软件系统项目实施总结
XXX医院HIS系统项目总结
201*年12月27日，我完成了HIS人生第一个独立实施的项目XXX医院项目(ZLHIS标准版、医保接口)。医院有在2个住院科室，床位100，住院人数保持在50人左右，门诊诊室有7个，医生总数为9人，护士6人，收费室2人，西药房2人，中药房2人（不使用HIS系统），院长2人。就项目规模而言，这是一个袖珍型项目，其特点可用“麻雀虽小，五脏俱全”来描述。过程辛酸不赘述，在此总结项目实施过程中出现的几点问题，希望能起一些警示、提示的作用。
TIP1：实施计划的制定，要双方均可接受，要具有一定可执行性
本次项目实施中，培训工作进行的过程与培训计划中的预计安排出入较大，原因就在于没有充分与院方人员沟通，安排的合理性及认可度都没有得到保证。
实施计划的制定，不应该是“一厢情愿”式的空想。项目实施是一个关系到多方人员配合完成的任务，因此在制定何时、何地需要何人配合完成何任务的计划时，要考虑到各个因素条件是否允许，就需要各方负责人在场商榷，得出一个都可以接受并且具有一定可执行性的方案计划。
应对措施：在以后的方案制定前与院方沟通，得出合适自己实施的方案提供给院方，然后确定实施方案。
TIP2：按计划执行
本次项目实施中，实施任务实际执行时间与计划时间偏差较大，主要存在以下几个原因：A.认为项目时间充足，不按照计划执行也可完成项目实施，失去紧迫感；B.前期工作出现纰漏或未完成，导致该部分工作延后。
实施计划的重要意义之一，就是为了让工作的进度有一个明确的参照物，为项目实施做出指引，从而更好的完成项目任务；既然有了实施计划，却又不尽量严格按计划来执行，对实施计划的意义和产生实施计划所消耗的人力物力都是极大的浪费，是对项目和自己不负责任的态度。B情况下，第一应对策略不一定是以破坏后期实施计划为代价的延期；如果情况确实不允许，也应该拿出与院方达成一致意见的方案来积极控制，而不是简单的往后拖延。
应对措施：A、时刻保持紧迫感，我正在经历的，是我一生最有精力的年代，任何不尽100%努力的态度都是对自己最好时光的浪费，是对自己的不负责任；B、尽力保证实施的过程按计划进行，向小组长及主任报告进度情况，在可能出现较大偏差前作出调整。
TIP3：养成良好习惯，有效使用测试库
本次项目实施中，在后台进行流程测试及报表修改等过程时，均大量使用到测试库；但在测试库中已经得到验证和校正的相关设置及修改等没有及时、有效的被移植到正式库中，导致项目启用后出现一些前期已经注意并处理过的问题，院方也觉得已经提出却没有得到解决，对实施人员信任度及对公司的认可度都会大打折扣。主要原因在于我没有养成良好习惯，对问题在测试库中处理没有及时移植到正式库中。测试库的重要意义之一，就是为正式库提供一个验证及校正环境，使用测试库得出一些结果而没有应用到正式库中，这不仅仅对在测试库中进行工作的质量大打折扣，更是项目实施进度推进及实施质量的损失。
应对措施：时刻注意测试库的信息与正式库的同步，在测试库中作出的验证与调整作出记录并移植到正式库中。
TIP4：支持文档的及时提供与通知
本次项目实施中，培训计划的通知及启用前注意事项的通知等，都有消息传达滞后的现象；这些都降低了项目实施的质量及实施效率。培训工作开展的当天，才通知相关培训人员，导致很多培训人员不能及时调整工作安排，降低了培训质量；启用第二天将一些注意事项及说明文件发送到相关人员手中，其中有较多已经预见可能出现的问题其实已经在第一天出现并耗费了时间去处理，如果启用前提供并得到强调可能启用时出现的问题量及问题处理的及时性都会大有改观。
项目实施需要较多文档支持，包括需要通知相关人员的文件及对某些情况进行说明、强调的文档等，例如通知初始化人员初始化工作的时间及方式，培训工作的时间、地点和人物，启用注意事项，操作文档等。为项目实施服务，需要实施人员在实施过程中提前做好准备(部分需要打印)并与相关关系人进行沟通做出有效及时的相关动作。
应对措施：实施过程中，提前提供：应用流程说明、收费操作文档、医保操作注意事项、启用注意事项、其他情况说明等文件，提前打印出来分发并强调相关人员关注学习。
TIP5：培训环境的建立
本次项目实施中，在第二周就落实了培训需要的电脑及网络环境的建立，但在前期培训过程中讲解及练习环节都是临场才添加的需要使用到的数据，例如为护士讲解如何记账操作时发现没有在院病人；因此培训期间的时间有效利用率受了较大影响。主要原因在于对培训环境的理解不全面导致准备不充分，没有提前考虑周全。
培训环境的建立，远远不止电脑等硬件的购置及网络环境的搭建，更重要的是软环境的建立。培训过程中的讲解及操作练习都需要实际数据才能进行，因此需要提前准备好培训要使用到的数据及参数设置。
应对措施：凡事预则立，不预则废。培训前考虑可能使用到的数据环境，提前在培训使用的数据库中准备好数据。
TIP6：启用前的重要准备及测试
本次项目实施在启用时，由于对产品不熟悉及对需要进行的准备工作没有足够的意识，导致在启用当天门诊收费后没有发票打印出来，启用前仅在测试库中进行了测试而没有在收费室进行打印机关联及设置等，且没有进行实际打印的测试。虽然当时医院旧系统仍然在使用，没有对医院业务运营造成重大损失，但是这个错误在我心中的印象是非常深刻的。
系统启用是项目实施中的关键性事务，关系到项目里程碑进展及医院业务开展，其重要性不言而喻。因此在，系统启用前需要做好充分的准备工作，例如：A.流程测试，B.票据打印测试，C.登陆账号、权限分配审核，D.重要基础参数设置的检查(例如药品库存检查、票据严格管理)。
应对措施：启用前，必须在正式库中测试门诊与住院收费单据打印、预交款单据打印，一日清单打印等，检查全局参数设置、收费室药房等本地参数情况。
TIP7：与院方的沟通方式
本次项目实施中，有两次与院方的沟通效果不好。一次是用于不当，与一位院长沟通的时候说了：“这个功能，那些大医院可能用的更多……”该院长当即表态“那如果我就是要用这个功能呢？”我明显感觉到院长的防御姿态瞬间提升，沟通进入尴尬境地；第二次是我非常直接的询问院方财务管理人员(每日收费结存人员)是谁，院长没有回答。
对于院方内部事务，特别是涉及内容较为敏感时，可以通过其他渠道了解；对于一些可能损伤院方自尊心的事务，尽量采用委婉或者隐晦的用词进行沟通。沟通始终要注意在合适的时间找对合适的人、使用恰当的词句及方式；否则不仅达不到沟通效果，还影响与院方的关系及项目实施工作的开展。
应对措施：学习卡耐基《说话的艺术》，在接下来项目中注意沟通方式及时间、频率。
TIP8：抓住关键性事务
本次项目实施中，一开始我认为初始化是项目实施中最重要的工作，因此一直在进行初始化数据的准备及对初始化人员的培训；后来在启用前一周才开始关注医保接口实施的具体方法步骤，然后让初始化人员又对收费项目进行医保对码，引起了初始化人员的强烈不满，认为初始化工作没有一次性结束；如果将收费项目的建立与医保对码放到一起进行，可能不会引起不满，而且条件是允许的，初始化数据的录入与医保接口实施并非逻辑先后关系。医保接口实施及医保刷卡测试的速度都相当慢，在启用前一天才完成所有测试。
经过这个项目，我认为该项目中除药品库存、费用流程至关重要，最重要的是医保刷卡功能的正常使用，因为该医院患者中绝大部分为医保病人，这是医院收入的主要支撑部分，医院安装新系统的主要目的就是为了解决原系统不能正常使用医保刷卡功能这一重大问题。
应对措施：时刻与同事、上级保持沟通，得到经验上的指导；项目实施方案中进行体现。
TIP9：项目外事务与项目的协调
本次项目实施中两次被综合部人员协调到另外一个医院处理“光纤交换机”事宜，两次都没有完成计划的任务，并且减少了自己在建项目的实际工作日，对公司的形象也产生了不好的影响。我方主要原因是：A.未得到关于该事务的足够信息；B.未判断清楚任务是否具备完成条件。
经过此事，我认为在涉及影响自己在建项目进展而被协调处理其他事务前，首先需要考虑的是是否会对在建项目的进度产生不良影响，其次是该任务是否能够正常进行并达成计划的结果；否则浪费时间不说，还不能达成结果。
应对措施：应答前，将被协调事务了解清楚，审核是否具备任务达成的条件。问题诸多，不一一列出。
签完验收，一直期待的兴奋感并没有像我想象的那样从头顶瞬间灌注到脚底，而是一种难过的感觉隐隐在心中升起。系统使用存在的诸多问题，以及在这个项目过程中，学习到的东西都并非我期待的那样得到实现，对自己学习摸索的方式以及效率，对项目进度的把控能力都让自己感到失望。
第一个项目是做完了，但是我明白不管是从熟悉产品、学习业务、技术知识、项目管理等任何一个方面，我的HIS人生都才刚刚开始。
扩展阅读：某房地产企业项目管理系统实施总结
某房地产企业项目管理系统实施总结
从201*年4月初，接受XX项目的实施任务至今，XX项目管理系统实施已告一段落。全面回顾这段实施过程，有很多经验和教训，做一下总结很有必要。整个实施过程从201*年4月到201*年10月是一个阶段，然后从201*年10月以后至验收为一个阶段，具有不同的特点，10月份以前自己操刀多一些，10月份后跟踪、监控对方具体人员的实施工作多一些。一、实施教训
1.初期刚接手项目的时候，对整个的产品体系不是太了解，对房地产的项目管理特点及成本管理方面没有任何积累；对于所实施的产品不熟悉，这是非常不利的，因为客户认同实施人员的基础就是实施人员在业务及产品方面所积累的优势；
2.忽视了实施人员自身体的定位，实施人员的角色应该是帮助、支持、培训对方来做事，而不是自己捉刀。当然在现实的实施过程中，不可能一刀切，但要时刻提醒自己的定位，不能走的太深；
3.RPDS产品身当时存在的问题较多，大约50%的时间在测试，甚至是一些比较弱智的问题，在技术及测试部门的努力下，此问题在后期得到了极大的改善；
4.缺乏计划性，项目的实施，一定要制定切实可行的实施计划，否则如同无头的苍蝇，没有目的，使得项目实施走到哪里算哪里，不具有系统性，造成拖延；同时，计划性也包括与实施人员的其它任务之间的协调。比如当时除了XX的实施，还要兼顾到公司行政管理、售前、其它历史客户的跟踪等活动。
5.项目管理需要加强，除了上面提到的计划要素，对于项目的其它要素也要加强，如需求反馈机制、进度反馈机制等等。大要把握全局，时时掌握项目进度，协调项目中出现的各种异常状况，如果不能综合协调，否则整个项目的质量和进度将会受到不确定因素的影响，导致项目延期或失败；
6.重要的实施节点确认、培训确认、需求确认，最好是都要有纸面文件的确认环节，无论是对于甲方还是已方，都是非常重要的。
7.没能有效的利用各种资源，不是什么事都要事必躬亲，自己来做，要有效的利用各种资源，客户方的、公司方的，都要善于为自所用；二、实施经验
1.要努力改变游戏规则，开始的时候WY明显处于优势的地位，使得实施做得很被动，这时就要学会用自己的专业性及其它方面的优势来与他PK，使他有一种认同感，否则事会越做越麻烦；
2.要积极的学会调动对方的资源，XX实施，LT的加入是一个非常重要的点。到了后期，任务越来越重了，如果单纯依靠自身的力量，这事麻烦大了，一些基础的工作，需要别人来做，同时这事WY肯定不做，当时北京公司没有相关的资源，后来与XX协调，LT加入到实施中。事实证明，他的加入使后期的工作顺利了许多；
3.培训最后是做现场操作培训，XX系统的使用，如果不去优山美地等项目部做培训，使用难度会比较大。要现场解释他们的问题，这不可避免的涉及到他们自身利益的考量，要打消他们在这方面的顾虑，否则他们会想出100个理由不用系统；
4.不能用太技术化的语言来面对客户，对于我们可能是非常幼稚的问题，但从他们眼中可能情况就不一样了，要多从业务的角度来与他们对话；
5.要成功抑制他们的需求，用户的需求如果不抑制，是无限成长的。这里不是不让用户提需求，而是要对需求分等级：核心需求（影响业务流程及使用的）、非核心需求（不影响使用，但会影响使用效率等的问题）。当然领导提出的需求要划到核心需求里面。在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，成功的实施顾问在与客户进行接触的过程中，就应该有让客户狂热的头脑降温的意识。这一点在前期做得不够好；
6.与客户沟通，要尽量避免直接的冲突，注意沟通的技巧，要做到有礼有节，以理服人，但在需要改变游戏规则的时候，也有可能要利用一下冲突。就算是发生了直接冲突，也不能将情绪带到后面的工作当中，并事先说明对事不对人。好了，暂时就写这么多吧，上面是我个人在这段时间内从事实施工作的直接感受，从另一个层面上讲，这也是很片面的，不识庐山真面目，只缘深在此山中，有些问题是个人意识不到的。
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