标的绩效考核方法2.4基于平衡记分卡的绩效考核方法2.5基于360度反馈的绩效考核方法2.6方法比较
第3章某高校后勤集团绩效考核体系现状与存在问题分析3.1某高校后勤集团人力资源管理和绩效考核体系的现状3.2对现有绩效考核体系的问题分析
第4章后勤集团绩效考核体系的建立4.1SWOT分析4.2绩效考核指标的建立.4.3用层次分析法确定指标权重4.4基于360度评价的绩效考核过程实施第5章提升某高校后勤集团绩效考核能力建议5.1建立健全绩效评估体系
5.2确立量化的绩效考核指标5.3通过目标责任制管理，加强对各机构的绩效管理结论参考文献
第1章绪论1.1某高校后勤集团简介
某高校后勤集团主要为高校的师生员工开展餐饮、学生公寓、校园物业、邮件收发、绿化养护、通讯、水电运营保障、维修、医疗、幼儿教育、交通运输及驾驶培训、锅炉、宾馆接待等后勤服务保障工作。设有集团办公室，财务部、人力资源及事业开发部、饮食管理中心、公寓管理服务中心、物业管理中心、通讯所、医院、锅炉站、生活服务中心、劳动服务公司等16个二级中心，年产值上亿元。
1.2问题的提出人力资源是企业的重要的战略资源，它支撑着企业的整体经营战略。就是说，人力资源管理承担着根据企业经营战略实施的不同阶段和不同时间及时提供合乎质量和数量的劳动力，是企业抓住有利时机，有效地实现战略所提出的任务。因此人力资源是企业经营战略管理的重要组成部分。
人力资源管理是指与人有关的事情均与人力资源管理有关。即是指以从事社会劳动的人和有关的事的相互关系为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事以及共事人之间的相互适应，实现充分发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进行的管理活动。作为一个人力资源管理部门，其主要工作涉对工作人员的招聘、录用、选拔、任用、考核、奖惩、晋升、使用、培训、工资、福利、社会保险等方面的工作。在上述人力资源管理中，绩效管理是其中极其重要的一个部分，通过有效的绩效管理，可以极大程度的激励员工，挖掘员工的潜能以实现人力资源的增值。因而，绩效管理的讨论成为了人力资源管理的热门话题。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，主要包括目标管理(MBO)、关键绩效指标(KPI),360度反馈考核、平衡计分卡(BSC)和EVA价值管理等。绩效考核是绩效管理中的最为重要的一环，它是绩效管理中薪酬分配、人力资源规划和激励机制的基础和立足点。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是相互比较，而在现代绩效中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较。而随着知识经济时代的到来，21世纪的高校不再是一般意义上的教学科研单位，它已成为国家创新体系和科教兴国的主力军，担负着更为艰巨和重要的人才培养、科学研究和社会服务的任务。因此，高等学校人力资源的状况和利用效益如何，不仅关系到高校作为一个独立的法人实体的实力与发展潜力，也关系到我国高层次人才资源的培养与利用，关系到国家和社会的进步与发展。
高校后勤是高校重要的组成部分，高校后勤工作是学校教学和科研的保障、基础和先行者:它直接关系到教育事业的发展，关系到学校的稳定。只有高效率、高效益、高质量的高校后勤保障，才能使高等教育事业蓬勃发展。因此，高校后勤的发展，在相当大的程度上影响着高校的发展和教育质量的高低。制约高校后勤发展的因素众多，其中最重要的因素就是后勤人力资源队伍，这是办好高校的一支重要力量，这支队伍人员的整体素质，决定着高校后勤管理水平和服务质量的高低，也直接影响着学校整体水平和培养目标的实现。对高校后勤而言，人力资源是构筑高校后勤资源的第一要素和第一资源。对人力资源进行系统化建设与管理并进行有效的开发和利用，是推动高校后勤发展的关键。但是，我们清楚地看到，由于高校后勤人力资源管理工作过去不被政府、高校重视，长期受计划经济束缚，造就了高校后勤庞大的管理机构和人员队伍。调查表明，高校教辅人员无一例外地占据学校人事编制的“半壁江山”，有的甚至高达三分之二。据《1998年全国教育事业发展统计公报》显示，全国普通高校有教职工102万人，其中专任教师仅有40.72万人。余下大多属于后勤部「〕，且这些人缺技术、少特长，使得高校后勤人力资源管理工作仅停留在行政事务型管理阶段，聘任制等相关制度无法立法;岗位管理意识差，以身份为主的管理还在相当多的高校后勤中发挥主导作用;缺乏人才竞争机制、培训机制等，这些问题如果不能很好的解决，很难为教学科研提供优质的服务，将影响学校长远发展，影响高校后勤社会化改革的进程。伴随着“高校后勤社会化改革”战略的提出，人事改革己逐步成为改革的核心。由于新知识、新技术日新月异，改革稍有怠慢就会落后，正如管培俊所说的:“洞中方七月，世上己千年感觉”。改革迫在眉捷，一刻都不能停，高校后勤改革必须从内部管理抓起，而高校后勤绩效考核正是学校及后勤当前和今后研究的关键课题，因此研究高校后勤人力资源管理中的绩效考核问题，就显得尤为迫切。
.3国内外研究现状1.3.1国内研究现状
在国内关于高校后勤集团的人力资源研究，主要特点是面太广，范围比较大，不够深入。所以对于高校后勤集团的绩效考核的研究几乎没有。下面主要介绍高校后勤人力资源的研究现状。
一、高校后勤队伍现状我国高校后勤人力资源队伍大体由三部分人员构成，即原后勤职工，学校其它部门划入或分流的职工，后勤自行招聘录用的人员。:由于种种历史原因，形成后勤队伍结构不合理，出现“四多、四少”的现象。低学历的多，高学历的少;普通工人多，技术人员少;接班顶替的多，受专业培训的少;第一线临时工多，在编职工少。现阶段后勤队伍干部不熟悉企业管理，工人整体文化素质偏低;职工技术、业务素质不高:后勤队伍年龄结构趋向老化。二、高校后勤队伍建设的重要性、必要性
加强高校后勤队伍的素质建设，适应社会经济发展的需要，对推动高校的改革和后勤社会化，都具有重大的现实意义。加强后勤队伍的素质建设，已是高校整体建设的一个重要方面。高校后勤队伍人员的整体素质，决定着后勤管理水平和服务质量的高低，也直接影响着学校整体水平和培养目标的实现。后勤工作是高校工作的重要组成部分，它肩负着学校财、物的掌管，承担着使学校教学、科研、行政、生活等方面正常运转的重要任务，进而提出加强队伍素质建设是后勤工作中的重中之重。
随着我国高校后勤社会化改革的不断深入，如何开发高校后勤的人力资源，为高校后勤改革和发展提供强有力的人力资源保障，己逐步引起各高校后勤的重视，详细阐述了高校后勤开发人力资源的必要性。第一，高校后勤人力资源开发是实现高校后勤社会化的需要;第二，高校后勤社会化改革的特殊性要求加快人力资源开发;第三，高校后勤社会化改革的发展取决于人力资源开发。三、高校后勤人力资源管理存在的问题
高校后勤企业人力资源管理存在以下问题:1.高校后勤企业人力资源管理职能不善;2.员工素质有待提高，缺乏留住人才的环境和条件;3.对员工的培训工作不重视、不规范。
在高校后勤社会化改革中，由于人事管理制度僵化，不适应的冗员不愿出去，急需要的人才进不来，专业培训困难，制约着管理水平。不到位的思想意识、不到位的管理水平、缺位的育人体制是高校后勤人力资源管理存在的主要问题。四、加强高校后勤人力资源管理的措施
加强高校后勤企业人力资源管理应制定优惠政策以吸纳各类优秀人才，同时要注重员工培训并建立完善适宜的用人机制，还要重视和注重人力资源的生涯管理。要加大后勤人才引进力度，搞好后勤队伍建设。高校后勤社会化改革向高校后勤工作提出了挑战，高校后勤工作要适应社会化需要，就应该抓好组织建设，夯实队伍基础;抓好思想建设，强化队伍素质:抓好业务建设，增强队伍实力;抓好作风建设，树立队伍形象;切实转变工作作风，做好优质服务。后勤现代人力资源管理模式建构的主要途径为:1.引入竞争机制，改革用人制度。2.健全激励机制，改革分配制度。3.提高全员素质，加强职工培训。4.建设企业文化，增强企业凝聚力。
我国在探索高校后勤社会化改革的源泉和动力成为研究热点的大环境中，经济理论界开始研究高校后勤人力资源管理，虽获得了较快的进展，但是这一课题的研究仍存在以下问题:多数研究只停留在对人力资源的管理在高校后勤社会化改革进程中作用、现状等的探讨上，形成多种关于加强高校后勤人力资源管理的认识，而对高校后勤人力资源管理存在的问题作对症下药的研究则显得滞后;对如何加强高校后勤人力资源的管理并未作进一步的研究，即缺少具体可行的人力资源的管理措施的研究;更没有对高校后勤的绩效考核进行深入的研究。因此，本文研究高校后勤绩效考核具有现实意义。
1.3.2国外研究现状在国外，关于高校后勤绩效考核的研究甚少，但单纯的绩效考核和其他类型企业或单位的绩效考核的研究己经很成熟。在国外，绩效考核研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成果。尤其是近十多年来，绩效考核一直是世界企业管理学家研究的热门领域。绩效评估的最新研究有四个特点:①更加注重评定者的信息加工过程。②评估精度已成为当今绩效评估研究的重要课题。③逐步开始重视组织背景下的绩效评估研究。④有关绩效评估测量的研究得到了一定的发展。
企业人员绩效评价正逐步成为企业管理的一项重要议程，其受重视程度早己超过了一般人的想象，ABI(AmericanBusinessIntelligence)通讯数据库的统计资料表明，在1994-19%年的三年间，就有3615篇关于绩效评价的文章发表，19%年仅在美国每两个星期就有一本关于绩效评价的著作问世，BusinessIntelligence的专业会议组织公司，从1994年以来共组织了23次关于绩效评价的会议，来自800多个不同企业、超过2500名代表参加了这些会议。综观企业人员绩效评价的大量研究成果可以发现，目前的研究主要集中在人员绩效评价指标的选取和绩效评价体系的构架等方面。在绩效评价指标的选取上理论界和实践界经过艰苦的探索和激烈的争论，已逐步达成共识，绩效评价指标选取的演进历程揭示了从单一财务指标到包含非财务指标的综合指标、单一指标到多维指标的发展方向。所以本文可以借鉴国外的一些绩效考核经验来研究国内高校后勤绩效考核。第2章绩效考核的基本理论2.1绩效考核的基本涵义2.1.1绩效
对于绩效的认识，有一种宽泛的定义:泛指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成业务情况。这个定义所说的“绩效”或“业绩”，是一个广义的概念，它并不只是指可以用经济指标衡量的业务实绩，还包括其中有些“业绩”是无法用经济指标衡量的。操作性定义:员工的工作业绩，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成的情况:对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
绩效具有多因性、多维性、动态性。绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而受制于主客观的多种因素影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。可用公式表示为::P=(SOME)，式中，P为绩效，S是技能，0是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境的函数。绩效的另一特性是其多维性，即需沿多种维度或方面去分析与考评，例如，一名工人的绩效，除了产量指标外，质量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至团结、服从、纪律等硬、软方面都需综合考虑，但权重不等、侧重点不同。绩效的第三个特点是它的动态性，即员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者不能用僵化的观点看待绩效。
2.1.2绩效考核的定义绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。绩效考核是用来控制员工的，也就是将其作为升迁、调职、解聘或加薪的依据。
绩效计划是绩效考核的起点。为了制定绩效计划，企业的管理者会与员工一起讨论员工的工作内容、绩效标准、工作原因、工作时限、员工决策权力等。这些内容以书面形式确定下来，成为年度员工计划。
企业按照绩效计划中通过讨论确定的绩效标准，收集所需的信息和数据，并对员工的绩效进展进行监控。依据收集的数据来检验绩效计划的执行，发现问题，并提出改进的建议。在绩效考核结束后，企业还要进行绩效诊断，以识别个人、部门或整个企业绩效问题的真实原因并辅助员工进行开发自身潜能、提高绩效的辅导。
2.1.3绩效考核的内容绩效考核的程序有如下几个步骤:①设定绩效目标;②设定考核指标及评价标准;③准备考核材料;④进行考核面谈;⑤确定考核结果;⑥反馈考核结果。如图2-1所示:图2-1绩效考核内容
2.2绩效考核中常用的考核工具1,SWOT分析法strengths优势;weaknesses劣势;opportunities机会;threats威胁。
意义:帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境筑供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
2,PDCA循环规则Plan:制定口标与计划;do:任务展开，组织实施;check:对过程中的关键点和最终结果进行检查;action:纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义:每一项上作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才有可能会有质的飞跃，才有可能取得完善每一项上作，完善自己的人生。3,5W2H法
what:上作的内容和达成的口标，why:做这项上作的原因，who:参加这项上作的具体人员，以及负责人，when:在什么时间、什么时间段进行上作，where:上作发生的地点，how:用什么方法进行，howmuch:需要多少成本。意义:做任何上作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。4,SMART原则
S:specific具体的;m:measurable可测量的;a:attainable可达到的;r:relevant相关的;t:time-based时间的。人们在制定上作业目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。5、任务分解法(WBS)
任务分解法(workbreakdownstructure)如何进行wbs分解:目标任务一工作活动。
(1)WBS分解的原则:将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
(2)WBS分解的方法:至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流小组讨论
(3)WBS分解的标准:分解后的活动结构清晰，逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊的工作，才能统筹安排时间。
6、二八原则巴雷特定律:“总结果的80%是占总消耗时间中的20%所形成的。”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。例如:
80%的销售额是源自20%的顾客;80%的电话是来自20%的朋友;80%的总产量来自20%的产品;80%的财富集中在20%的人手中。
这启示我们在上作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的上作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。2.3基于关键绩效指标的绩效考核方法I、关键绩效指标的含义
关键绩效指标即KPI(KeyPerformanceindicator)，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。KPI包括以下三个方面的具体含义:
(1)KPI是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系;也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的。如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，那么就不是符合要求的关键绩效指标。
(2)KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。也就是说，KPI是连接个人绩效和组织战略目标的一个桥梁。因此基于KPI指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。(3)通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同语言。2、关键绩效指标的作用
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI的核心观念是:设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并在其中分析其原因，找出解决的方法和途径，从而再将企业的流程做相应的调整和优化，以使未来的实际绩效指标值可以达到令决策者满意的程度。
3、关键绩效指标体系的设计程序企业建立绩效评估的指标体系，无论是应用于组织、团队或是个人的绩效考核，都基于以下目的:能清晰描述绩效考核对象的组织工作产出;针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准;
划分了各项增值产出的相对重要性等级;能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计KPI体系，如图2-2所示。图2-2KPI体系设计步骤2.4基于平衡记分卡的绩效考核方法I、平衡记分卡的起源
平衡计分卡起源于1990年研究机构NolanNortonInstitute赞助的一个长达一年、数家公司共襄盛举的研究计划，叫做“未来的组织业绩衡量方法”。这项研究的参与人都相信，过分依赖概括性财务业绩衡量，会妨碍企业创造未来经济价值的能力。
这项计划由学术界哈佛大学的教授罗伯特.卡普兰及NolanNortonInstitute的最高执行长大卫.诺顿两位主持，12家来自制造、服务、重工业和高科技产业的企业也参加这项计划，项目组收集了当时企业界正在尝试的一些新的业绩评价方法，其中Analog设备公司发明的名为企业记分卡((CorporateScorecard)的业绩评价方法引起了大家的兴趣。该公司的企业一记分卡中除了传统的财务指标外，还包括了交货时间、产品质量、新产品开发等非财务指标。于是，又邀请了Analog设备公司的相应副总裁加入了项目研讨。经过研究小组反复讨论，新的衡量系统围绕着四个构面:财务、顾客、内部流程、学习成长，称之为平衡计分卡。
几位项目组的成员将平衡记分卡的思想带回企业中进行实践，并向项目组汇报了平衡记分卡在企业中的接受程度、有哪些应用机会、遇到的困难等。平衡计分卡的应用范围也由公司级、事业部级，逐步发展至部门级，甚至是个人级的计分卡。2、平衡记分卡的主要内容
平衡记分卡制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。它将企业的使命和战略变成具体的目标和衡量内容，从而对每个员工而言，企业的战略不再是虚无缥渺的东西。通过对平衡记分卡的分解，每个员工都可以看到自己的努力将对企业战略目标的实现发生什么样的作用;每个员工都可以主动思考并建议企业的某些改进。传统企业管理中，由上级制定目标计划、下级严格遵照执行而不问目标计划适宜性的管理模式将逐渐向全员参与管理和平衡发展的新管理方式转变。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现业绩评价以及促进战略实施的目标。图2-3平衡计分卡四个层面之间的关系
一个合理的平衡计分卡可以反映企业的战略，并可以将企业的战略转化为一系列相互联系的指标(这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定)，通过财务、客户、内部运营及员工学习与成长四个层面来实施战略管理。四个层面之间的关系可以表示如下图2-3所示:平衡记分卡使公司一方面追踪财务结果，一方面监视在提高能力和获得公司实现未来增长所需要的无形资产等方面的进展。这四个构面彼此支援，相互推动，不过财务面仍是相当重要的，因为它代表对股东的交代，而且没有一个公司的股东可以忍受长期亏损。若想要达到财务丰盈，必须侍候好顾客，让顾客满意;若为了使顾客满意，则必须依赖内部流程的支持，包括创新产品、开拓市场、讲求效率与品质。而这些所有上述层面的业绩，则又依赖人力资源与基础设施(含信息系统)之搭配，因此，学习与成长的重要性也不容忽视。卡普兰和诺顿指出，平衡计分法中的所谓“平衡”是指在以下四个方面间保持平衡:
(1)在长期与短期目标之间。天平一边是衡量过去努力成果的量度，另一边是未来业绩的量度;
(2)在外部计量(股东和客户)和关键内部计量(内部流程/学习和成长)之间。一边是股东和顾客的外界量度，另一边是有关重大企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度:
(3)在所求的结果和这些结果的执行动因之间，虽然平衡记分卡仍然很重视实现财务目标，但是它还包括如何实现财务目标;(4)在强调客观性测量和主观性测量之间。一边是客观的、容易量化的成果量度，另一边是主观的、带有判断色彩的业绩驱动因素。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起。3、平衡记分卡在绩效管理中的应用
有效的平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业未来发展蓝图和战略的目的。
那么如何建立一个有效的平衡一记分卡绩效管理系统呢?其基本思路是:从企业的战略出发，将其按照战略管理的内在要求(即因果关系链)，分财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个基本方面分别确立战略目标，然后通过对与战略目标相联的企业关键成功因素(CriticalSuccessfulFactorsCSF)和关键业绩指标(KeyPerformanceIndex,KPI)的定义和描述，将定性的战略目标具体转化为考核指标，从而构成一整套以战略为核心、目标指标与过程指标并存、财务指标与非财务指标并重、长期与短期相平衡的平衡记分卡绩效管理系统。2.5基于360度反馈的绩效考核方法1,360度绩效反馈概述
"360度反馈(360-degreefeedback)也称为全视角考评(full-circleappraisal)或多个考评者考评(multiraterassessment。就是由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(包括内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。360度绩效考评在国内也被称为360度绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等”。"360度反馈法”的其他名称还包括多角度反馈法、多渠道反馈法、全方位评估和集体表现评估等。
如图2-4所示，在360度反馈方法中，同级同事看到的面大约为90度，部属下级看到的面大约为180度，顾客和外部人员评价的范围大约为270度，而上级处于360度的位置，中间则是被考评者本人的自我评价。当然作为反馈来源的组成成员必须熟悉被考评者，同时他们的图2-4360度反馈
事实上，360度反馈是在全面质量管理、组织发展调查反馈、员工发展反馈、绩效考核等多个评价系统的基础上发展起来的。360度反馈的优点在于提供被评者在各个方面的工作表现情况，以及防止因为特定评价者的专断或偏见，而造成误差的考核结果。因此，360度反馈与传统单一来源的反馈方式比较起来，具有较高的信度和效度。被评者也较愿意接受评价的结果。有别于传统由直接主管打分的绩效考核方式，360度反馈可以多方面的提供反馈，并具有全面性、匿名性和客观性，更能真实反映被评者工作表现的全貌。有调查结果表明，企业普遍认为360度反馈比传统的绩效考核更能反映员工的工作表现，而员工对360度反馈的感受方面，由于360度反馈强调全员参与，通过参与的过程，员工会对整个评价系统及结果产生承诺感，也能达到激励员工的效果。2,360度反馈与绩效改善
一般来说，绩效考核最重要的目的在于促进员工的发展，通过绩效的反馈可以让员工了解自己在工作上的具体表现与组织的要求是否相符，在他人眼里自己是一个怎样的人，这样可以更好的加深对自己的理解，以引导员工改进绩效，促进发展。在传统的自上而下单一的绩效评价系统中，上级尤其是直接上级是最主要的考评者，而在实际中，上级真正观察到下级工作的时间其实很少。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。而且上级的评价常有重结果而轻行为的倾向，会使员工过分追求短期硬指标，而忽视有利于长远目标实现的行为。因此，上级给出的反馈往往可能是较为主观的，这使得员工会质疑这些反馈的正确性，尤其在收到负面的反馈时，员工可能会将其归结于上级不喜欢自己，而不是自己工作的表现不好。按常理，个体总是要先接受反馈才可能会有办法导致其正向的行为反应，所以，员工在不认可来自上级主观的绩效反馈时，不太可能指望他们会利用这些结果来改善自己的工作表现。因此，现在许多组织的绩效反馈常常只是走过场，无法达到预期的效果。
但是，员工对于多来源的反馈系统有较高的满意度，对其产生的反馈结果也会觉得更加的公平、正确。也就是说，组织在运用360度反馈后，员工较能接受其反馈结果，继而提高了在此之后产生正向行为反应的机率。并且根据“目标设定理论”和“控制理论”，当个体在接受他人的反馈时，会把这些反馈与自己的评价进行比较，如果有差距的话会有动机设定目标，进行改进。与此同时，当组织在内部推行一个绩效反馈系统时，也就会让员工意思到这些评价的项目是组织所关注的，员工应该加以改善。
因此，可以推论出，员工在接受360度反馈结果后，会将反馈的结果作为自己改善工作绩效的标准。
2.6方法比较上面我们己经详细介绍了平衡记分卡与KPI的特点及应用。平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系;弱点主要是:没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标;弱点主要是:没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。
平衡记分卡是通过对财务、客户、内部运营、学习与成长等四个各有侧重、互相影响的方面来对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工的绩效指标体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分法是否适用于企业内各部门及员工的绩效指标体系的构建呢?笔者在这方面做了大量探索，提出了一个解决办法，即:综合运用平衡记分法与关键绩效指标(KPD来构建企业、企业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为:在运用平衡记分法构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部运营、学习与成长四大类指标，来指导建立各二级机构的KPI;二级机构的KPI指标同时也就作为二级机构责任人的KPI指标;然后，各二级机构的责任人和二级机构的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。这种对KPI体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。下图2-5是综合运用平衡记分法与KPI指标来构建企业、部门及员工的绩效指标体系流程图:图2-5构建企业、部门及员工的绩效指标体系流程图
第3章某高校后勤集团绩效考核体系现状与存在问题分析3.1某高校后勤集团人力资源管理和绩效考核体系的现状
某高校后勤集团现有员工1800余人，其中校内正式编制人员近300人，外聘员工有1500余人。员工的聘用实行各二级部门自行公开招聘，录用员工到集团人力资源部备案。外聘员工均按国家要求由人力资源部统一签订劳动用工合同，并购买了劳保和社保员工聘用后的培训工作由人力资源部和聘用单位共同承担。人力资源部负责公共管理培训，各部门负责专业培训。聘用员工的日常管理和考核由各聘用单位自行负责。各二级机构负责人实行以校内为主同时面向社会公开招聘，两年一聘。集团领导实行校内公开招聘，一个任期为三年，由学校负责考核。而该集团现有的绩效考核体系为集团为各二级机构实行目标考核管理制度。二级机构分为公益服务型(如幼儿园、医院、水电运营保障、收发室等)和经营服务型(如食堂、物业公司)以及管理服务型(如学生公寓中心)分别与每年初根据上一年度的绩效情况制定下一年度考核指标。集团对各个二级机构分别设立了管理目标和经济目标。对不同的二级机构而言，管理目标是相同的，其基本内容包括:政治思想工作和领导班子建设;安全工作建设;优质服务意识建设;按时完成各类文件、文稿、资料和报表的交报;宣传工作，每学期至少在该高校刊物上发表稿件3篇;满意度达到80%以上等。而对不同的二级机构有不同的经济目标，以幼儿园为例，其经济目标为:全额返还档案工资;全年营业收入完成90万元。而集团对各个二级机构还设立了目标责任人工作职责，即对该二级机构负责的管理人员的相应职责。仍然以幼儿园为例，该目标
意见和看法对于被考评者和组织来说具有重要的意义，这样被考评者理所当然可以获得比传统评价方法更多更全面的信息。责任人的工作职责包括以下一些内容:代表集团行使管理职责;确定本单位的岗位职责;积极开展学校教职工2-6岁子女和幼儿保育和早期教育工作;在有条件的情况下收纳学校教职工第三代子女入托等。
3.2对现有绩效考核体系的问题分析3.2.1缺乏系统的绩效考核体系
现代管理理论强调管理的系统性，人力资源管理也是一个综合作用的系统，绩效管理是该系统中不可或缺的一个部分，但是该后勤集团的绩效评估缺乏体系性建设，绩效考核不够全面和详细。
该集团长期以来一直沿用针对部门负责人的年终述职考核方式，以领导主观评价为主的考核方式缺乏对于员工工作业绩的客观评价，企业无法从整体上对员工工作业绩做出客观评价，员工个人也不清楚自己工作的差距及问题。
在本文研究中发现，该集团针对目标责任人以外的员工存在很少的绩效考核的指标和执行办法，这是我在本次研究中发现的最大问题。现存的年终述职考核方式仅仅针对机关各部门负责人进行，对于普通员工的评价缺乏定期性与系统性，较大程度上是基于领导的主观判断，导致集团中很多人员认为影响提升与加薪的最主要原因来自于与领导的关系。
这个问题不仅造成了绩效目标的上下脱节和主次分离，考核体系无法以业绩为导向，不能为企业的整体业绩提升提供充分的帮助，还使得员工的激励严重不足，是值得注意的。3.2.2考核体系与战略脱节
战略是组织发展的灵魂，组织的所有职能都必须紧紧围绕组织的战略开展，该后勤集团目前的考核体系却与战略脱节较为严重，具体体现在两个方面:
1.考核体系未能为人力资源规划提供指导
人力资源规划的作用在于通过对于组织战略的理解，及时对组织战略下未来的人力资源需求做出分析，并做出合理的安排。不能为集团的人力资源政策作出积极的诱导，为人力资源的其他职能，如招聘、晋升、培训等提出建议和意见。2.考核体系未能以战略为基础
绩效考核的第一个阶段是绩效计划，它是通过在战略指导下的经营计划的层层分解来达到的，并由此决定企业倡导什么样的行为，认可什么样的行为以及鼓励什么样的结果。而该后勤集团的年终述职考核方式与未来的三大战略根本无关，这就必然导致考核体系整体失效。3.2.3绩效考核的目标设置不合理
人力资源管理属于新兴的社会科学，不同于物理、化学等传统的自然科学，其最大特点在于具有很大的不确定性，现代人力资源管理就是通过专业的手段与工具将人力资源管理过程中的不确定性问题尽量以量化的形式体现，科学地对员工的业绩进行评价。
该后勤集团目前的考核体系缺乏系统的考核标准的支持，仍然以主观评价来处理人力资源管理中的不确定性问题，从前面的现状介绍可以看出来，很多的绩效标准仍然是使用很模糊的字眼来进行界定的，所以对绩效考核的结果造成了很大的不一致性和不确定性。同时加之考核目的、对象及考核主体存在的诸多问题，共同导致现有考核体系基本失效，不能为企业的业绩提升做出应有的贡献，更无法为组织战略提供支撑。
另外，经过研究发现，该后勤集团的绩效指标多半以财务指标为主，没有考虑其他的绩效影响因素，这是具有相当的局限性和不合理性，在后面的绩效体系再设计中需要进一步考虑。本研究将使用KPI和平衡记分卡的思想来选择和制定绩效指标体系。3.2.4考核过程的不合理
这里主要是考核主体的问题，即谁主要负责员工的绩效考核问题，在上面曾经提到该集团长期以来一直沿用以领导主观评价为主的考核方式，考核主体是领导，因此造成了“谁与领导关系好，谁就拿奖金”的现象，同时，在绩效考核中更有“大锅饭”、“一碗水端平”思想的影响，这些现象往往导致在考核中不能真实反映员工实际的业绩状况。为了避免单纯由直接上级考核所带来的局限性，在某高校后勤集团的绩效考核体系中引入“360度”绩效考核思想，即由被考核人的直接上级、同级相关人员以及直接下属共同进行评价，保证绩效考核结果的客观性与真实性。3.2.5考核结果的应用不足
考核本身并不是目的，其作用一是在于通过薪酬体系体现对于企业机制分配的影响，二是通过培训体系实现对员工能力的提升，该后勤集团现有的年终述职考核方式无法发现员工绩效的不足，也就无法为培训计划的安排提供指导，企业不清楚需要安排什么样的培训，也不清楚什么样的员工需要参加培训。即，这是一个绩效考核的反馈问题。
考核体系、薪酬激励体系以及培训体系的建设，只有建立以业绩为导向的绩效考核体系，并将其结果有效延伸到薪酬与培训体系中，才能共同构筑有效的人力资源管理平台。第4章后勤集团绩效考核体系的建立
前面己经论述，某高校后勤集团绩效管理的主要症结是:作为绩效管理的基础一绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，本文在该高校后勤集团的绩效指标体系的构建中引入了平衡计分卡与KPI指标的综合运用。在运用平衡记分卡构建出企业绩效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部运营、学习与成长四大类指标，遵循SMART原则，来建立各部门的KPI;然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI指标。4.1SWOT分析一、SWOT分析理论介绍1,SWOT基本含义
SWOT分析是将对企业进行的内外部环境、资源及战略能力分析进行总结，从中找出关键性因素，系统地确认企业内部的优势((Strengths)、劣势(Weaknesses)以及企业所面临的机会(Opportunities)、威胁(Threats)四方面主要因素，然后依据矩阵的形态将它们相互匹配，通过进一步的分析研究从而制定相应战略的过程。SWOT分析法通过确认企业当前战略与其优势和劣势之间的相关程度以及组织处理和应付环境变化的能力，进而制定出能够使得组织自身的条件与其所处环境的机会相适应的企业战略。它可以使企业最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业劣势和环境威胁的影响程度降至最低。2,SWOT分析步骤(1)企业外部环境分析
由于企业是一个开放的经济系统，总是在一定的环境中运行的，因此外部环境是企业经营决策的依据。通过对不同层次的经营环境的总体分析，找到外部环境中存在的机会与威胁并确定关键影响因素。
(2)企业资源及能力分析通过对企业自身所拥有的及可以利用的各种内、外部资源进行系统分析，发现企业自身的优势与劣势，并进一步确定资源与能力方面的关键影响因素。
(3)构造SWOT矩阵采用列表法，将获取的各项因素按影响程度大小排序，找出关键因素，构造SWOT矩阵。其它相对次要的因素用来作辅助决策。表4-1为SWOT矩阵分析模型。表4-1SWOT矩阵分析模型
(4)形成决策方案SO策略:着重考虑优势因素与机会因素，目的在于通过决策的运用，努力使这些因素的影响趋于最大。ST策略:着重考虑优势因素和威胁因素，目的在于通过决策的运用，使企业发挥优势作用，化解威胁。WO策略:着重考虑劣势因素与机会因素，目的在于通过决策的运用，使企业充分利用机会因素克服劣势。
WT策略:着重考虑劣势因素与威胁因素，目的在于使企业充分认识到两者的组合带来的影响，通过决策的运用，使企业努力弥补内部劣势，避免外部威胁。
二、某高校后勤集团的SWOT分析本文对某高校后勤集团也进行了SWOT分析如表4-2，旨在通过SWOT分析，确定集团的整体战略目标，进一步明确集团的绩效指标。表4-2某高校后勤集团的SWOT分析
经过仔细的分析、调查以及进行的一些访谈发现，现在某高校后勤集团比较适用的是ST战略，即利用自身优势，回避外界威胁。做出这个战略选择的原因是:现在该后勤集团面临的最主要问题是，外部的竞争者不断在瓜分该集团手下的蛋糕，还有更多的竞争者在凯觑学校市场这块领地。当务之急是利用自身优势，阻挡外部竞争者，专心致志的做好学校市场，不能急于扩大经营范围，盲目投资，否则可能会得不偿失。所以，用一句话来概括某高校后勤集团现在的战略目标就是:在学校市场做大做强，做学校市场的领头羊。
4.2绩效考核指标的建立在这一部分里，将结合某高校后勤集团的实际情况，结合平衡记分卡和关键绩效指标的方法，分解战略目标，建立该集团的绩效指标体系。
4.2.1应用平衡记分卡构建集团绩效指标体系针对前面一节提出来的“领头羊”战略目标，可以将该战略分解成平衡记分卡的四个方面。1、财务角度:即在财务方面集团如何实现其战略目标的。在常用的财务指标中，本文选择了如下几个，包括:利润、主营业务收入、投资回报率、现金流。
2、客户角度:即如何在满足客户的价值主张中有收益。在后勤集团中，外部客户一般是教职工和学生，因此他们对服务的满意度是重要的一个指标。另外内部客户也是客户，即集团内的工作人员，本文将其归入客户的角度，而不是内部流程的角度，目的是指出内部合作对后勤集团的协调工作影响十分巨大，因此将其视为外部客户更能突出其重要性。
3、内部流程:即要采用什么手段才一能满足客户。这就要求集团内部要形成一套完善的决策和行动程序。该部分通过一系列内部测量指标，及时反馈影响客户评价的决策和行为以及相应程序是否有效。本文选择了下列指标，包括:流程事件的时间、解决问题的效率、投诉率。4、企业的发展与成长:即如何提高企业发展的后劲。在后勤集团中，主要关系到这个方面的是员工，因此选择了跟员工紧密相关的指标:员工满意度、离职率、培训率、招聘满意度。因此可以得出某高校后勤集团的平衡记分卡如图4-1:图4-1某高校后勤集团的平衡记分卡4.2.2在平衡记分卡的基础上构建各二级机构的KPI
关键绩效指标是基于工作产出的，即是针对增值的目标设立的，因此在进行关键绩效指标设计之前，必须先明确各二级机构的工作产出。工作产出有不同的重点，有的侧重于经济利益，有的侧重于客户关系，有的侧重于结果，因此对不同的二级机构有不同的工作产出。确定工作产出的原则有:
1、增值产出的原则:工作产出必须与企业目标相一致，即在企业的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出。
2、客户导向的原则:凡是被评估者的工作产出输出的对象，无论是企业外部的还是内部的都构成客户，定义工作产出需要从客户的需求出发。这里尤其强调的是企业内部客户的概念，这是把企业内部不同部门之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。例如，行政部为其他部门提供招聘选拔人员的服务，那么其他部门就是行政部的客户，行政部的客户满意指标就应该由其他部门来评价。
3、结果优先的原则:工作产出应尽量为某项活动的结果，因为我们实在难以考虑和界定过程中的关键行为。一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，那么就采用过程中的关键行为。例如，在对技术研发部门的绩效进行评估时，有时会很难用最终的结果来衡量，因为研发结果的价值不是当时就可以检验出来的，而是要在以后几个月甚至儿年之内的市场上得到验证，所以这样的结果指标就会是延迟的指标。为了进行更加实时的评估，我们选用了一些过程中的行为指标，例如研发过程中的技术资料、技术文档的质量，因为对于企业来说，研发工作是一项持续进行的活动，如果一个阶段的研发工作能够为后续的研发留下有价值的技术资料，那么这一工作就是为企业带来了增值的行为。
对某高校后勤集团的公益服务机构(幼儿园、医院、收发室)而言，其工作产出就是侧重于客户关系的;而经营服务性机构(食堂、物业公司)的工作产出就是侧重于收益的。
其次，应该考虑的是从哪些角度去衡量工作产出，即建立关键绩效指标。在建立绩效指标时，我们需要先来回答这样一些问题:1、通常在评估工作产出时，我们关心什么?(数量、质量、成本、时限)2、我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限?3、是否存在我们可以追踪的数量或百分比?如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。4、如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢?能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态?有哪些关键的衡量因素?
回答出这些问题之后，基本上就可以得出部门的关键绩效指标了。但是，在制定KPI指标的过程中，一定要遵循前面介绍的SMART原则，(Specific)，可度量(Measurable)，可实现(Attainable)，现实性(Realistic)(Time-bound).即:具体有时限遵循以上原则，并结合后勤集团以前的绩效指标，就可以得出各二级部门的绩效指标了。以食堂为例，可以建立相应的KPI指标。
1、财务指标:以单纯的结果性财务指标构成的绩效考核体系虽然具有局限性，但是，它能够反映企业战略的制定、实施和执行是否正在为最终企业绩效的改善和提高作贡献，并直接体现后勤集团的利益，是平衡计分卡的一个关键指标。根据高校后勤食堂的特征本文设定如下财务指标:全年营业收入，纯利润，营业额增长率，运营成本。
2、客户指标:“一切为了学生”的理念己经成为后勤集团最基本，最重要的管理理念之一。而对于食堂的主要顾客就是学生。所以根据平衡计分卡的思想和食堂的特性，设定如下客户指标:客户获得率，即食堂吸引或取得新顾客的数量或比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示;顾客保留率，即食堂继续保持与老顾客交易关系的比率;顾客满意度，即反映顾客对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会谈等方式来加以估计，也可以直接对学生进行调查。
3、内部经营指标:后勤集团财务业绩的提升、顾客需求的满足，以及股东价值的追求，都需要靠其内部良好的经营和流程来支撑。根据食堂的特点，本文设定如下指标:员工的服务态度，饭菜的口味，就餐环境，饭菜价格
4、学习与成长指标:企业的学习和成长主要来自三个主要方面:人才、信息系统和组织程序，主要体现在科教、创新和员工三个方面。那么对于后期集团的食堂来说，反映员工学习和成长的指标主要有员工满意程度、员工的稳定性、员工培训支出等;信息系统的生产能力则可以通过及时准确地把关键顾客和内部经营信息传递经制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量，组织程序则可以通过员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。
结合层次分析法的思想，可以得到某高校食堂的平衡计分卡层次分析指标模型(如表4-3)表4-3某高校食堂的平衡计分卡层次分析指标模型4.2.3设定员工的KPI指标
本文将员工的KPI指标分为两类:一类是二级机构责任人的KPI指标，它与部门的KPI指标是一致的。这是因为，责任人承担着二级机构赋予自己的目标，而每个责任人都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。因此，对部门的考核，最终将落实到对部门经理的考核上;另一类是普通员工的KPI指标。本节将重点讨论后一类。
上一节我们己经详细论述了在平衡记分法四类指标(财务、客户、内部业务、发展)的基础上构建该后勤集团各二级机构(责任人)的KPI指标的方法。在此基础之上，各二级机构责任人和二级机构的相关人员一起再将二级机构的KPI进一步细分，分解为更细的、各职位的KPIo在二级机构的KPI指标基础之上，根据确定工作产出的三个原则:增值产出的原则、客户导向的原则(强调内部客户)、结果优先的原则，来确定部门内员工的工作产出。这里要介绍的是客户关系图在确定员工的工作产出中的运用。
我们通常将某个员工的工作产出提供的对象当做是这个员工的客户，这样的客户包括部门内部和部门外部客户，以及公司外部客户。客户关系示图就是通过图示的方式表现一个员工对部门内外、公司内外客户的工作产出。在这个客户关系示图中，我们可以看到一个员工为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在制定绩效指标时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量员工的绩效。
使用客户关系示图的方式来界定员工的工作产出，进而确定该项工作的关键绩效指标，这种做法的好处是:首先，能够用工作产出的方式将员工的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识;其次，能够使我们更加清晰地看到员工对企业的贡献;
再次，这种直观的方式使洲门全面地了解员工的工作产出，不易产生大的遗漏。
以食堂员工为例，其客户关系图4-2为:表4-4食堂员工的KPI指标体系
其次就可以根据上面的客户关系图，建立员工的KPI指标。则食堂员工的KPI指标体系如下表4-4所示:4.3用层次分析法确定指标权重4.3.1层次分析法
T.L.Saaty提出的层次分析法(AHP)能将定性问题定量化，它的基本原理是将待评价的各因素两两比较其相对重要性，再依据比较结果将所有因素进行排序，然后综合决策者的判断，确定各个因素相对与目标的重要性。
确定权重共分三步进行:第一，专家审核，进行两两比较，构造判断矩阵;第二，计算单一准则下指标的相对重要性;第三，层次总排序及一致性检验。
4.3.2对某高校后勤集团绩效指标体系进行权重分析
由于层次分析法已经广泛应用，且比较简单。所以本文没有详细列出层析分析法计算过程，只给出结果。但需要说明以下几点:1、在构造判断矩阵时，请了8个人力资源方面的专家进行构造，其专家包括:专门从事人力资源的人员校后勤集团的领导，还有人力资源方面的教授。
2、在计算特征值时采用Matlab软件。并且一致性检验都通过。表4-6员工的KPI指标权重最后得出的二级机构的KPI指标权重和员工的KPI指标权重(以食堂为例)如表4-5和表4-6表4-5二级机构的KPI指标权重4.4基于360度评价的绩效考核过程实施
在设定了部门KPI之后，更进一步的问题是我们需要知道每个被评估对象在各个关键绩效指标上实际表现怎样，是否达到了目标?是否有超越目标的表现?这就是绩效考核的过程所要达到的目的。
本文中，在实施绩效考核的时候决定采用360度绩效评价的方法，认为该方法比较适合该后勤集团的现实情况。前面己经论述过，360度评价方法的基本理论，即全方位评价的方法，对评价者的评价来自5个方面:自我评价、上级评价、同级评价、下属评价、客户评价。本文中将绩效考核分成上述5个部分，继续使用层次分析法确定每个方面的权重，再以权重乘以得分相加获得更准确的考核成绩，从而更加全面更加科学的考察绩效。下面仍旧以食堂为例，具体展示360度绩效考核的实施过程。4.4.1二级机构责任人KPI指标的绩效考核实施
前面已经设计出了二级机构责任人的KPI指标，先对每个指标制定出具体的评分政策，以便实施。评分采用1-10分由低到高计分，满分10分。指标分为可量化指标和不可量化指标，可量化的指标如财务绩效指标，则采用指定的指标来衡量，而不可量化的指标如顾客满意度，则采用评价者主观评价的方法来衡量。下表列出了评分和评分细则如表4-7:表4-7二级机构责任人评分和评分细第二步，便是对绩效评价参与者的一个权重分析。因为不同的评价者的视角不同，因此对被评价者的绩效分数有不同的影响，所以本文采用了层次分析的方法对评价者进行了权重分析，可以得到以下的结论如表4-8:表4-8二级机构责任人评价者权重4.4.2员工KPI指标的绩效考核实施同理，可以得到员工KPI指标评分细则如表4-9a表4-9员工KPI指标评分细则而在员工KPI指标中，各评价执行者的权重如下表4-10:表4-10员工KPI各评价执行者的权重综上所述，可以得到员工的绩效考核成绩。用图表表示为表4-11绩效考核成绩表4.4.3绩效考核反馈与评价
绩效考核的目的是评价员工的近期表现，为其的奖励、惩罚、提升、降级等提供依据。杰克韦尔奇的理论中提到:绩效管理的目的只有一个区分(Differentiation)，区分出组织中最好的和最差的员工。“在市场上，我们力图体现出自己的差别;而对人来说，差别就是一切。”在他的“活力曲线”(VitalityCurve)中，他用正态分布的形式区分出最好的20%(Top20)、中间的70%(TheVital70)、最差的1096(Bottom10)。年复一年，“区分”使得企业门槛越来越高，并提升了整个企业的层次。
我们对员工的绩效考核结果，也是根据员工考核分数来划分为A,B,C三级，分别占20%,70%,10%的比例。这个区分方法不是依靠分数来决定，而是按照分数的分布比例来决定的，这种方法更具有科学性和公平性。下表4-12是绩效考核结果反馈，包括对员工的培训、提升、薪酬建议。表4-12绩效考核结果反馈表
第5章提升某高校后勤集团绩效考核能力建议5.1建立健全绩效评估体系
后勤企业应该建立一个全方位的人力资源的评价体系。在具体实施过程中，首先要界定工作本身的要求，从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人的角度进行，通过考查工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等多个方面的内容，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。
如前所述，绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献，改善员工的工作方法，激发员工的创新精神，开发员工的潜在能力，最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现这一目的而将考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评办法、考评程序等要素组成的一个互相联系的整体。成功的绩效考核体系必须有效度、有信度，并具备敏感性、可接受性和使用性。
在人力资源操作实践中，根据需要可以采用不同的考核方法。但无论采用何种考核方式，都要遵循以下原则:
(1)公平公正原则。公平是建立考核制度和实施考核工作的前提。考核公平合理，才能使考核结果符合考核对象的情况，并为人力资源管理其他环节提供确切的科学依据。客观准确是绩效考核公平的基础保障。在绩效考核过程中必须把工作标准、组织目标同考核内容联系起来，注意考核标准明确、考核体系和考核程序设计的客观统一。
在实施绩效考核时要保证考核制度严格、考核态度认真，结果应能够有效地对员工的工作效率高低予以区分，同时应注意考核方法的科学、全面。即使不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核，结果也应是相同或相近的。同一考核主体对不同员工考核，应用相同的评估标准，避免“因人而异”和“有亲有疏”。
(2)可行性原则。由于世上万物都在不断发展变化之中，应用发展的观点看问题。在绩效考核中还应根据个体的发展情况、选择具体的考核方法。可采取立体考核的方法一一一运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核:既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核;既有上级考核，又有下级考核;既有同级考核，又有自我评价;既有本单位人员考核，又有外单位人员的考核等。360度考核就是一种流行的立体考核方式。尽可能地客观和全面，防止主观片面性。当然，考虑到结果的可行性以及由于多主体多角度考核时，各方面情况不尽相同，因而需要对评价结果的重要程度进行不同权重的处理以至合理取舍。在条件许可的情况下，尽可能多地选用多种不同考核方法结合使用，不能只注重死材料或只进行静态的考核，而要注重现实表现，用发展的眼光看被考核者的态度行为、达到的业绩和个人素质的发展趋势，以提高考核结果的准确性、可行性。
(3)公开原则。考核的内容、标准和结果都应向考核对象公开，这是保证考核民主性的重要手段，考核公开也有利于增强员工对于组织的信任感和归属感;有利于考核的公平与合理:更有利于被考核者改正缺点、发扬优点，达到考核的目的。
绩效考核的流程通常包括以下几个步骤;(1)制定考核计划。在明确考核的目的和对象后，选择考核内容和方法，然后根据不同的考核目的、对象、内容确定考核时间制定计划。(2)进行技术准备。主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法、培训考核人员。(3)选拔考核人员。通常考核人员都会从直接主管、高层管理者、相关部门管理者、同级或下级人员中选拔。但有时根据需要也可由客户中选拔。(4)收集信息资料。作为考核基础信息必须真实、可靠、有效，根据组织的不同采取不同的方法收集。(5)评估与反馈。分析评价是由定性到定量再到定性的过程，其过程为确定等级、对同一项目不同考核结果的综合、对不同项目的考核结果的综合。接下来，要进行的就是将考核的结果进行运用;一是向员工反馈，帮助改进绩效;二是为人力资源管理任用、薪资、激励等措施提供依据:三是为企业自查提供科学依据。
由于绩效考核本身所涉及的数据与人的关系十分密切，所以在实施时为确保考核结果的效度、信度，对绩效考核中可能出现的一些问题也要早做防范。在绩效考核过程中往往容易出现一些误差性的问题。大致可分为两种类型:一类与考核标准有关;另一类与主考人有关。与考核标准有关的问题又可细分为考核标准不严谨、考核内容不完整;与主考人有关的问题通常都是由于主考人自身的主观、片面性所造成的。此外，组织环境对绩效考核也可能产生负面影响。
为减少绩效考核中的偏差，保证考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施来完善:(1)采用客观性考核标准。用于考核绩效的标准，必须是与工作密切相关的，可以职务说明书或是职务分析作为依据来制定考核项目和标准。而一些主观性较强的品质因素(如主动性、热情、忠诚、合作精神等)虽重要但难以量化界定，所以除非可清晰定义一般尽量少采用。(2)合理选择考核方法。尽管每一种考核方法都有其优缺点，但在选择时着重根据考核的内容和对象选择使考核具有较高信度和效度的方法，才能公平地区分工作表现不同的员工。(3)由了解情况者进行考核。(4)培训考核工作人员，使他们首先对考核方法、内容、标准有深刻的认识，还要了解在绩效考核过程中易出现的问题，以避免这些问题的出现。(5)以事实材料为依据，避免主观片面性造成的误差。(6)公开考核过程和考核结果。(7)设置考核申诉程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。
5.2确立量化的绩效考核指标高校后勤考核存在“注重经验印象，缺乏定量分析”的现状，如果引入定量考核，就会把无形的管理变成“看得见、摸得着”的有形管理，使之能较为精确、可靠的评价工作成果，为指导工作提供可靠的依据。科学的量化指标，具有可靠性、精确性和统一性，从而能较好的克服绩效考核中的主观随意性的弊端;弥补疏忽日常考核管理，只靠年底一次算总账的不足，使每个岗位静态的职责和动态的工作任务比较紧密地结合起来，可以有力地促进各项工作目标的完成。目前高校后勤的考核不能仅限于笼统的定性评价，应增强绩效考核的量化意识，向定量考核的方向发展。
纵观现阶段高校后勤的绩效考评工作，存在的问题很多，笔者认为关键要精心设计考评标准，只有这样才能逐渐确保考评工作标准化、科学化、公平化;考评标准设计的关键在于关键指标的确立以及量化。因此，首先要确定高校后勤的关键量化指标。可以采用定量的方法对指标进行权重的确定，再用360度的绩效评价方法对绩效进行考核。
作者在用平衡记分法和KPI指标为某高校后勤集团构建绩效指标体系的过程中，经过不断实践和摸索，总结出一些个人的体会:1、尽量从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准。
因为对行为或过程进行监控需要耗费大量的时间，而且有时对于什么样的行为是应该鼓励的往往存在争议;2、客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法。
确定一个被考核对象的工作产出是设定关键绩效指标的基础工作。客户关系图的方法以被考核对象为核心，列出该对象(员工或部门)对企业的客户(内部客户及外部客户)提供的工作产出分别是什么;同时，这种方法还有利于提高被考核对象的客户服务意识，使他们的工作能够以客户为中心，以客户满意度为目标;另外，通过内部的客户关系将企业中的各个工作环节联系起来，有助于审视和提高各个环节的工作质量;3,“量化”并不是设定绩效指标的目标;“可验证”才是真正的目标。
为了避免绩效管理的主观性，人们往往希望能通过某种方式将所有的绩效指标都进行量化。其实，试图将所有的指标都用数字来衡量既不可能，也没有必要。在很多情况下，有意义的绩效指标可以是描述性的，但这些描述必须是通过某种途径可以验证的。因此，量化并不能针对所有的绩效指标，但所有的绩效指标必须做到可以验证则是必须和可行的;4、只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。
因为使用“零错误”的标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分一般绩效和优秀绩效。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的标准，如2%的网络投诉率;当这个标准达到以后，再将它将至1%。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用;5、员工必须在设定绩效指标系统的过程中承担积极的角色。
往往有人错误地认为绩效管理仅仅是管理人员对员工做的事情，员工在这一过程中只是被动的被评估者。如果持有这样的态度，在具体的操作中就会表现为管理人员将设定好的绩效指标和标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效标准很容易产生抵触。因此必须让员工主动地参与到这一过程中，这样才能更好地实现绩效管理的主要目标，即:使员工绩效得到提高，并使管理人员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟通;
6、一定要对使用绩效指标的人(管理人员及员工)进行培训，包括应该如何定义绩效指标和设定绩效标准，如何跟踪和收集与绩效指标有关的数据，等等。
5.3通过目标责任制管理，加强对各机构的绩效管理
企业整体绩效的提升，即提高后勤管理水平和服务质量，就必须充分调动广大后勤员工的积极性和创造性，增强集团实力，强化竞争和激励机制，制订针对各机构的目标责任制是一个很有效的办法。通过与各机构制订目标责任，增强对机构负责人的绩效考核力度，这样就间接加强了对普通员工的考核力度。不仅减化了作为企业整体考核工作的工作量，而且使各机构制订的针对每位员工的考核更加具有针对性。1、目标责任制的基本原则
(1)通过目标责任制管理，明确各级服务、经营、安全等目标责任，加大管理、监控力度，全面提高后勤服务质量和管理水平。不断深化高校后勤用人制度改革，合理配置人力资源，充分发挥员工的主观能动性，逐步实现身份管理向岗位管理转变。
(2)坚持公平、公正、公开的原则，各机构须以本机构业务为出发点，挖掘潜力、开源节流、拓宽服务市场。同时，本着责、权、利相统一的原则，各机构负责人全面处理本单位内相应事务和工作安排。2、目标责任制的年度目标责任
目标责任制指的目标责任包括:党风廉政建设责任、安全保卫责任、经济目标责任等。后勤集团对各机构实行目标管理，实行定额包干、奖励节约。机构领导为本机构第一责任人，可合理调配资源、拓宽服务经营市场，并对本机构的服务、经营、安全稳定、卫生等负全面责任。机构领导全面负责本机构的服务经营管理、安全稳定、人员安排、绩效考核、奖金发放等工作;负责具体落实本机构服务、经营、安全、卫生等目标的实施;对本机构各级人员的工作进行监督考核，并有权根据本机构绩效情况予以相应的奖惩。集团根据各机构完成各项指标的情况，对各部机构负责人予以相应奖惩。3、目标责任制的实施办法
(1)每年年初，各机构对本机构内的服务、经营、安全等工作提出经营、服务目标，经后勤集团审核，签订相应的目标责任书。集团根据各机构的服务和经营情况及本机构自订目标，分类核算其服务和经营指标。
服务型机构:实行经费包干，超支不补、节约有奖;经营型机构:确定经营目标，超额部分予以奖励。
(2)各机构人员实行定岗定编、分级设岗、自主聘用;提倡减人增效，节约人员成本。建立以岗位、绩效工资为主的工资制度，工资与岗位、绩效挂勾，充分体现“以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬”的分配原则。
(3)各机构根据与集团签订的目标责任书，把任务指标分解到各月、季度，集团按月或季度考核各机构指标完成情况，同时按签订的目标责任书中相关规定支付工资，其基本工资、岗位工资从费用中列支。绩效工资各机构从超额完成任务指标的比例留成部分中列支。4、实施结果的应用
集团将根据各机构所签的目标责任书，对其进行考核，并予以相应的奖惩。依据后勤集团及各机构全年绩效及目标责任制完成情况而确定绩效与奖励工资的部分。各机构根据与集团签订的目标责任书，确定本机构员工的绩效工资发放标准，报集团审批后执行。
集团对超额完成指标、并在集团服务经营、安全工作中表现突出的机构和个人予以奖励。在本年度考核中出现重大责任事故的机构，如火灾、失盗、食物中毒、投诉率过高等，对本机构主要负责人实行一票否决，取消当年度一切评优资格，并视情况予以处分、直至免职。无外界因素，属个人原因不能完成目标责任书中相应指标的机构负责人，集团予以相应处罚。
同时对实施结果进行分析，分析结果的偏差是来自环境的影响还是各机构的努力程度不够，来修订来年的目标责任。结论
本文收集了大量的与课题有关的文献资料，比较系统地总结了国内对绩效考核的研究成果，在绩效考核的基本理论的基础上，利用平衡计分卡和KPI思想建立某高校后勤集团绩效的指标体系，应用层次分析法确定指标权重，最后基于360度的绩效评价方法对绩效考核进行全过程实施。得出以下主要结论:1、对绩效考核的认识和分析
①绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法。
②绩效考核的工具和方法是很多的，但每个工具和方法都有其适用的范围，不能随便乱用，应根据其实际情况选择考核工具和方法。2、建立绩效考核指标体系时，应考虑公司的基本战略和内外部环境，本文采用了SWOT分析对后勤集团的战略和内外部环境进行了分析;3、绩效考核指标应全面，不能只顾及财务指标，本文采用了平衡计分卡和KPI思想全面系统科学的建立了某后勤集团食堂的绩效考核指标体系。
4、绩效考核的指标权重确定应该科学化定量化，本文应用了层次分析法对指标进行权重的确定。5、绩效考核的过程应该全面化，本文基于360度绩效评价思想对绩效考核进行全过程的实施。参考文献
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