物流配送中心7S现场管理工作汇报
物流配送中心7S现场管理工作汇报
尊敬的领导：
201*年，**公司物流配送中心在省局（公司）物流管理处的精心指导下，紧紧围绕市局（公司）年度目标任务和“创先争优”工作方案，把“7S”现场管理作为物流基础管理工作的重点，坚持“自我管理、标示清晰、责任到人、持续改善”的工作原则，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，在提高效率，降低成本、美化环境、安全操作、提升素养，持续改进等方面持之以恒、常抓不懈，不断强化现场管理效果，使物流配送中心的现场管理工作得到不断优化和深化，从而推动//**现代物流建设工作在更高层次上实现持续、和谐、稳定、健康发展。下面，将今年以来的现场管理工作情况汇报如下，不妥之处请领导批评指正：
一、理清思路，明确现场管理的目标
在今年的全国**行业现代物流建设工作会议上提出“努力实现中国**物流的不可替代性”，对**物流的发展提出了更高的要求。//**物流配送现场管理要上水平，就必须要着眼于提升物流配送的服务形象和整体运营水平。为此，物流配送中心明确提出把“提高企业形象、提高工作效率、提高安
1全保障、提高现场管理水平、提高员工素质”作为7S现场管理的目标，紧紧围绕“人、机、料、法、环”等现场管理的要素，认真制定《7S现场管理实施方案》，并且成立现场管理推行工作小组，由中心负责人负责现场管理的全面推行，进一步明确中心、部门、个人三级现场管理的分工，确定办公室、仓库、车间、车辆、设备、运行、安全等6个检查重点，层层落实，点点举刀，不留死角。
二、宣传发动，形成良好的工作氛围
良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。中心组织全体物流人员多层次开展“7S”现场管理知识内容的培训学习,了解7S现场管理意义,明确每一个方面的操作要求，坚决消除应付检查、做表面工作的浮躁心理，让“7S”标准深入到每个员工的脑海中，落实在具体行动上，不断增强学习7S管理标准的积极性和自觉性，提高落实现场管理的思想认识。在推行过程中，各部门利用班前会对现场管理存在的问题进行点评；针对实践操作中的难点问题开展7S相关内容的重点学习，帮助员工掌握好操作要领，并积极收集员工的意见和建议，对的积极采纳，不对的予以正确引导；中心还利用简报宣传现场管理活动的开展情况，积极营造良好的工作环境，有效保证员工的思想稳定，更加提高员工的工作热情，充分调动员工的积极性和创造性。
2三、建章立制，使现场管理有据可查
规章制度是提高现场管理水平的依据。物流配送中心结合质量体系、安全管理和未来发展组织编写了《现场管理制度》，明确了活动的目的、具体内容和考核标准，重点从质量管理、文明生产、**配送管理、设备管理、设备安全管理、工具管理、节能管理、环境卫生管理、员工素养、安全管理、培训学习等十一个方面建立健全规章制度，使现场管理各个方面的内容有据可查、有章可循。员工在开始工作前，通过学习规章制度能够清楚怎么做、如何做；在工作过程中，严格执行制度能够保证工作质量；在出现问题后，对照制度能够清楚错误、承担责任、积极改正，保证以后工作得更好。通过建章立制，学习应用,每个员工都能熟悉制度、了解制度、懂得制度,并形成自觉按章程办事,按规范操作的良好意识,杜绝习惯性违章,进一步减少停机、停运事故的发生。
四、明确方法，强化现场管理的实效
在7S的推行过程中，我们一是做好定置管理，大到一个托盘、小到一张标签纸的放置位置，人流、物流的活动范围和行动路线，都有明确规定，使现场每样物品、每个人、每辆车都有具体的位置。并将工作场所按区域划分，责任到人，使定置定位管理真正得到贯彻执行，确保现场整洁干净，人流、物流、信息流畅通有序。二是推行标准化作业，加强流程管理，用标准控制流程运行。物流中心涉及到**的入库、
3出库、分拣、配送等许多流程，各个流程之间相互配合、衔接，如果一个流程出现问题，可能影响到几个流程的运行。中心对生产操作中每一个环节、每一个动作都用标准加以规定，做到量化、准确，使员工从怎么工作转变为怎样有效工作，切实提高工作质量和效率。三是活用目视管理，加强现场管理效果。对各个操作区利用形象直观而又色彩适宜的区域线、警示线、提示牌、告示板、生产管理板等各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的目的。四是实行绩效挂钩，加强效率和成本考核。各部门主管每周定期检查督导点评，遵照PDCA的管理思路用好正负激励，并体现在当月的绩效中。中心结合实际两次设计7S检查表，重点抓好7S管理的全员性、全面性、全过程工作，工作重心放在服务质量、工作效率、成本控制等薄弱环节，对检查出的问题进行反馈，在下次巡查中验证效果。五是开展岗位练兵活动，持续推动现场管理水平。中心结合创先争优工作安排，把现场管理与岗位练兵深度结合，把现场管理列入岗位练兵内容，让先进典型介绍现场管理的做法和取得的成果，他们的经验看得见，摸得着，说服力强，积极营造出现场管理工作比、学、赶、帮、超的生动局面。
五、注重安全，保障现场管理质量
物流配送中心现场管理始终把安全放在第一位。为此，中心结合安全管理内容着重在人员安全、环境安全、设备安
4全及现场原辅材料管理安全等方面内容制定相关制度，加强现场管理，保障运营安全。一是提高安全生产意识，以爱护职工的身心健康为安全目标，加强岗位安全知识培训，尤其是生产操作一线的人员，不断增强职工的自我保护意识；二是加强环境安全管理，定期组织消防安全、用电安全、工作环境安全检查，及时排除安全隐患，不断强安全事故预防处置能力；三是加强机器设备、车辆的保养，组织日常养护工作，及时填写养护记录，确保生产工具始终处于功能正常良好状态；四是加强**及生产辅助材料的定置管理，要求做到物料定位放置且满足保管条件，危险品、残次品隔离放置，杜绝安全隐患。
六、存在的问题及改进方法：
物流配送开展7S现场管理以来，通过制定制度，完善标准，实施激励机制，调动了广大员工积极性，也对改善工作环境、提高工作效率和产品质量、保持饱满精神状态、确保任务的完成、增强员工信心等方面起到了极大的推动作用，管理效能不断提升。但在有些方面只是取得了一些阶段性的成果，从效果上来看仍存在着不同程度的问题，这需要我们在下一步的工作中不断加强，持续改进。
一是工作现场与“一平二净三见四无五不漏”标准还有一定差距，配送过程中还有坏损**流出现象，服务的质量意识不足；二是在现场管理推进过程中，有些员工意识、态度
5还没有发生根本性的转变，还没有被动变主动，养成良好习惯；三是绩效考核与现场管理结合还不够紧密，存在奖惩力度不足的问题。
针对以上问题//市物流配送中心将在下一步的现场管
理深入推进中坚持科学管理，正确引领、有效指导的方针，从而推动员工遵守工作规范，弘扬企业文化和企业精神。在推进过程中进一步加强班组建设，强化日常行为和过程管理，努力捕捉和挖掘工作明星，树立标杆，让所有员工学有榜样，赶有目标，充分调动一线员工自我管理、自我控制、自我提高的主动性和积极性。进一步提高员工的质量意识，通过强化员工培训，以“零差错”为质量目标，树立牢固的质量理念，不断提高服务的质量保证水平。进一步加强绩效管理与现场管理的结合力度，尤其加强管理人员维护管理标准的意识和责任，完善现场管理考核标准，在检查考核、实施奖惩等过程控制中，杜绝出现时松时紧，时抓时放的现象，在纠正和预防方面制定有力措施，做到有标准、有执行、有检查、有验证、有预防，持续改进，有效提高**物流现场管理水平。
6扩展阅读：红河卷烟厂7S现场管理工作汇报材料1013
红河卷烟厂7S现场管理工作汇报材料
各位领导、各位检查组专家：大家好！
“基础管理上水平”是“卷烟上水平”的支撑和保障，毫无疑问，现场管理是重要的基础管理，其水平直接影响到工厂的生产效率和生产效益。良好的现场管理，不仅能规范人员行为，极大地提高生产效率，减少浪费，减少安全事故，而且良好的现场环境能够春风化雨，有效激发士气、提升员工素养，最终提升工厂整体工作效果，为创建优秀卷烟工厂打牢坚实基础。
秉承“人造环境、环境改变人”的理念，红烟历来重视现场管理工作，一直将其视为“内强素质、外塑形象”的重要抓手。由于是在较高的基础起点上导入7S现场管理，在推行7S的过程中，红烟以素养为核心,在细节上寻找突破口，以“巩固成果、强化考核、提高水平”为方针，努力推动工厂现场管理水平再上新台阶！
一、注重统筹兼顾、全面推进，以“搭平台、建机制、营氛围”的方式确保7S工作良性运行。
一是成立7S管理推进组织机构。成立了以厂长为组长的7S推进领导小组，领导小组下设办公室于企管部，负责7S管理的日常工作；成立宣传报道小组，对7S相关知识进行普及，对相关7S经验和范例进行宣传推广；成立检查评价小组，定期对全厂生产现场、办公现场、公共区域现场组织联合检查评价；各部设置兼职7S现场管理员，负责配合厂级各7S小组开展培训、宣传、检查评价等工作。
二是发动全员，全面推行7S现场管理。全员参与是推进7S管理的关键。201*年6月10日，红烟召开7S现场管理启动大会，明确要求红烟的7S现场管理要覆盖全厂、全员、全过程，生产现场、办公现场、公共区域现场要同步推行7S管理；与此同时，全方位发动报纸、电视台、红烟内网、工作简报、编写电子书等宣传平台，有计划、有步骤开展了一系列、连贯性的7S相关知识、技能的宣传普及及教育培训。对应地，各部门也针对各自区域现场特点开展了丰富多彩的整理、整顿、清扫等相关技能的宣传培训、竞赛评比活动。总之，7S现场管理在红烟氛围浓烈、深入人心。
三是建立完善7S相关制度标准。厂级层面将7S现场管理工作作为基础管理的一项重要工作纳入工厂对各部门考核的“部门绩效考核制度”中，围绕“7S现场改善提升记录”、“7S问题整改及时率”两项考核内容推动各部门切实发挥主体作用，加强自检自查和自我改善提升。
同时，推动各部门根据区域特点及推进重点的不同，结合《卷烟工业企业6S管理规范》，不断完善各部相关现场管理制度、现场成效考核评分办法以及评分标准，将现场管理成效纳入部门月绩效考评，与车间、班组、岗位月工作绩效挂钩，充分发挥制度机制的长效作用。四是“刚性”与“柔性”相结合，推动7S管理深入、持续开展。在不断建立完善“刚性”7S管理标准规范现场管理的同时，全厂上下也注重通过开展经验交流、评比竞赛等活动，形成7S现场管理既有约束、也有激励的良性机制。厂级层面根据实际情况，不定期开展阶段性7S推进经验交流总结活动，促进经验交流和共享并对阶段性成效明显的部门、车间、班组、个人进行表彰奖励；同时，各部门也结合部门实际开展类型丰富多样的评比竞赛活动，每月的优秀车间、冠军班组、优秀个人评选和每月考核情况一起通过看板在部门内通报表扬、进行事例宣传和奖励，“比、学、赶、超”的7S活动氛围得到持续保持。
二、结合实际、务求实效、富有特色地开展7S活动因红烟已有十多年的现场管理基础，生产现场“优质、高效、低耗”的工作理念已深入人心，因此，红烟在推行7S过程中，并没有拘泥于具体的整理、整顿、清扫、清洁等过程和环节，而是以“素养”为核心，注重全员宣传和普及，以定置管理、目视管理、看板管理、现场改善为抓手，通过样板车间建设，搭建交流、学习平台，以点带面逐步实现整体现场管理目标。
一是融合文化建设，开展素养认识大讨论，形成“红烟素养”诠释。7S管理应源于素养,终于素养，因此推进7S管理的目的就是最终要实现人员素质的全面提升。红烟紧紧围绕“素养”提升，开展了“素养”认识大讨论，紧扣工作岗位实际，提出了“敬业爱岗、纪律严明、诚实守信、以礼待人、富有激情、善于学习、技艺精湛、执行到位，共担共创、追求发展”的素养诠释，7S现场管理的氛围和力度得到真正的支撑和加强。
二是大力打造样板区，为全面深入推行7S管理树立典型和范例。7S工作本身是个系统工程，涉及面非常广，建设内容多而复杂，为更好将7S工作落到实处，让其在推进过程中有章可循，有所参照，有必要选择具有表性的现场区域作为样板区。为此，各部结合工厂7S现场管理的目标和方针，因地制宜，分别选取样板区域为突破口，通过样板模型的建立、讨论学习、试样推行等一系列工作，充分发挥了“以点带面”的典型带头作用，为全面推进7S现场管理奠定了基础。卷包部一车间样板车间、样板机组的打造，营造了“你追我赶”的7S管理氛围；制丝部选取物品种类繁杂、现场管理一直较为混乱的配料中心作为突破口，并打造成为生产现场示范区，增强了大家攻克7S难题的信心和能力；物流部选择辅助人员众多的嘴棒车间作为样板车间，从现场、现物最基本的整理整顿开始，由浅入深地开展7S活动，最终取得良好成效。
三是以7S联合检查评价促成自检自查、自我改善的积极转变。初期，厂级7S联合检查评价组围绕检查评价情况，在全厂范围内以报送“生产现场7S联合检查评价情况通报”、“非生产现场7S联合检查评价情况通报”、“7S联合检查评价问题改善回执单”的方式，推动各部门对照情况，查找差距、促进改善；随着员工对7S理解程度的加深，有员工主动要求参与检查，员工与管理人员间的双向检查、机关与车间的交叉检查、各车间（班组）间的互动检查等方式随之产生，通过更多人的亲身参与，员工自觉维护现场的责任心不断加强，自检自查和自我改善成为常态，大部分员工的意识和行为正由“要我做”转变到“我要做”。
四是重点推进目视化管理。目视管理形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率；信息公开化，透明度高，便于现场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。根据实际情况，我厂截止201*年底，共完成了893块7S标识牌和定置图的设计、制作、安装，通过直观、醒目的标识、目视管理，进一步规范了我厂7S现场管理的基础工作；各部门结合各自管理要求和现场实际，自主设计制作了共计30余块宣传展板、看板，进一步日常化、可视化地强化和提升了员工的7S管理意识、知识、执行力，激励、鞭策员工个体及各部门加强自检自查和自我管理，深化7S现场管理持久性地推进。
五是积极开展现场改善活动。以“追求完美、持续改善”为指导思想，红烟各部门注重引导和挖掘员工的积极性、主动性、创造性，通过从细节入手、点滴改进，彰显7S活动的本质和精髓，许许多多看似不起眼的小改造、小发明，体现出员工们不仅仅是用心和投入，更是发挥了自身的聪明才智，为自己、为团队带来工作环境的优化同时，也享受到7S管理带来的“乐趣”。以下选取部分典型案例，以达“管窥全豹”的目的。
卷包机组人员个人饮水杯摆放方式的改进和完善，看似一个简单的改变，却充分体现了7S管理中“整顿”的内涵和实质，真正地把7S管理理念融入到了实际工作中，更体现了“人人7S，7S为人人”的内涵。
卷包车间修理工自主设计的GD121后车身废烟接盘设计简单，安装方便、制作成本低，但却彻底解决了GD121后车身废烟输出口烟支、烟灰烟末落地现象。一个小小的创新，看似微不足道，但它却实实在在的解决了一个长期困扰机组与车间提升现场管理的难题。
制丝部员工通过发挥聪明才智，因地制宜地自主设计了检修设备用手电筒充电站，该装置可一次性对6只手电筒进行充电，该充电站外形美观、实用、安全，彻底杜绝了手电筒现场充电时线缆凌乱不堪，存在充电安全隐患的问题。
动力部配电室活动前手车平行摆放已经多年，没有人发现其不合理，开展7S活动后员工用“带问题的眼光”去审视，才感知到其既不安全，又占用空间，经稍加设计、制作并作重新摆放调整，实现了既美观、安全又节省作业活动空间的目的。
三、下一步工作打算
红烟推行7S现场管理至今，取得了一定的成绩，形成了一定的特色和优势，但也存在一些不足，提升的空间还很大。
一是要进一步加强和完善7S制度和机制建设，充分发挥制度机制的引导、激励、约束作用，确保7S现场管理制度化、规范性、日常化，真正实现“让人该干什么就干什么，该怎么干就怎么干”。
二是要将7S现场管理活动和企业文化建设结合起来，通过发挥企业文化潜移默化和软约束作用，让每位员工将良好的行为意识和具体行动结合起来，真正做到“知行合一”。
三是要进一步加强对7S现场的持续改进和逐步完善，让员工真正从现场管理中“受益”，切实推动从“要我做”到“我要做”的转变。
感谢各位领导、专家的耐心聆听，不当之处，敬请批评指正！
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