201*年第一次精细化管理工作汇报资料

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201*年精细化管理工作汇报资料

根据201*年开展精细化工作的经验,制定201*年精细化工作的计划,现将实际运行情况，及201*年工作计划情况报告如下：

我们在船舶建造过程中，仍存在工时、材料等管理、应用、统计等实际问题，由于没有完全应用电子信息连接，部门之间的连接性不足，容易造成信息脱节，各部门的数据不能相互匹配。201*年，利用财务部更换财务管理软件这一契机，将用友软件中的企业生产管理、采购管理、存货管理等系统应用于我公司的工程部、生产车间、物管部以及安质部，以实现信息化管理的目的。

201*年进行了用友系统上线的相关筹备工作：

1、进行可行性研讨。就此议题，组织各部门进行了多次的关于实施信息化系统协调会议。对用友软件中的企业生产管理、采购管理、存货管理等系统进行深入的了解，用友公司工作人员亦现场针对对采购系统、存货系统等进行了演习，以此加深我公司工程部、生产车间、物管部、财务部的对软件的认识度。会议中各部门协商一致，意见统一，对于开展用友软件系统，都有更实质性和具体化的要求，为用友软件系统实施工作打下了基础。

2、做方案的适应性改进。根据会议研讨结果，以及各部门人员提出的相关要求和建议，用友公司人员对用友软件系统中的某些程序进行了修改，对于管理的流程图也进行了更加详细的诠释和细分，达到更适合我司实际情况的要求。进一步开展对生产制造管理系统的初步了解，有利于生产建造上的统筹规划。软件实施进程应循序渐进，在原有的管理模块中，先采用采购管理、存货管理、库存管理、财务管理等系统，留出端口，对于生产制造管理系统，待前面系统成形，并且运行成熟的时候，再作衔接，逐步实现信息化。

3、在落实用友软件中的企业生产管理、采购管理、存货管理等系统的实施程序及流程、初始数据的转换等筹备工作的同时,首先，针对初始数据的准确性，9月初，财务部协同物管部仓库保管人员进行全面的库存盘点工作，并由车间相关人员进行协助。

具体盘点情况:原材料摆放整齐有序、保存完好;有完整的出入库流程并严格执行;材料领用记录完整,退料手续齐备;帐、卡、物基本相符,没有出现盘盈或盘亏情形。对于用友采购系统、库存管理等系统所需的静、动态数据，各项数据的截止时点，可利用本次盘点的结果,即把201*年12月31日为截止日期,做好切换、录入工作，以保证数据的完整性。

其次,针对本次盘点中发现材料编码的问题，没有完全达到一致性。今后,在工程部的计划单中按工程项目进行编码，再按船的各分段进行细分编码，相应地物管部的采购单和领料单中，材料的编码要保持一致。入库的材料按项目进行归类，再进行细分。各部门需集合意见，明确材料编码的原则和方法，对于涉及海关保税材料，本来就有所属的海关编码，我公司在设定材料编码时将以海关编码为本,与其相一致。

201*年的工作重点，开始启用用友ERP系统中的总帐、UFO报表、固定资产、应收应付、财务分析、采购管理、质量管理、库存管理、存货核算系统，以财务与物流管理、成本控制为中心，将围绕技术、生产、管理一体化，结合现代造船模式，以生产管理、交货期控制为中心，将初步形成一套完整的财务、物流管理、生产管理网络，使企业对产品物流和资金流以及生产过程的协同管理水平上一个台阶。

首先，根据用友软件实施所需的硬件配置要求，需购置专用的服务器，以及各部门申报更新的电脑设备，适应工作操作要求，实现内部网络连通。

第二，导入初始化资料的数据。该项工作繁重，应每部门先确定一位或几位负责进行初始化数据工作的人员，有EXCEL表格形式，可从用友软件公司的人员协助下进行导入，但需确保资料数据的真实性、完整性、准确性。

第三，确定各项数据的截止时点，对于用友采购系统、库存管理等系统所需的静、动态数据，做好切换、录入工作，从201*年1月1日开始的各项数据进行补录，以保证数据的完整性。

开展用友软件系统实施工作，实现信息化管理；实现对公司资源的预知：随时随地根据已知的工程量预测近期的人力需求、物料需求、设备需求和资金需求；实现对生产状况的明知：随时随地明确各类企业资源的当前状态，如生产人员的情况、设备的使用情况、资金的使用情况、生产进度情况、单船建造成本、物料供应情况等。

英辉南方造船（广州番禺）有限公司用友ERP项目实施计划

备注阶段1、项目准备阶段1.11.21.31.42.12.22.32.4.12、项目建设阶段2.4.22.52.6起止时间实施工作内容3月6日项目启动会准备3月6日系统硬件环境准备3月7日-3月12日需求调研3月6日指导安装U8-ERP系统3月6日项目正式启动/实施计划确认3月12日-3月15日软件教育和操作培训3月12日-3月13日现况分析与流程描述3月13日-3月14日初步目标流程设计3月14日-3月15日目标流程设计确认3月16日-3月17日测试方案准备3月18日-3月19日系统方案测试及完善3、项目实施阶段3月19日2.73月6日-3月12日2.82.93月12日-3月16日2.103月17日-3月20日模拟运行/系统阶段性验收静态数据准备静态数据录入动态数据准备/录入2.112.124、系统验收备注3.13月20日-3月21日系统建立、初始数据和参数设置3月22日系统分模块导入/正式运行4月20日现场支持/项目评价与验收

注：1、如节假日程有变，项目计划顺延或以滚动计划为准。2、计划日程中包括部分周末。

3、如有特殊情况，需要延迟时，由双方另行协商确定。

精细化管理的作用

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：

"精细化的操作"精细化的控制

"精细化的核算

"精细化的分析

"精细化的规划

精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。

精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

精细化管理的深化是一个长久的工作，企业不仅要不断的进行精细化管理的推进工作，还要不断的利用精细化优势来将自己作强作大。要不断的运用精细化的分析和规划来修正自己的经营方略，以适应外部环境的变化和竞争。

物竞天择，识者生存。

我们只有不断的进化自己、提升自己，用精细化管理来武装自己，才能在未来激烈的竞争中活得更长、活得更好！

改革开放以来的市场发展趋势改革开放以来的三个阶段市场竞争的结果关于成本精细化方面的工作

财务精细化管理对公司最大的贡献在于成本控制，公司通过财务精细化管理，可以优化内部流程、提高生产和工作效率，降低损耗并减少不必要的支出，从而把成本控制到最优。

我部营造了实施成本精细化的基础条件：一是要加强现代成本理念宣传教育，增强全员财务精细化管理意识，要切实做到“人人都算账，事事有账算”，将成本精细化管理的思想贯彻到公司经营管理的全过程；二是统一制定财务管理办法、会计核算办法和相关财务政策，为精细化管理提供法制保障；三是加快成本费用标准制定，为精细化管理提供科学依据；四是加快财务软件升级步伐，变会计核算型财务软件为管理型财务软件，将精细化管理的思想融入软件流程中去，提升财务精细化管理水平。

针对上半年财务管理工作的重点环节，我部继续加强成本精细化管理，作如下工作要点安排：

首先，改进成本费用核算模式，推进财务核算精细化。对现有费用核算模式进行改进，将经营、管理和财务费用按照业务属性进行分类，一是采取矩阵式的费用核算归集分类方法，将具体的费用项目既要核算到部门，又要核算到具体的业务类型分类（如分为行政管理费用、经营管理费用、财务费用等）；二是将费用项目进一步细化，要编制详细的费用目录，要将费用核算规范细化到每一个可能发生的费用项目。既可以方便费用的分析与控制，又可以方便预算编制，提高预算的准确性，同时还可以防止不规范支出行为的发生。

要按照“总量控制，分解到项，重点突出”的成本费用控制思路，将日常费用（主要指可控费用）分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各费用项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人进行考核。促使部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度，杜绝了人为浪费现象，使各项成本费用都处于有效地控制之中。

其次，原材料在成本中消耗，我们只是制定数量定额，而价值定额则取决于材料的源头即材料采购，如果定额制定的再好，材料采购的价格不予以控制，则成本可能无法降低。在原材料采购管理上，从材料采购源头抓起，实行先计划，先比价，后采购。再次，对于在建项目的成本核算，严格按照董事会下达的成本切块控制目标，切实控制各项成本开支，重点放到可控成本上，每周统计分析实行控制，保证年度预算指标的全面实现。

现代科学技术的发展，为公司成本管理的处理提供了现代化的工具，电子计算机技术、数据处理技术的进一步发展，又推动着计算机信息处理系统的发展。精细化成本管理通过计算机技术汇集各方的信息，对成本进行精细化归集和合理分配，从而可以排除传统成本核算中由于手工操作，只能进行简单的核算，忽视对一些复杂数据进行处理的弊端。近几年来，我们通过计算机对各类财务数据、成本核算数据等进行分类、汇总，为公司提供了快速信息处理，对公司进行自动化的财务结算和审核。

总之，公司应结合实际经营情况，深化精细化管理，推进方法应用，注重成本重点，不断总结、完善成本利润的工作经验和方法，建立健全成本分析制度，有力地保证成本精细化管理的实现。

英辉南方造船（广州番禺）有限公司

201*年9月20日

扩展阅读：201*年1-3月精细化管理工作汇报

201*年物资供应公司第一季度以班组核算为载体成本管理为中心的精细化管理工作汇报

集团公司精细化管理领导小组：

物资供应公司根据集团公司工作要求，继续全面深入开展精细化管理工作，统一员工的思想认识，进一步深化精细化管理工作。现将我单位第一季度精细化管理工作汇报如下，请审阅。

一、年初结合我单位上年度的精细化管理工作情况，制定物资供应公司以班组核算为载体成本管理为中心的精细化管理实施细则，修改完善了供应公司以班组核算为载体成本管理为中心的精细化管理工作组织机构，明确领导及各岗位的工作职责，细化工作标准，严格考核办法，加大考核力度。以“细”字为起点，做到细致入微对每一岗位。每项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，将班组核算的触角延伸到全公司生产经营的各个角落。制定了《物资供应公司以班组核算为载体以成本管理为中心的精细化管理补充办法》、《物资供应公司劳保发放规定》、《物资供应公司各科室负责人6S考核规定》、《物资供应公司生产成本核算管理办法》、《物资供应公司节能减排工作计划》、《物资供应公司材料回收复用、修旧利废、验收考核奖励办法》、《物资供应公司员工工时点计件工资管理制度》、《物资供应公司车辆管理制度》等，通过一系列的规章制度，规范了员工的工作标准，从而牢固树立“人人都是经营者，岗位都是利润源”的思想意识。

精细化工作开展以来公司着重抓“两个定额”的管理工作，尤其是工时点定额工作全面在生产工人中推行，极大地提高了一线工人工作的积极性。公司及时总结、修改、完善工时点定额，随着产品结构的变化，我们从产品的工艺、小改小革等方面着手；对部分产品的工

时定额及时调整，重点对定型产品（配件），非定型产品的劳动定额材料消耗定额进行修改将图纸、材料、工艺、工装、电耗、辅助材料等加工生产所需的各项内容进行分解，测定出所用的时间、材料、电耗各工步的定额，一式叁份，生产技术科一份，公司考核小组一份，生产加工车间一份，生产车间根据公司下达的派工单、劳动定额表、材料消耗表进行加工。并定时在车间公示栏中公示，确保工时定额的公正、公开、科学合理，受到了员工的好评。员工当天个人的劳动成果真实地反映在岗位测评表（A卡）中，并对产品的数量、质量、“6S”行为以量化的形式表现，真正体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的分配原则。其次是材料定额在生产经营中的细化，将材料消耗细化到各岗位，不能细化到个人的放在产品项目负责人身上，反映到岗位测评表（A卡）中；考核中把材料超耗、节约落实到实处，进行兑现。通过以上工作的进行，员工关心车间安全生产、产品质量的人多了，产品质量有了明显提高，工作效率也大幅提高，车间的工资分配更加趋于透明、阳光、公正、合理。

二、细化成本上下功夫，年初认真制定各项计划和相应的费用指标，通过大家的共同努力将各项费用指标控制在计划之内，最大限度降低了成本和减少了相关费用。

（一）加强6S考核力度：细化工作标准，每位员工每日填写A卡，核算员每日根据A卡填制B卡，记录当天的工作任务及材料消耗，C卡每10天进行小结，月底汇总C卡、填制D卡，并为绩效考核提供数据和依据。1-3月份应出勤3339天，实际出勤3303天，应得分15900分，实得分15762分，扣减分138分。

（二）能源消耗情况今年13月份：

1、电力14.68万度,与去年的12.34万度同比增加2.26万度，

上升18.31%。（上升原因：机修公司新增托滚生产线）

2、柴油2.48吨,与去年的2.378吨同比增加0.102吨，上升4.3%。

3、汽油1.07吨,与去年的0.9932吨同比增加0.0768吨，上升8%。

4、自用煤434.34吨,与去年的428.78吨同比增加5.56吨，上升1.2%。（增加原因给三完小供暖时间增加）

5、水800吨,与去年的1319吨同比减少519吨，下降39.35%。（下降的主要原因：年初机修公司对锅炉的管道进行全面维修，“跑、冒、漏”等问题得到了解决。）

201*年13月份综合能耗折标煤333.48吨，与去年同期的326.37吨标煤同比增加了7.11吨标煤，上升了2.2%；与计划的308.82吨标煤相比增加24.66吨标煤，上升8%。

（三）、物资供应公司成本、费用完成情况1、经营收入580.68万元。

（1）对外销售收入449.05万元，其中：鱼卡公司433.63万元，扣除上交鱼卡收入17.35万元，计431.70万元；

（2）本期返还城建税16.36万元；（3）其他业务收入14.57万元；

（4）设备租赁费66.42万元，其中：折旧费47.16万元，管理费3.94万元，由安全费用支出设备租金15.32万元；大通煤矿61.63万元，提升公司4.79万元；

（5）内供材料管理费34.28万元；

2、成本费用：发生各项成本费用支出577.01万元。（1）外销材料成本428.31万元。（2）其他业务支出1.78万元。（3）管理费用87.83万元。

（4）租赁设备提取折旧费41.75万元。

节余费用36687.91元，上年同期累计节余费用3.89万元，同比减少0.22万元。

3、物资采购：采购生产物资1790.88万元,同比增加395.74万元。

4、物资配送：配送生产物资1358.88万元，上年同期1301.83万元，同比增加57.05万元，增长4.38%。其中专项物资244.71万元，上年同期110.38万元，同比增加5.80万元。

为鱼卡公司配送物资415.89万元，上年同期246.27万元，同比增加169.62万元。

为背斜区配送327.46万元，上年同期361.35万元，同比减少33.89万元；

为向斜区配送452.23万元，上年同期431.30万元，同比增加20.93万元；

为提升公司配送12.80万元，上年同期10.24万元，同比增加2.56万元；

供货率：大通矿区计划配送物资品种3367种，实际配送物资品种3302种，供货率98.07%；鱼卡公司计划配送物资品种907种，实际配送品种868种，供货率95.70％。

（四）、机修公司成本完成情况

1、产值：201*年1-3月计划产值308.9万元，实际完成产值314.45万元，超出计划5.55万元。

2、收入：1-3月份计划营业收入308.9万元，实现营业收入309.96万元，超出计划1.06万元，完成计划的100.5%。3、利润：1-3月份实现利润9.27万元。

4、目标成本：1-3月份目标成本计划为一元产值一元成本，

实际每元产值的成本0.947元，较计划下降0.053％。

5、全员工效：1-3月份全员工效计划425元，实际全员工效647.68元。

6、产销率：本期计划产销率为95％，实现产销率100.82％。7、货款回收率：货款回收率计划为100％，实际货款回收率为100％。

三、设备的租赁管理

年初修订了《物资供应公司设备租赁（站）管理实施细则》明确领导班子和各岗位的工作职责。要求相关人员从今年元月开始对所租赁的设备进行跟踪检查服务，及时同生产单位领导和相关部门沟通交流，反馈信息。相关人员做到定期到井下现场检查设备租赁使用情况，对一些闲置设备和损坏设备及时调回，确保井下的生产设备正常接替。

四、成本费用分解与责任落实

（一）、公司负责人成本费用分解考核情况

1、经理蒋湘宁:计划费用83.46万元,实际81.96万元，三个主要费用项目考核情况A、职工薪酬:57.60万元,实际56.36万元,B、差旅费计划0.25万元，实际0.16万元，C、与机修生产成本连带挂联分解指标计划21.49元/百元产值,实际21.33元/百元产值。

2、副经理侯继林:百元产值成本计划93.45元,实际89.22元,三个主要费用项目考核情况A、材料费:计划58.54元,实际53.62元；B、电费计划1.65元,实际1.45元；C、其它（含运费、过路费、评审费）计划0.55元,实际0.30元。

3、副经理祝学年:计划费用6.29万元,实际5.88万元,三个主要项目考核：A、材料费计划1.38万元,实际1.35万元；B、汽车费用计划12200元,实际1201*.85元；C、机修公司生产成本材料分解指标

计划58.54元/百元产值,实际53.62元/百元产值。

4、经理助理安成元：A、百元产值计划材料费63元，实际52.91元；B、百元产值计划修理费0.2元，实际无；C、百元产值计划电费1.5元，实际1.45元。

5、经理助理魏志全：A、百元产值计划材料费63元，实际52.91元；B、百元产值计划修理费0.2元，实际无；C、百元产值计划电费1.5元，实际1.45元。

6、经理助理樊程晖：A、百元产值计划材料费63元，实际52.91元；B、百元产值计划修理费0.2元，实际无；C、百元产值计划电费1.5元，实际1.45元。

（二）、车间主任、科长考核情况：

1、钳工车间主任:A、百元产值材料费计划63元，实际61.7元，B、百元产值修理费计划0.2元，实际无，C、百元产值电费计划1.5元，实际0.75元。

2、机加工车间主任:A、百元产值材料费计划63元，实际43.15元，B、百元产值修理费计划0.2元，实际无，C、百元产值电费计划1.5元，实际1.7元。

3、储运科科长:A、材料费计划22500元，实际11424.08元，B、办公费计划600元，实际140元，C、电话费计划1200元，实际876.40元。

4、供应科科长：A、电话费计划2400元，实际2530.60元，B、材料费计划300元，实际203.60元。

5、财务科科长：A、材料费计划300元，实际643.44元B、办公费计划600元，实际70元。C、电话费计划300元，实际278.90元。

6、办公室主任：A、办公费计划2400元，实际280元，B、材料

费计划900元，实际1188.50元，C、电话费计划1500元，实际1051.10元。

五、定期召开经济分析会

每月定期就当月经济运行情况召开物资供应公司月经济分析会，邀请集团公司相关部室的人员参加会议，会上财务科负责人汇报当月公司运行情况，兼职核算员汇报班组核算工作情况，检查小组汇报当月检查情况，同期同比分析出当月超支和节约原因，考核情况，及时反映各项工作进展情况，对发现的问题及时督办整改，力争当月发现的问题当月解决。对各科、车间在执行公司精细化管理中存在的问题，制定切实可行的管控办法。使各科、车间的精细化管理的内容更加规范、完善，收到了较好的效果。

六、成本分解和责任制的落实

在成本分解和责任落实方面，已改前几年的粗放管理模式，今年元月修订了《物资供应公司成本核算管理办法》在抓好物资供应、机加生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，加强成本核算组织领导和各岗位的职责。把物资供应和产品生产成本的基础工作做实、做细。公司各部门对车间根据公司下达的指标结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实。

1、建立成本核算的基础管理工作

（1）对供应配送中的油料，劳保用品实行定额管理。

（2）产品生产中制定合理的工时定额、材料消耗定额，使其成为工资费用分配、个人考核、班组管理依据。

（3）严格生产经营活动中物资的出、入库制度，确保物资消耗的准确性。

（4）建立健全原始记录和管理制度，严格审查、传递程序，保证数字完整清晰。

2、严格成本核算的要求

（1）公司按照责权发生制的原则，凡不属于本期承担的费用，无论款项是否已经支付，也不能进入本期成本；严格划清成本开支界线。

（2）机修产品按照生产作业计划归集生产成本，按品种分步结转半成品、产成品成本，确保当月的产品生产成本的真实性。

七、帮带工作和精细化工作的结合

根据集团公司相关帮带工作的文件精神，年初制定了，《物资供应公司帮带目标管理与岗位技术比武结合工作实施细则》使帮带管理与精细化管理有机结合起来。对该项工作的对象、时间、目标、步骤、考核、奖惩等具体工作进行了详细的规定。根据帮带人和被帮带人建立帮带协议书，每月对帮带人和被帮带人之间的帮带工作进行量化考核。

八、修旧利费、技术革新、小改小革、节能减排上下功夫。1、完成对160吨摩擦压力机主滑道锤头技术革新制作。2、完成对DSJ100/40/55米皮带机整体组装件、模具设计制作。3、修理龙门吊减速机内轴，重新焊接后再次使用，节约费用1000元。

4、为减少龙门吊大车行次数，公司规定凡在库内拉运木材的车辆都要在装卸人员的指挥下，排队进入木材存放地点，按顺序装货，以减少龙门吊大车来回行走的次数，从而降低电耗。

九、今后的打算

1、继续深入精细化管理工作，细化“员工个人岗位测评表”A卡考核数据，按照核算程序，最终以“月结算及经营成果反映表”D卡充分体现员工工资。每旬及时组织召开会议对精细化工作进行检查落实，对出现的问题加以整改；加强对“员工个人岗位测评表”A卡的考核力度；继续每周四定时进行“岗位工作标准”和“操作规程”等的学习，提高员工对“岗位工作标准”的认知程度，时时处处按“标准”办事，最终达到上标准岗、干标准活、创岗位效益最大化，只有“岗位工作标准”根深蒂固，才能“内化于心，外化于行”，使班组核算工作落到实处，不流于形式。

2、继续细化定额，根据公司实际情况由生产科根据所生产产品下达生产工时定额、材料消耗定额，各车间主任将员工所干产品的时间及材料消耗等，及时反映到每个员工A卡上，当天全部汇总在车间B卡上，使A、B卡之间，各项定额数据相符、再进行十天一检查，十天一公布，对查出的问题及时解决，确保劳动定额合理性。

3、拟订材料消耗奖罚制度，对超定额部分材料，初步按实际价格在月底考核时给予扣除，对没有超出定额的节约部分应给予一定比例的奖励，定期评出先进节约个人和班组，形成员工节约的氛围，节约光荣的意识。

4、进一步细化库房达标标准，严格考核力度。

5、实施成本费用管理，将生产成本和各项费用控制在计划之内，成本费用管理工作是全员、全过程、全方位管理，在费用管理内容细致化，费用控制重点化的前提下，重点对直接材料、管理费和修理费用进行控制，做到每月考核一次，兑现一次，根据费用性质实行定额控制，使分解费用和责任真正落实到各班组和各岗位上，使精细化管

物资供应公司201*年4月7日10

理一步一个台阶，推向新的高度。

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