房地产资料上报人员工作计划

房地产资料上报人员工作计划

201*年新年伊始的工作计划

龙腾兔辞迎新春，奋进的201*年，勤奋的华商人，在共同努力下我们华商抒写了新的诗篇。前方的路虽然很充满了各种未知的问题，但我相信凭着华商人坚忍不拔的毅力，执着向上的精神，在房地产政策并不乐观的情况下，华商依然会以他独特领导方式，以全新的面貌迈向新的201*年。

随着公司的发展，各项工作都在积极有序的开展着，各项规章制度也在逐渐的完善之中，而我，将由去年的一名管理部文员逐渐转型至工程管理部的资料上报人员，虽然对于房地产行业来说，我还仅仅只能算是个新生儿，但是我会以全新的心态去面临这次属于自己的成长挑战，我相信，在新的一年新的岗位中，我能配合全新的工作团队，开发出一个全新的自己，让自己成长的同时也会让公司一同成长起来的。

从日常基本工作做起；

1、端着工作态度，以积极的心态认真工作。

2、严格遵守公司规章制度以及办公室日常管理办法，履行员工职责；

3、负责做好工程管理部，各项基本后勤工作，例如：资料复印、办公用品领用记录等；

4、妥善做好各类重要文件及资料的存档和收发工作，严防重要资料被泄漏；5、签订完成的各类资料进行收编归档，并编制目录；作好借阅登记，不得擅自抽取、复制、涂改，不得遗失；

6、严格把关文件的借用工作，防止文件借用后未归还的情况发生。

7、认真完成领导交代的其他工作任务。作为一名资料上报人员，认真履行岗位职责：

1、收集、准备、整理齐全工程前期的各项相关手续及资料；2、资料上报提前做准备，提高报表效率，报表准确，材料内容严格按照规定要求进行整理，不得出现不符合情况的信息；

3、根据上报报表的事情，自己拟定一份时间表，保证上报及时，不遗漏各项相关报表；

4、各房地产信息的收集、传递、反馈，必要时及时向领导汇报等；

5、做好每日、每月、每季度的资料上报工作的相关记录，上报材料除电子表格外，应另存一份书面表格，以便查阅。6、严格对上报报表进行保密，牵扯重要数据及时上报及时存档。

7、对收发报表文件，每月、每季度进行全面收集、整理汇总，确保资料的完整，并且方便查阅。

8、各类档案文件实行分类存放，每个档案盒进行逐一汇总，方便查阅的同时，并及时对各项资料进行归类。由于刚接触资料上报员工作不长，在接下来的一年里，我会在自己目前所处的岗位中不断的学习成长，使自己成为多面型，在努力做好自己的本职工作同时，空闲时间也会学习更多的专业知识，让自己更加的融入到目前的岗位中，和公司一起共进退，一起携手迈进全新的201*，一起见证日渐成熟的华商。年工作计划

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扩展阅读：房地产项目人员配置

房地产项目人员配置

就是先确定年度计划，要求项目配合年度计划上报年度人员需求计划，然后集团审核，最后确定一个数量，另外确定项目奖金，人越多，每个人分得越少，所以项目总一般会注意控制人

第二种方法：

设计参数：

1）组织管控模式：财务管控、战略管控、操作管控这个主要是看集团和项目公司之间，如果是操作管控，那么项目公司有些部门人就要少一些集团对应的部门人员就要比较齐

比如设计：如果集团负责概念、方案、扩初、到施工图，项目公司只需要放一个设计师做现场施工协调就可以了

如果集团做概念和方案，扩初和施工图放到项目公司做，那么项目公司就要有对应的设计人员

有些集团会有一些专项工程师如水暖通电力，这些职位不好招，每个项目公司没配备的话又浪

2）开发物业形态：电梯、别墅、多层

开发不同物业形态需要的人员，特别是工程人员就不也一样了

20万平米的高层电梯，1-2个土建工程师就够了；如果是同样开发面积的别墅，基本不可能

3）组织目标

a、开发物业定位：开发的项目定位是精品慢慢修，还是快速滚动开发b、开发面积：这个不说了c、开发节奏：

4）开发所处的阶段

一级整理肯定和二级开发不一样；囤地慢慢修肯定和拿到地马上全面修建不同有些房地产集团刚到有些房地产集团刚到一个新的城市，前期可能连项目公司都没有设立，就只有老总、行政、财务

5）按产品事业部

有些公司在一个项目中会把别墅和多层分开，各设立一条班子来经营

6）组织规模：

这个开头已经说过了

7）管理特点和精细化程度：

有些公司喜欢管得很细，比如我见过一个公司，审计部都有5，6个人，天天对保密啊，财务啊、成本啊、流程规范性啊，进行审计；而另一个开发规模差不多的公司，审计就1/2个人，管得比较粗放8）组织运转模式,流程化还是临时决策或者非正式沟通策或者非正式沟通

9)是否强调扁平化扁平化就少设置中层

10）组织沟通模式有哪些？

组织的五种沟通模式：沟通：直接调节、直接监督工作流程、结果、技能标准化房地产开发各个业务流程中分属这五个哪些土地：直接调节；工作流程

报建：直接调节、过程、结果标准化；工程：工作流程标准化、直接监督营销、设计：技能；过程、流程标准化销售：技能、结果标准化

常见问题：

1、项目公司会在一开始就做规划，然后尽量到位，还是先做整体规划

然后再做年度需求计划，那如何解决哪些岗位到，哪些岗位可以缓的矛盾？

2、一般哪些岗位由集团指派？项目负责人项目副总总监？财务负责人及关键岗位（会计）成本部负责人？

行政经理？前期的行政非常重要，要负责项目公司设立、报建、行政、HR等工作；要负责在新项目传承集团明和潜规则的作用；要能够和集团保持有效沟通，在本地又要拓展各种资源。

3、定岗定编定薪？集团管理到哪一级人员？关键岗位+项目副总、总监、经理？

4、是否需要对岗位进行非部门的划分？如：技术体系、XX体系或者：核心岗位（挽留的）、非核心岗位

或者：战略高层、运营核心、中间线、技术支持、后勤支持职能部门、业务部门

5、各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。HR控制、给奖金动力

6、各个子公司部门叫法，岗位叫法不一样；换个领导，叫法又不一样

7、如何避免因人设岗？

8、哪些部门可以配备部门文秘？

9、能否给一个标准的开发面积和一些专业岗位的配比数据出来？

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