项目实施工作经验
实施经验分享
只是把对以前实施的经验值得学习地方写出来，作为经验分享，也作为一种还没有忘却的记忆。
一、软件实施概述
对于一个管理软件产品，要实现的是替代部分人工管理，为管理工作提供辅助。也就是说，软件的实施要帮助用户解决一些问题，提高管理水平，强化工作质量，提高生产效率，降低工作成本，等等，最终是要给客户带来直接或者间接的效益，也是客户购买产品原因。
软件的成功离不开实施。什么才是成功的实施呢？认为是要让用户真正使用起来，用户的成功也是软件公司的成功。所谓：帮助用户成功，也是帮助自己成功。
管理软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。对于实施不成功的情况，虽然一时没有统计数字，但我们都相信这是经常发生的，而且比例很高。
一个软件产品的生命周期，我们指的是包括从市场销售，规划，分析设计开发、定制及验证等，实施和验收，使用和维护的广义的过程。从公司运作至少包括：市场经营主线，技术研发主线和产品服务主线。软件实施可以说是产品服务主线的一个决定性环节。
一般认为，软件实施包含安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等，也可以包含更多的服务内容，实施的目标和进程一般是和研发进度及客户协商后才能确定，实施过程也应得到公司团队支持及客户方的有效支持。
二、关于合格实施的人员
软件实施，其实并不是一件很容易的事，也许可算是一项挑战，很需要“明知山有虎，偏望虎山行”的信心和勇气。带着一种侥幸心理而去，然后灰溜溜返回，即使没有成功，只要写出一个报告即可交差。对遇到的问题努力思考并在现场直接解决问题是最最理想不过的了。
对一个合格的技服人员有这样的要求，即：熟悉网络环境，能进行问题诊断；工作认真细致，能吃苦耐劳
具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识；熟悉公司的软件产品的方方面面；能理解用户业务和需求；
具有较好的沟通和协调能力，有一定的“情商”；（你的一言一行实际代表你的公司）最好也具有军人素质：服从命令和最快有效执行；
在以上各项能力中，要理解客户业务是最难的。俗话说，隔行如隔山也。软件行业的业务其实是相对简单的，所以很多IT人员缺少其它行业的认知和感觉。然而，在另一方面，实施人员接触客户的机会也最多，而且可以接触到客户各个层次的人员，因此，对于一名合格的实施人员来说，应该有很多机会学习客户业务工作流程，通过不断地积累，来取得够多的客户业务知识。然后，如果能把客户实际工作业务和产品功能融合起来，便能展开成功的实施。
三、问题和对策
实施过程中会遇到各种问题。不同的软件，不同的软件公司，可能遇到的问题也不同。但是，问题即使很多，也需要一个一个去解决。一个软件如能在客户真实环境下运行，实是对软件性能最大的考验。下面例举一些最普遍问题：
1）最初的问题
对一个软件来说，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，当然这所作也是为了能够打动客户尽快签定合同。然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。实施人员把整套产品拿到客户面前，这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。
2）安装失败
安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，例如，有些用户分网段设置IP，导致不同部门间无法正常访问，与此类似的，有时用户登陆还受专门的网管程序控制。如果是服务器/客户机程序，客户端安装也会遇到各种问题，例如，客户的服务器已经很乱，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突等等各种各样烦人事情，在我们实施中基本上都碰到过。
为避免安装的问题，首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。
3）数据混乱
客户原有数据无法迁移，几乎每个软件都有人事数据，而客户常常会有多套套已经使用程序，例如养护系统、OA、收费系统程序等，对客户而言，可能要重复录入和维护多个系统，由此产生的抱怨是可以理解的。
这样的问题其实就是常说的信息孤岛问题，属于企业应用集成的问题，我在曾经看过信息高峰论坛电视节目中了解“这种信息资源华孤立整合问题，不但企业存在乃至政府系统都是一样”。也许以后IT业更会朝着信息化资源整合方向发展。一种可行的对策是，记录客户的要求，然后让程序员有偿地提供导数据或者数据迁移程序。例如：路政系统中路产数据就可以充分利用客户提供电子表导入到系统中，即省事省时又高效。
还有一种现象就是N次实施，用户开始使用产品时遗留大量不规范数据，导致系统经常出现BUG，既影响用户使用又影响客户对系统质量质疑，带来本不应该有用户情绪抱怨。例如：早期营运网，稍微有不规范数据过来就导致页面错误。
4）速度缓慢、系统出错
在客户网络繁忙或服务性能不好的真实环境下，有时软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。甚至还会蹦出页面无效之类的低层错误。例如在上传文件时，虽然没有蹦出错误提示，实际上却是没有成功，而记录却已经写好。
对于这样的问题，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释其网络没有足够优化是导致软件运行速度缓慢的一个主要原因；同时，也应该清楚知道软件产品是本身具有的问题，例如我们系统中及时视频、早期营运网经常莫明的不能访问。
用户在看到这样的产品之前，已经寄托了很大的希望，而遇到实际使用的时候，则会发现并不是自己真正想要的。人总是希望越大，失落也越大。对生活中的期望也是如此，对软件效用的期望也是如此。
这时，需要让用户理解的是任何一个产品开始都会存在同样多的问题，只要通力我们合作，才能逐步完成产品，让用户自己同样具有责任感和成就感。
5）高层问题企业领导其实没有耐心来看软件的具体功能的，但他需要听到或看到很概括的展示，对实施人员来说，要能够回答领导的某些问题，要让领导满意，应该在软件功能上为之能够提供管理决策支持。不需要面俱到，只要有一两个效果让他眼睛一亮就已经成功了。
要做到决策支持，一般是要在很多用户使用的考验的基础上发展起来的。对于这样的问题，首先实施人员要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。软件的使用对领导来说无非是要加强管理，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。
要知道能够得到领导认可，对于提高项目实施执行力度关键一点，让低层员工为软件说好，显然领导比较愿意相信自己公司人的判断。另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。
6）冷漠的用户
从一开始部分用户就可能不配合。在演示会，启动会或者培训会议上，前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因：使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作被严格管理起来是令他们所不能习惯愿意的。而且每个人在本质上都是有些惰性的，实施会给他们带来很多额外工作及麻烦的事情，及给企业带来一些混乱秩序，用户肯定不愿意给自己找事情，一旦出现问题自己还要遭到领导责任追究。
因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。
在这种情况下，实施人员只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题，这类交流沟通工作来说服他们。一些用户只是发发牢骚而已，他们也知道，领导会强制他们使用，可见上面说的能让领导重视是多么重要事情。
我依然记得我们产品原形出来到处演示的时候及实施想办法开始推动，诸如此类现象都存在。
7）其他部门问题对企业来说，一个业务存在多个部门之间协作完成。同样实施时用户环境也存在多部门配合。其他部门会表现由于事不关己，又没有好处，何必要管，出了问题还要自己负责。表现得帮助企业省钱，他们会有很多理由，比如会带来公司混乱、影响收费系统之类理由，使软件先在某一个较小的范围内试运行，而不覆盖公司的全部范围。这样做的结果，会使软件是否值得使用，有没有意义变得很模糊。当然我们实施时候最多需要是企业信息部门配合。
另外，信息部门对硬件的喜爱一般会超过软件，因此他们常会借机申请服务器和网络硬件升级，这是他们很容易想到的好处，等到升级完成，软件是否要上，则变成一个新的问题。如果领导不同意升级，那么软件实施就被无限延期。类如此类事情，我们在实施时候同样碰到过，也不便于指出具体事情，之作个见解。
如果出现问题肯定会把责任推给软件公司，并且暗示其它部门配合不够，来为自己开脱。如果我们能和信息主管有些真正的沟通，就可能尽量避免矛盾与转化矛盾。反之，还没有接触直接用户，出师未捷，身先死，就已无法进展下面工作。
其它的问题还有很多。当遇到这样那样的问题时，应该保持冷静清醒，对症下药，将问题一个接一个地解决。
四、实施的原则
下面一些做事情原则，或许可以为大家提供一点参考：
1）全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。
即使是同类型企业，其管理也存在很大的差异，天下并没有一模一样的企业。前几天小丘发给我2个管理培训录音资料，里面就提到：何为企业竞争力？你的可户对你认可，你的企业别人不能够模仿。保证因素：有效执行度。可见没有一样企业才是你独一无二生存直道，呵呵当然这是闲扯了。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。只有在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。分步实施的价值在于合理分配资源和人力物力。在规划分步实施的时候，为每一步骤设置一个可行达到的里程碑，这样不但能够认识浅意识存在问题，还可以把问题分解，并且取得更多的成就感，前一步的成功，奠基后面成功，一步一步成功。
记得去10月开始让我们做实施的时候，公司要什么实施规划之类的东西，呵呵，我当时晕呼，首先公司整体规划方案偏离太多：记得是6月实施，7~8月完善，10月验收；其次产品开发计划也知道，没有产品拿什么去实施？只有先试试河水深浅才知道是跑过去还是游过去。
重点突破也是软件实施的要旨之一。每个企业要急需解决的问题是不同的，如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。
在去年开始实施时候，这一个教授的一个不和规范了，那个客户单位的一个不实用了等等一些问题，导致整个项目推进处于停滞状态。说白了还是客户怕过河水，因为不知道河水是冷？是深？是急？怕带来很多麻烦、问题，当然不可否认自己产品也存在问题。在这情况下唯一要做的是找到一个突破口，尽快让实施推进动起来，在分析思考中，选择了一个即能减少实施成本，又能顺利展开工作，在短时间内达到心中预期效果单位XXXX。要知道每一次实施成本有多大吗？每次出去实施最少600元（车费+油费+员工工资+其他费用）左右，多的就不说了啊！如果出去一次不容易啊，所以要把可能做到事情都做到。在公司团队不屑努力下，2个来月时间让2个单位及其它单位、领导看到希望看到效果，顺其自然地其它单位也逐渐动了起来。
通过软件实施，使用户顺利地使用软件，由此产生效益，并体现软件的价值，则是软件实施所追求的目标。
2）工作管理：计划、记录、讨论和小结
实施人员应该养成这样的工作习惯，即事先计划，过程中记录，事后总结。
凡事预则立，不预则废。事先应进行精心的计划和准备，多方了解对方公司，作好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等。在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导同志的管理思路和倾向，主要想解决的问题，客户公司内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。
在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌。对于培训，建议要非常傻瓜化，并且仔细考虑好对方的易接受程度，要用最通俗的语言，来让80%人理解并接受。在工作过程中应做好工作记录，对遇到的问题及时填写问题报告，和客户交换的文件、计划、会议纪要等都应该统一管理好。如果是一个实施团队，那么应该有很好的分工合作，在不同的时候还可对人员进行及时的调整。在必要的时候，还可在团队内部进行短暂的会议，适当地展开讨论，相互鼓励以提高团队的战斗能力。
另外，如果有了整个工作过程的记录，在实施完成后进行总结应该是非常容易的。什么地方比较成功，什么地方做的不够，原因是什么，今后如何改进和避免，等等。更重要的是为下一次实施目标做铺垫准备。
3）软件就是服务
现在已经比较流行这样的说法：软件就是服务，服务就是软件。其实，服务是广义的，不同的服务有不同的效果。
从大的来说，同客户是长期合作的关系。只要还在同一个行业，就是抬头不见低头见的，不能打一枪换一个地方。在实施过程中，提供服务的地方太多，一时也无法说清楚。
4）用户关系管理
用户满意了，软件实施的成功也就指日可待。因此实施的目标之一是要让用户满意。分析不同的重点用户，不同层次用户等等。
另外，如果能搞定对方客户某个关键负责人，和对方成为朋友，让对方对软件有肯定的评价，这将对于顺利展开工作是最有效手段。
实施时候可以拜访客户的领导，借此机会简要汇报，听取意见，适当反映一下遇到的困难及工作进展情况等，换来的也许是领导的果断支持，这样便于得到客户方很好支持。
必要的时候，还可以组织公司负责人公司和客户负责人员定期或非定期开会交换意见，对某些问题进行拍板。
例如：我们曾经有部分需求来不确定（自集团领导层面）而又被问题卡住难以推进时候，就需要合适人（总经理）来做沟通确定，因为这样便于有效处理，而且反映了公司积极认真态度和对客户高层尊敬。
在如：曾经在做实施过的与江西客户、广东客户之间建立一种良好友谊，每逢年过节时候总是会相互问候一下，并闲聊一会。
5）对待问题和产品
如何看待你自己的软件产品？也许有很多人说这个产品很滥，即便如此，我们也必须表现得非常热爱自己的产品。如果连你都觉得产品不好，用户自然就会觉得产品非常不好。
如果遇到了问题，也不必紧张，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，如有些问题可以放在下一版本再改进，当然，有些是需要公司领导来定夺的。
合理的降低客户的需求，不能一味的降低客户需求，应该和用户达成一致的理解。任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了。
例如：Word，80%的用户只用了Word不到20%的功能。
例如：我们路政系统，首先应做好巡查、赔补偿案件及统计报表功能，而对于用户自己基本不用，也不了解处罚案件就可以放底优先级。
6）利用一切可利用的资源
为了实施的成功，应该争取尽可能多的资源。客户只要愿意上产品，他们也愿意提供帮助资源。另一方面，软件公司始终是坚强后盾，比如选择最合适人员来帮助自己达到目标。在遇到阻力的时候，可以向软件公司提出问题，以寻求支持。
7）让一部分人先用起来
借用邓小平曾经说的一句话：让一部分人先富起来，我们加以模仿。改为：让一部分人先用起来，由点到线，由线到面。如果我们说自己的软件好，客户不一定相信，而如果一个客户说软件好，其它客户就会当真。这一部分人就成为重点用户了，对重点用户进行重点帮助，将是最有成效的。
8）三分软件，七分管理，十二分数据
这话是ERP实施的著名的原则，其意主要是保护好数据，保证其正确性。这也是任何实施的初始化的重要原则。在初试化的时候，即可以为用户设计好初始化数据及数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生。
9）数据采集
在实施之前，对数据采集点要规划好。管理和数据分析，要建立在尽可能完整的数据基础上。领导只看查询、分析的结果，而这些数据要各相关部分进行录入。这些要输入的部门和人员，就是所谓的数据采集点。例如系统人员用户管理，用户虽然已经培训过，但进展很慢，偶尔帮助客户录入，即快又显示你对他们工作负责和诚意。你说这样客户还好意思抱怨，不配合你工作吗？
10）帮助支持客户
用户经过培训后会了一些基本操作，但真正用的时候，肯定还会遇到问题。我们可以帮助他做一些事情，例如软件其他功能不怎么会用或是其他一些举手之劳的支持帮助。由此，展示了我们的服务是高质量的真诚的。
另外，重要意义也在于推动软件的正式运转。很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。毕竟使用习惯要改变并不容易。我们可以通过交流沟通，也可以先把问题列出来，一个一个解决。一边用户在使用，一边我们寻找问题并进行改进。在和对方交涉的时候容易显示诚意。有时用户还不忘增加一些需求，这是他们的机会，也是我们取得验收谈判的时候。
扩展阅读：汽车业ERP项目实施工作经历
201*年底集团公司重组,201*年领导派我到****厂负责ERP项目实施。
项目背景：
n*****厂是个正式工300人临时工500人的小厂，到201*年年底，企业已资不抵债，濒临倒闭。可是换了个厂长，这个厂长创造了一个四年来产值番四番的神话，201*年年底时，产值2500万元,而201*年产值达37200万元。他在管理创新,技术创新上做了大量实实在在的工作，主要以生产改装驾驶室车身，其中四分之一的市场是和东风****高顶双卧车身，另外4分之三来自于社会市场。厂子从原来几百万的小厂现在变成固定资产在2个亿左右的中小型企业，产值在4个亿左右，今年1-9月份的利润是3600万，使得这个厂现在成为东风****公司效益最好的企业。基于提高管理水平的原因，领导决定上ERP软件。
开发商则是一家台湾的ERP的软件企业，大约6年的的软件历史。软件服务商是*****公司，实施一般靠外援。我是作为企业负责实施的项目负责人来协调实施完成此项工作。他们派一名实施人员(年青大学生)与我共同实施,此前他们厂已实施半年,只有市场部在用。
我从2月份开始接手后，首先分析合同条款，针对软件服务商的服务质量承诺进行了修订量化，并对双方的违约责任进行了界定，为此提高了软件服务商的工作服务态度和责任心。其次对企业ERP的应用现状及人员思想进行了调查，并向领导做了汇报。在领导的支持下，2月初召开了ERP项目启动大会,成立ERP推进小组,拟定的《ERP项目实施工作计划》,制定了严格的《ERP项目管理考核办法》及各ERP岗位人员每日考评细则，并形成了每周一工作例会制度，分析解决出现的问题，定期向领导报告工作进度。这些为保证实施进度起了重要的作用。
在ERP实施工作中，我负责整个项目的推进实施，记得重点三项工作一直是难题:1．仓库库存数据的准确性，尤其是车间现场在制品的盘点。*****厂以前只上了新中大财物系统，而仓库物耗一直是用手工开票做账，基础管理较差，物耗室里有三个人负责月底手工上下账和报表。我根据物料特点及管理仓库制度了详细的物料编码原则,为提高效率每次把库存数据从EXCLE导入SQL数据库，其中发现了不少笔误，还有许多重复零件号零件名称，有的还没有零件号的物品，这些不得不找来技术部，采购部在一起纠正。车间现场在制品的盘点是比较麻烦的，虽然他们平时做盘点，但往往是按辆份驾驶室用量来盘点的，比如153白件一套，153内饰件一套。这样根本得不出基础的零件数据，我不得不找领导说服车间根据现场的实际物品重新盘点。由于车间生产任务一直较忙，停线时也只有一天时间，用一天时间把现场上万个零件盘点清楚非常不容易，尤其是白件的流水作业。有很多白件（自制件）还没有零件号零件名称又找技术部做。总而言之期初数据的导入非常辛苦，往往要花两三个月的时间才搞清楚。基础数据的准确性,可扩展性与可操作性为以后工作打下了良好的基础。
2．物料清单BOM的制定与维护
要想把企业的BOM做得很好又便于维护,就必然要了解企业产品的市场变化外部环境,产品构造特点(自制件、半成品、虚拟件)生产制程APS规划(当然****厂并没有购买此模块)及生产周期。****厂生产的车身分为长头(1092)。平头(153)、农用车5815、半高顶153、高顶双卧几大类,BOM结构展开是根据钢材(自制件)采购件、车身焊接总成未油漆(半成品)、车身油漆总成未装备(半成品)、车身内饰总成已装备展开。BOM结构图
由于市场化的产品份额逐渐扩大,我分类时把基础车型(按生产计划批量生产车型。主机厂已批量车型,合同里赊销的车型)定为标准BOM,把属于市场变化车型定为订单BOM,由于车身总成有上千个零件组成。而且ERP系统的运行与BOM的完成有直接关系,否则以后的MRP及生产领料没有办法实现。我们重中之中抓BOM的制定。一方面我借助于领导的威信与压力,另一方面不停止的督促及考核,这样工艺员们加班加点节假日不休息完成了大部分标准BOM。
由于市场部下的计划车型变化复杂，往往一种车身对应好几种车型号，很不便于管理，我们要求市场部下达基础车型，在对方货号里标明对方车型，在摘要里写明用户具体要求。技术部做一个基础车型与变化车型对照表。做订单BOM时节省了不少时间,由于每一张订单要做订单BOM,频繁的工作量必须有一个综合工艺员能稳定的做这件事,可是技术们天天不是下现场就是到主机厂签协议或出差服务,而且技术员各管一种车型对所有车型都懂得多的没有,加之技术管理基础较差,这给BOM的维护带来了非常大的困难。面对这种现状我多次与一把手沟通并要求专人负责此事,但没有结果。而且工艺员变换频繁,有两个工艺员在我们的带动下做BOM时非常熟练,干了几个月又被领导调往成都。我们又不得培训其它不太会用的工艺员。这些在整个项目进度的控制上花去了大部分时间。
3．业务流程的重组。
首先我对****厂的工作流程进行了一些调查,并召集各部门开会沟通,重新制度了工作流程。各部门签字并报厂长批准执行。之前为了使全厂职工领会ERP的原理并减少实施障碍,我们对实施人员及部门领导进行培训。并且对每个部门业务流程讲解及实施模拟演示,各部门的工作热情很高,尤其是仓库保管员。在经过三天的演示后准备上线正式运行,运行前召开开动员会并请厂长做了动员报告。厂长发话谁不按要求执行考核谁,要进行ERP考试,谁不及格谁下岗,并重新下发了考核细则(根据ERP考试及实际操作单据完成率)。在实际运行当中我们发现了一些问题:
比如采购：按ERP流程：仓库把不足件信息报给物耗室，物耗室做请购单，转请购单到采购部做采购单，采购部通知厂家送货,可现实中仓库发现不足件马上通知厂家送货(厂长亲自要求的)。
但是，如果不按流程执行的话，那么按物料需求分析的计划性就无从体现，其日后的企业的停工待料问题仍然无法解决。ERP的核心是MRP，即物料需求计划，它的基本逻辑是：根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，指了何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小的库存量满足需求并避免物料短缺，从而得到合理的物料需求计划。比如计划生产:ERP流程规定：市场部受订单到----技术部做订单/基础BOM-----物耗室做物料需求分析，转制令单-----制造部按制令单排产----车间看制令单备料生产，这一切环环相扣，同时需要多个部门积极主动相互配合，以最快的速度完成，而这往往需要一天时间。现实中，生产调度随时查看市场部的受订单安排滚动计划，车间一看滚动计划及受订单马上提前备料准备生产。
再比如：下班后及周末，现实中：市场部、生产调度、车间、仓库上班,其它单休息，车间生产正常运行，但ERP系统要求，只要市场部按受订单，车间又急于安排生产，那么物耗室、制造部、采购部就得随时在岗位上，在ERP系统中传递信息转单据，车间才能领料生产。
这一切都意味着现生产运行流程与ERP工作流程无法一致。若用ERP，那么生产节奏肯定会放慢许多，而且有可能会影响生产及交货期，严格按ERP流程来运行若影响生产的话，企业的考核很严厉。虽然我们ERP推进小组按厂部的要求在全厂范围内实施，而且深入到各个部门督促要求，但我们也担心会影响到生产和破坏厂里原来的规定。而且了解到：大家现在担心实施ERP流程影响生产会考核到自己，不按ERP流程实施厂里也有规定要考核，处于两头为难的境的。我越来越感觉*****厂对市场需求变化的应对和生产快捷灵活的生产模式去适应ERP系统的矛盾。
我这一切都形成报告给厂长,并与他详细的沟通,并请他定度:ERP去适应企业？企业去适应ERP？
ERP适应企业：ERP的功能就不能完全发挥出来，只能做进销存和生产成本。
企业适应ERP：难度很大，企业各级领导得转变观念，打破现生产方式，有可能运行不畅时会影响生产，对市场的变化灵活性和快速应对不如原来的好，尤其是各个部门在ERP系统中各负各个责任，环环相扣，若影响生产的话容易产生考核纠纷。经我与厂长的沟通,领导发话:ERP去适应企业？接下来重新修改工作计划和工作流程:
为了实现取消手工上下账,进货时做采购单，仓库保管员审核，已实现自动上账，通过车间查询BOM(BOM的维护由车间工艺员完成)录入领料单（或根据滚动计划完成制令单，或根据缴库单自动生产领料单），在ERP系统里实现自动下账，那么到月底，库存盘点在系统里调增减核对库存。物耗室做库存盘点审核输出就可以。
由于没有市场计划和稳定的生产计划的预测计划,所以生产储备和采购周期等无法确定。****厂有库存管理上是零库存,需要一件采购一件,造成的库存积压由保管员负责,这边保管员刚通知完送货,一会有用户要求再采购,一天甚至通知四五次送同一个货。但他们认为存储风险低但却大大增加采购成本,经过与他们部长沟通进让他们确定经济采购批量(采购费用和储存费用总和最小的采购批量)采购方针。
当时****厂的ERP系统只有可以进销存运用起来,为保证ERP系统数据的完全准确性,手工账没有完全丢掉,每个月底数据对比修正。由于BOM的不完全准确性,因为生产成本还需要车间调度核算员根据领料单与实际消耗逐个核对。
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