船舶重工企业精度管理模式调研报告
船舶重工企业精度管理模式调研报告
1、精度管理工作的作用：
精度是指加工零件在尺寸方面所应该达到的准确程度。容许误差大的，精密度就低；容许误差小的，精密度就高。从管理角度看，精度管理从宏观上控制了船体的变形，减少了船舶后期变形及返工比例，既控制了质量，又控制了进度。如果精度管理能深入到分段阶段，则可以从微观上控制了整个生产流程的质量。
2、相关企业精度管理工作调查：
（1）A：精度管理归口在质量部，质量部统一管理精度工作。船舶工程研究设计院精度管理工作流程图生产中心精度管理小组顾客图纸、工艺技术文件按图施工监视、督促测量表提交检验申请验收反馈汇总分析反馈修正补偿量持续改进改进工艺满意度技术中心（技术部）根据产品要求出施工图纸，生产部门根据图纸生产，质量部监控生产精度管理工作。具体来说，在下料，预处理阶段，实行实名制，每
个人对自己的工作负责。下料零部件较多，全面控制、全部检查难度较大，实行实名制管理可以节省人力物力，可以增强员工的责任感。在钢结构制造过程中，实行全部报验，车间精度管理员根据质量部统一的培训要求，检查精度管理标准放行，不合格可以坚决不放行。放行权控制在质量部手中。在分段合拢阶段，由于前面两个过程的严格管理控制，通常会非常顺利。
（2）B：精度管理工作主要归口在质量管理部门，质量部根据图纸要求验收产品。生产准备与分段制造等与船台部的博弈的平衡者，精度控制员分布在各个生产车间，具体配合质量部监督本部门精度管理工作，船台部与船体合拢之前工作产生分歧时候，质量部负责协调工作。
（3）C：归口生产部门，精度控制小组控制指导精度管理工作，同时具有工艺管理的职能。精度管理不但监督从生产准备下料、切割、预处理到最后搭载合拢，而且与技术部合作指导整个生产过程中的工艺相关工作。
（4）D：归口在生产管理部，与其他几个生产部平级，一方面监督生产过程中精度控制情况，另一方面，提供报检单给质量部确认。明德生产主要以小组承包为主，每个小组成员的业绩会直接影响小组中所有人员的薪资。因为保险福利较低，工资又直接大幅度（60%）与产量挂钩，可以看为外包形式的本工管理。
3、我公司精度管理工作现状：
目前精度管理工作、下料、分段制作、船坞合拢等工作统一划分在结构部工作，精度管理工作从程序上讲，没有问题，但整体上归口在一个部门，工作的效率及效益就大打折扣，相当于裁判员和运动员都是一个人，管理工作存在程序上的漏洞或者说盲区。假设生产上面为了赶进度，完全有可能降低精度控制标准放行。这时候精度控制管理工作作用就弱化了。目前精度管理工作更多的是应付不精确后面的修正，积累相关数据，没有起到真正的精度管理作用。
4、建议：
（1）系统的分析公司精度管理工作流程，找出工作中的漏洞，盲区。
（2）细化精度管理工作关键职责，关键工作程序，根据工作性质，分配责权。
扩展阅读：现代设计企业管理模式考察报告
现代设计企业管理模式考察报告
摘要：分析了海尔作为世界一流跨国公司的设计思想，通过对海尔企业战略的研究，并对其不足做了说明，提出设计管理的概念，进而实现企业中设计与管理的结合，并最终为促进企业效益与环境文化作出贡献。关键词：海尔设计管理
1引言
无论我们生活在哪个半球,我们都生活在变迁的时代。我们从地域的限制走向全球化的导向,从可预见的用户行为走向不可预见的消费者行为,从完全实质的甚至是笨重的产品,向小型的袖珍信息产品转化。工业设计已成为设计现代生活的工具,它更需要高效的策划及合理的管理。设计管理正是现代设计中急需研究的主题,它在设计中的引入,不仅从宏观上,更从微观上促进企业高殖的增长及企业文化的升值。21）海尔设计思想
每次经过电气化卖场，总是可以看到可爱的海尔标志，从我知道洗衣机这个电气化产品，我便开始知道海尔，知道他从一个小企业发展到了如今的跨国企业，他是如何赢得市场的？又是怎样引领前卫设计的呢？
海尔的设计表面上看是设计产品，本质上是设计市场，通过设计产品来设计市场找到产品的差异化卖点，在设计产品的时候就设计出一个价、利、量的定单，这就是海尔设计定单的思路。海尔目前在全球各地的利用当地化的网络，建立当地化的设计团队，真正了解用户需求，为消费者提供能满足差异化需求的产品，这就是海尔当地化设计战略的体现。
“人单合一”的设计文化培养自主创新设计团队及国际竞争力的本土设计师。
如何才能设计一种新的需求和竞争力，海尔的做法就是培养自主创新设计团队及国际竞争力的本土设计师。自主创新的设计团队，并不是只有设计人员，还包含信息人员、企划人员、市场人员、生产人员、开发人员、工艺人员、采购人员等产品各环节的人员形成一个以开发有竞争力产品为目标的无边界设计团队，培养具有国际竞争力的本土设计师。2）海尔设计管理的缺陷
1设计与设计管理并未被重视
我们可以认为，在海尔集团已经具备了对“设计力”的承认，但是对“管理设计力”的认识却远远不够。或者说，在海尔集团，尚没有科学的设计管理。现有的设计管理的实践，实际上是建立在传统的设计公司管理理念基础上的操作，离真正的设计管理还有很大的距离。2海尔的设计缺少信念
笔者有过和海尔的设计师一起对海尔产品进行调查的亲身体验，同时也十分注意收集海尔集团的产品图样。横向比对，我发现海尔的产品缺乏统一的形态语言。纵向比对，同类产品，同系列产品之间缺少关联。造成这样的原因主要就是设计信念的缺失。首先是对设计的认识，包括为什么设计，设计的原则模糊不清。其次是关于“好设计”的界定没有一个明确而清晰的标准。这种标准不是那些形而上空话，而是来自企业的上层和设计师的共同认同的一种设计信仰。这种信仰，信念是一种价值观的体现，企业只有坚持自己的信念，才可能设计出几十年“一贯”的产品。不论受时代，环境，材料等因素影响以至设计有多大的变化，这种变化仍控制在消费者对该产品的整体认知范围之内。3设计文化的缺失
优秀的设计来自对文化（Culture）的深刻理解。解读意大利设计，日本设计，德国设计，无不体现出对背景文化的独特诠释。意大利设计的雅致植根于深厚的传统手工业之中，同时也源于对设计保有的尊重；日本设计的细致则来自对国家资源的思考和对“小”的崇尚；而悠久的设计传统和日尔曼民族独有的严谨造就了今天德国设计的精致。在中国，作为家电业巨头的海尔本应该像意大利的ALESSI，日本的SONY，德国的SIMENSE一样承担起彰显民族气质重任，但是我们看得的却是“为形赋形”的毫无文化感可言的“冰冷的”设计。在海尔的产品线上，笔者能时时感受到一种矛盾的心理。一方面是力图显得与众不同的海尔，一个是害怕与众不同的海尔。与众不同的想法来自于对市场的理解，因为品牌的确立要求“不一样”。担心产品淹没于惊人相似的众多的产品之中。但同时，海尔却无法真正超越文化的门槛，足够自信的做出“不一样”的设计。原因都在于设计文化的缺失。正因为如此，海尔无法“独立特行”，设计在海尔充其量担当了类似ALESSI所说的那种“工具”、“调味品”的角色，而不是“领导者”。还因为如此，海尔无法获得上述类似意大利、日本和德国的那些“恒久的设计品质”。
由此我们可以看出，设计与设计管理有机的结合能让企业对资源有效的调用，我们要让一切服务于设计相连。在每一个项目，都会将管理者带入合适的商业环境，并使他们对与设计相连的服务现状作出认识和评价，然后设计部门根据他们的结果共同探索可行的设计方案，从而将项目成功的导入设计渠道。
暑假我在一家设计公司实习，他们设计管理模式比较合理，公司每次接到案子也是一层一层往下传达，但是还是存在一些问题，有时会为了作图加夜班，有时会很闲。下面我们就谈谈设计管理的一些知识。3设计管理的定义3.1设计管理的提出
设计管理(DesignManagement)简称DM。随着设计的不断发展,它对于企业的作用也逐渐增大。设计已成为增加企业生产力,使商品具有独创特性的战略手段并发挥其功能,也就是说,设计开始在经营活动中直接发挥作用,设计管理正是使设计有效地发挥这种作用的法。今天,设计管理已不仅停留在企业自身的管理,如组织、人事、经费、设计方法、程序、评价等的管理,而且更重要的是从企业的总体观念出发,使设计在构筑企业战略和企业文化、新产品开发和新的生活价值的创造性方面做出贡献。3.2设计管理的定义
20世纪70年代,伦敦商学院的管理研究人员提出了设计管理的概念,经过30年的实践演化,越来越受到普遍的重视。我国设计界及许多企业也开始重视设计管理的探讨,运用到设计过程中。而对设计管理概念的界定从不同角度有不同的认识,归纳起来,可以对设计管理作这样的概括认识:设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现,是视觉形象与技术的高度统一的载体;设计管理是一个研究领域,它把设计管理作为一个管理的战略工具,研究管理者、设计师和专家的知识结构,用以实现组织目标并创造有生命力的产品;设计管理旨在有组织地联合创造性及合理性去完成组织战略,并最终为促进环境文化做出贡献。因此,“设计管理是项目经理为了实现共同目标,对现有的可以利用的设计资源进行有效的调用,引导企业整体文化形象的多维的管理程序。”4设计管理模式
4.1设计管理的资源结构
设计与企业管理的结合是设计发展的必然趋势,另一方面随着企业设计工作的日益系统化和复杂化,设计活动本身也需要进行系统的管理。获得好的工业设计不仅是一项设计工作,同时也是一项管理工作。在设计过程中,设计管理者的专业技能当然是重要的,但在企业内部进行设计管理的技能同样重要,通过有效的管理,保证企业设计资源充分发挥效益并与企业的目标相一致。
图1设计管理资源架构
在设计管理的资源架构图(图1)中可以看到,设计管理者处于设计管理的核心位置,我们可以理解为内部核心资源。在设计师的四周排布的是设计、客户、文化和市场,代表设计管理的外围资源。设计管理实际上就是以设计师为核心并协调其与设计、客户、文化和市场关系的行为系统。但值得注意的是,即使是同时作为外围资源的设计、客户、文化与市场,其扮演的角色地位是不一样的。设计处在最上面,适当的表明了设计在整个管理过程中的重要性。
设计管理是对设计过程的控制,好的设计是产生好的过程的前提,而当过程控制达到“美妙”的境界,设计管理就成了一个艺术行为。不管是站在设计师的角度,还是客户的角度,对好的设计品质似乎没有争议。作为核心的“人”是设计师,作为中心的“事”是设计,这就是设计管理;文化被作为基础的东西放在了整个系统的最下方,其用意似乎不言而喻。应该说,正是不同的文化影响着不同的市场和客户,进而影响与之相适应的设计,包括设计师本身。文化成了系统中最顽固的形态,其特征还表现在它的隐藏性(更多的以一种含蓄的方式被体验)、广泛性(几乎涉及行为的每个部分)、基础性(积淀特征决定的作用体现)。这也成为设计管理指导实践需要完成的最为困难的一个环节与本土文化的融合;市场和客户位居左右,大概是因为二者也一定程度上“左右”设计管理的缘故吧。
4.2设计管理的2个层面4.2.1战略性的设计管理
企业设计工作的各个方面相互交织的内在关系是十分复杂的,因为它几乎涉及到企业的每一个细胞,必须在企业内部建立一种新的、有力的系统来管理设计。由于企业的特点千差万别,设计管理的组织结构也各不相同。但总体而言,设计管理的组织结构应该是自上而下的,如果决策部门有人全权负责设计管理,统一协调企业各方面的设计活动,混乱的局面就不会发生。这意味着在决策部门中至少有一位对设计有浓厚兴趣,并有一定水平的人士负责企业的设计工作,他在企业的高层代表设计,决定设计如何将企业战略转换为视觉形象。为了在实践中管理设计,企业还需要在各部门建立起一系列的设计管理工作小组,构成日常的设计管理网络,将设计管理的概念落实到企业的方方面面。这种网络必须有一种保证设计各方面最大限度的交流和直截了当联系的机制,避免互不通气带来的麻须。
为了控制企业的统一形象,企业有必要建立一套完整的企业设计指导性文件。这种文件通常是一套设计标准手册,用来控制企业的设计活动,全面、正确地体现企业精神、经营思想、发展战略。这套手册不仅应包括企业标志、标准色、标准字体等平面视觉要素及其应用规范之类企业识别计划体系的内容,还应包括企业产品设计、环境设计的指导原则及形态特征,以保证设计工作的连续性。4.2.2功能性的设计管理
功能性的设计管理是确保企业具有一个运转良好的设计部门,作为企业在设计方面的智囊,并实施具体的设计任务。功能性设计管理的主要内容有3个方面,即设计事务管理、设计师管理和设计项目管理。
设计事务管理主要负责实际的设计工作、设计咨询或公司内部设计部门方面的具体事务。设计事务管理通常是由那些被提升为设计经理的设计师来负责。因为设计事务管理需要有工业设计方面的专业知识。在不少国外企业中,设计经理与财务经理、人事经理、销售经理一样,在企业中起着重要作用。为了做好设计事务管理工作,设计经理必须参与其它的设计管理活动。相对而言,设计事务管理还是一些较为简单的工作,如确定设计任务书、安排设计进度、控制时间及成本等。
设计人员和设计小组的管理是设计管理的重要一环,因为设计是通过设计师们来完成的。设计师或设计小组管理主要负责设计师的选择和确定设计师的组织形式,如确定是选用企业以外的顾问设计师或设计事务所进委托设计,还是建立自己的设计部门,或者是2者兼有之。为了保证企业设计的连续性,有必要保持设计人员的相对稳定，同时又必须为新一代的设计师创造机会,为设计注入新的活力,设计管理必须对此做出长远的安排。
设计项目管理就是在企业安排各种实际工作时,考虑设计在项目管理过程中所占的置。设计在企业的创造性、革新性活动与企业经营工作如制造、采购、销售等方面的准备阶段的控制之间,起着关键的作用,也就是说设计是新产品开发与企业经营之间的一种协调机制,设计管理也就成了企业的一项中心的、决定成败的活动。5结语
设计的作用就是为消费者创造价值,并通过消费者为股东创造价值。设计能够通过有形的视觉和触觉来传递无形的东西,这就是品牌承诺。如果这个过程被一个个的割裂开来,对这些不同的设计方面缺乏协调的控制,往往使它们各自传达出的信息相互矛盾。而设计管理的关键是企业内部各层次、各部门间设计的协调一致。企业对设计管理的引进,无疑是对新产品开发高效的运作,并对企业整体发展战略是一种宏观的调控,更是企业整体文化形象的升华。参考文献：
[1]杨君顺,唐波.设计管理信息系统的提出及其面临的问题[J].包装工程,201*,(1).
[2]康文科,崔新.浅谈设计管理对企业的重要性[J].西北工业大学学报(社会科学版),201*,(1).
友情提示：本文中关于《船舶重工企业精度管理模式调研报告》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，船舶重工企业精度管理模式调研报告：该篇文章建议您自主创作。
来源：网络整理 免责声明：本文仅限学习分享，如产生版权问题，请联系我们及时删除。
公文素材库友情提示：本网站所有内容为共享上传提供，不涉及任何商业利益，本站对此不承担任何保证责任！
Copyright © www.bsmz.net Corporation, All Rights Reserved 共享时代 共享你我他 版权所有