科技创新促企业跃进——昆明卷烟厂大跨越之创新篇

科技创新促企业跃进——昆明卷烟厂大跨越之创新篇

科技创新促企业跃进昆明卷烟厂大跨越之创新篇

经过１９９６年和２０００年的两次低谷，特别是从２００１年开始到全国各地“取经”后，昆烟人对技术创新有了更深刻的认识。“原料资源和设备并不是优势，可以很快被人赶上，核心技术上的领先才是企业可持续发展的关键”。

尝到甜头后的昆烟一发不可收，在自主知识产权领域跃马扬鞭，取得累累硕果。

技术创新胃口大开

２００４年的到来，中国的卷烟企业必将与世界烟草巨头们同台竞技，要想在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，过硬的产品质量和个性化的产品特征将起到保证作用。随着卷烟市场竞争的日趋激烈，国内各企业在卷烟工艺等核心技术上的竞争越来越激烈，“柔性加工”概念越来越被生产经营者所接受。“柔性加工”是产品日趋同质化的时代企业赢得消费者的重要举措，是市场和消费者对企业提出的要求。要满足这种需求，企业就要有极强的市场应变能力。昆烟近年来为适应市场、图强发展所采取的营销策略，不断研究和提高产品文化、科技含量等举措，都是推行“柔性加工”的具体体现。

但是，经过１９９６年和２０００年的两次低谷，特别是从２００１年开始到全国各地“取经”后，昆烟人对技术创新有了更深刻的认识。要满足消费者的需求，仅仅做到“柔性加工”还不够，还要做到“精细加工”。根据烟叶的等级、部位、品质等，采用不同的工艺参数、工艺路线、加工方式、加料技术，提升在线加工工艺的水平，一方面最大限度地保留原料原有的优异品质，另一方面有效地摒弃原料本身的不良因素，维护产品的个性特征，生产出满足消费者需求、具有市场竞争力的高品质产品。

根据“精细加工”的要求，昆烟开始对目前所采用的制丝工艺进行改进，当前已经完成主要生产珍品“云烟”、“香格里拉”等高档卷烟的生产三部的配方柜的改造工作，改造后烟叶的掺合均匀度、水分的稳定性均有明显提高，为“云烟”等产品的优异品质提供了更加可靠的保障。据介绍，下一步以实现“精细加工”为目标的多项工艺技术改进还将推广到各个生产部。同时，针对不同原料采用不同加工技术的各项实验也正在昆烟有条不紊地开展着。

科研投入逐年增长

遍及昆明卷烟厂所有生产经营环节的ＱＣ小组，正是一支活跃在基层的革新队伍。截至２００４年１月１２日，昆明卷烟厂ＱＣ成果发布会已进行了１５次，为企业的科技水平和整体管理能力加强了后劲。

科技是第一生产力，同时也是推动企业不断发展的重要因素。昆烟领导层对科技的地位和重要性有着极其清醒的认识，对科技创新和技术进步有着清晰的思路：加大国际先进装备和国内先进技术的引进工作，做好高科技设备的引进、消化、吸收、改造工作和先进技术的试验、应用、推广工作；紧紧围绕提高产品水平和科技含量、增强产品竞争力这个中心，以企业技术中心为核心，提高企业的加工工艺水平和生产水平，增强企业的技术创新能力，并建立健全推广体系。

当然，对于科技兴厂、科技兴业，昆烟有制度保障，有资金投入。从１９９６年昆烟技术中心成立至今，昆烟对技术中心设备的投入已逾亿元。同时，企业的科研经费投入逐年加大，１９９８年为２１４６万元，１９９９年达到４８６１万元，２０００年后又追加经费投入超过２８００万元。随后的几年，科研经费更是“翻着跟头”地投入。这为昆烟后来推出包括“珍云”、“金云”、“紫云”、“醇云”、“ｅ时代”以及“香格里拉”系列等一系列产品打下了良好基础。“青春常驻”的秘密

如果说提高生产和加工工艺水平让昆烟尝到了甜头，那么拥有自主知识产权的核心技术则成为昆烟永葆青春的秘方。

昆烟产品研究一室主任曾晓鹰对这一方面很有发言权。今年３８岁的他１９８１年进厂，有着２０多岁的工龄，其中的１７个年头从事产品研究工作。１９９７年担任工艺科副科长的他，承担起昆烟产品开发和改进的重任，具体实施了“极云”、“醇云”、“红云”等多项产品的改进，为昆烟产品更新换代作出了贡献。有着多年的实践经验、系统的知识积累，曾晓鹰带领一支热爱企业、勇于创新的科研队伍，遵循企业新产品“生产一代，预研一代，储备一代”的思路，走出了一条有昆烟特色的产品开发之路。

“我们做到了产品的开发有自己的特点”，曾晓鹰很自豪。这是因为李万兴厂长一直在强调要拥有自主知识产权的核心技术，这也是企业获得竞争优势的重要原因之一。１９９９年，昆烟开始专销产品的研发工作，企业在营销上也制定了“一省一品”、“一省一策”的策略。曾晓鹰表示，营销策略开了好头，也改变了我们以往的配方理念，以前是根据市场调研做出样品，主要由我们自己组织评委会评吸，再加以改进。但现在我们把新样品带到销区，请消费者评吸，根据他们的意见加以改进，直到消费者满意为止。“以这样的理念搞新产品，成功率有了保证。”

经营理念、产品开发理念是有共性的。昆烟人这样想，别人同样能这样做。消费者凭什么选择昆烟呢？“差异化战略”才能发挥功效。“卷烟的同质性很强，要体现自己的特点和个性很难，但再难也要把它搞出来”，曾晓鹰对“万宝路”、“三五”、“柔和七星”都有自己鲜明特点非常认同。“我们一定要形成自己的特点，才能在众多品牌中脱颖而出。”形成自己的特点，就要有自己的核心技术，就是要有别人难以模仿、别人无法复制的东西。昆烟有什么呢？昆烟有云南特有的清香性烟叶原料和国内先进的生产设备，但这些别人都可以复制。独特的工艺配方技术成为突破口。因为再好的原料都要加工、搭配、组合，都要用工艺配方发挥其最大优势。

走在科技创新前沿

为了形成自己独有的工艺配方技术，分管工艺的武怡副厂长和所有技术人员可谓绞尽脑汁。不断跟踪烟草科技前沿的同时，从烟叶复烤环节开始对卷烟工艺的每一个细节进行深入细致的研究。复烤加料、白肋烟处理、提高烟丝填充量、减少烟草类物质的质量、选择含糖量低的烟叶和香精香料、干冰膨胀技术、卷烟盘纸添加剂等多项具有自主知识产权的科技成果被应用到生产过程中，使昆烟的烟叶资源得到充分利用，各等级的烟叶原料内在品质明显改进。在基于消费者接受的口味上，昆烟的新产品以特殊的工艺，形成了独树一帜的风格。云烟（ｅ时代）、云烟（珍品、软）、香格里拉系列等新产品的畅销，证明昆烟走上了正确的路子。

核心技术间的竞争，从一定意义上讲就是专利之争。昆烟对知识产权的保护工作也非常重视，截止２００１年１２月，昆烟申报专利２４项，已经批准的有１６项。科研开发要有超前意识，要有超前成果，是企业主动、快速应对市场变化的前提。

２００３年，在昆明举办的全国烟草行业降焦减害会议上，“发展中式卷烟为主方向”的中国烟草科技发展方向被正式提出。“中式卷烟”的核心精神就是“特色”，并且是“鲜明的中国特色”。“中式卷烟”对中国烟草整体形象做了明确定位，同时指明了中国烟草科技发展的方向，昆烟这几年的创新开发工作完全符合这一思路。

昆烟创新思路对了，有企业领导的高度重视，有部门之间的大力合作支持，有科研队伍的继续努力，“昆烟特色的创新开发之路”会越走越宽广。（马智波）记者手记：对昆烟技术创新的一系列采访中，无论是其生产、加工工艺环节还是研发环节，给人印象最深的就是，昆烟的技术创新都深深地刻有市场这个“烙印”。一切生产、加工工艺技术都是为了满足市场的需要；研发与市场同步，不再“闭门造车”，成为市场营销的“先锋军”，为市场的开辟来打头阵。

企业在市场竞争中能够保持持续发展的关键是拥有自己的核心竞争力，昆烟的每个环节都在为市场服务。每个环节都像手上的手指，抱成团后的“拳头”打出去肯定是最有力的。

管中窥豹，昆烟有了永葆青春的秘方。２００３年的跨越式大发展仅仅是个起点，有理由相信，昆烟人还将创造更为辉煌的明天。

扩展阅读：昆明卷烟厂

关于山西昆明烟草有限责任公司战略发展方法浅析

调查目的：研究山西昆明烟草有限责任公司战略发展方法调查时间：201*年7月

调查对象：山西昆明烟草有限责任公司

随着我国加入WTO的过渡期逐渐结束，烟草产业国内市场国际化

的压力增大，加上自201*年起，《烟草控制框架公约》实施的三年缓冲期将正式结束，中国烟草企业将面临诸多无法回避的问题，而其中最直接的影响将出现在包装上。此外《公约》对于跨国界烟草广告、促销和赞助也进行了严格的规定，201*年开始实施之后国内卷烟希望通过广告等方式在国外市场扩大知名度，扩大市场份额将变得更加艰难。201*年又是北京“无烟奥运”年。这对我国烟草业会有多大的影响呢？烟草行业又应该以一种什么样的姿态出现呢？预计到2025年烟民的总数仍将维持在3.2亿。因此在未来的20-30年内，烟草总消费量不会明显减少。那么，在当前的形势下，我国烟草行业应如何发展呢？而作为中国烟草市场的一部分，山西烟草市场又该如何发展呢？带着诸多的问题，我于201*年7月抵达山西昆明烟草有限责任公司，并依次参观了厂内的生产车间，展览馆，同时得到了许多珍贵的资料。

一．山西昆明烟草有限责任公司发展历程

1930年，由于各厂受英美烟草公司排挤，销售不畅，华北与福民两厂首先进行合并，邀山西省政府投资，组成一个新的公私合营公司，定名为“晋记烟公司”。1931年阎锡山重掌山西政府，在其“造

产救国”名义下，由省政府出面，将德记与晋记合并，改厂名为“晋华卷烟厂”，任命陈禹祥为厂长。同由太原绥靖公置出资15万元，成立晋华烟草公司，专门经销晋华卷烟厂所产卷烟。1932年4月间，晋华卷烟厂和晋华烟草公司合二为一，仍名晋华卷烟厂1937年3月晋华卷烟厂正式拨归西北实业公司。

1945年抗战胜利，太原卷烟厂由西北实业公司接管，恢复原晋华卷烟厂厂名。

1949年4月24日太原解放，同年5月晋华卷烟厂被中国人民解放军太原市军管会接管组接管。1949年7月改属山西轻重工业管理处管理，改名太原烟草公司。

1962年全国烟草实行托拉斯管理，中国烟草工业公司成立。1964年1月1日，太原烟草厂改名太原卷烟厂，由中国烟草工业公司天津分公司管理。

1966年，“文化大革命”开始，卷烟生产受到影响，托拉斯管理机胸受到冲击。1969年，托拉斯机构解散，太原卷烟厂改由山西轻工业厅管理。

1976年，为减少烟气中有害物质，太原卷烟厂试制过滤嘴卷烟取得成功。1978年12月，太原卷烟厂正式成立专门生产过滤嘴的高级卷烟车间，专门开始生产过滤嘴香烟，改变了长期以来企业产品结构单的局面。

“七五”期间，山西省烟草行业加快技术改造步伐，太原卷烟厂引进具有80年代国际先进水平的卷烟生产设备，使太原卷烟厂生产

能力有了较大提高。滤嘴卷烟的生产能力由1985年的5万箱提高1990年的17万箱。

1998年根据国家烟草专卖局在全国烟草行业提出的“一要规范、二要改革、三要创新”的行业指导思想，山西省烟草专卖局(公司)进行了企业重组，太原卷烟厂兼并曲沃卷烟厂，实现工业重组，曲沃卷烟厂改称太原卷烟厂曲沃分厂。次年又根据全局需要取消了曲沃分厂的卷烟生产点，山西卷烟产品全部由太原卷烟厂生产，成为山西省唯一的卷烟工业企业。

1999年，太原卷烟厂把品牌建设作为企业发展的重点，以大光、五台山、金熊猫、特是福等牌号卷烟为主攻方向，实施品牌工程，在201*年度取得良好的品牌效益。

201*年7月16日由中国烟草总公司山西省公司和昆明卷烟厂在原太原卷烟厂的基础上，共同投资组建山西昆明烟草有限责任公司，注册资金6.67亿元，双方股份比例为55.02：44.98。

201*年11月18日，在第二次股东大会上，原山西省烟草公司所持公司股份转让给中国烟草实业发展中心所持有，公司生产计划人事等划归中国烟草实业发展中心管理。公司严格按照《公司法》要求，建立了法人治理结构，成立了股东大会、董事会和理事会。二．山西昆明烟草有限公司战略发展方法浅析

从公司的发展历程来看，企业大致选择了三种战略发展方式来实现企业的发展壮大，即：内部发展、并购战略、联合发展和战略联盟。（一）内部发展

在1976年，当时的太原卷烟厂根据自身特点，首次采取内部发展的方式来实现扩张。根据波特的价值链理论，技术开发是四项辅助活动中的一项，并且贯穿于企业的五项基础活动的每一个环节。企业只有通过组织各种技术资源，实物资源等来匹配价值系统，并且价值系统要确保产出的产品或服务染发顾客满意，这样才能对企业产生价值。然而，在1976年前，太原卷烟厂忽视技术创新的力量，一直采取的是“拿来主义”，自身并无强大的技术支持。在1976年的改革中，太原卷烟厂根据产品自身特色，一方面采取市场渗透战略，利用现有产品，通过整合品牌，使之在现有市场中重新确立新的形象；另一方面，通过科技创新的方式带动内部发展。因为对于烟草这类产品需要技术支持的企业，其开发过程被视作市获得必要技巧和知识从而使企业能充分利用其产品优势并在市场上立于不败之地的最佳方式。

内部发展为太原卷烟厂迎来了第一个春天，首先，此次的技术创新过程使企业深刻的了解市场及产品；其次，通过内部发展的方式保持了同样的管理风格，从而减轻了混乱程度；第三，企业的发展为管理者提供了适当的职业发展机会，避免停滞不前；第四，需要的代价较低，且风险较小。而在经过了多年的亏损之后，太原卷烟厂并无更多的资源来承担如并购等外部发展战略所带来的负面影响，如以前业主所作的决策而产生的后果。（二）并购战略

1998年根据国家烟草专卖局在全国烟草行业提出的“一要规范、二要改革、三要创新”的行业指导思想，山西省烟草专卖局(公司)

进行了企业重组，太原卷烟厂兼并曲沃卷烟厂，实现工业重组，曲沃卷烟厂改称太原卷烟厂曲沃分厂。

在这次的并购中太原卷烟厂通过引进新的产品系列、占据新的市场份额来实现营销方面的优势。其次，通过收购同行业的企业来对新进入者设置了更为有效的壁垒。第三，实施了多元化战略，通过对现有市场和产品的了解，实现对产品的相关多元化，利于实现市场渗透战略，与竞争对手实现强有力的竞争。第四，获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本，以达到成本最小化战略，并加强对供应商的议价能力。最后，通过不断的发展达到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立。（三）联合发展和战略联盟

在经过了多年的发展之后太原卷烟厂在1998年实行了横向一体化战略，通过并购战略，坚持“引进来”和“走出去”相结合的战略方针，将企业带入了另一个新的事业高峰，并最终于201*年7月16日由中国烟草总公司山西省公司和昆明卷烟厂在原太原卷烟厂的基础上，共同投资组建山西昆明烟草有限责任公司，

企业是各种生产要素的有机组合。企业的功能在于把各种各样的生产要素进行最佳组合，实现资源的优化配置和利用。在市场经济条件下，企业的市场需求和生产要素是不断变化的，特别是在科学既是突飞猛进、经济日益全球化、市场竞争加剧的情况下,企业生存的内外环境的变动趋于加快，企业要在这种变动的环境中保持竞争优势，就必须不断地及时进行竞争力要素再组合，

企业重组就是要素再组合的一种手段。在市场竞争中，对企业长远发展最有意义的是建立在企业核心竞争力基础之上的持久的竞争优势。企业的竞争优势是企业盈利能力的根本保证，没有竞争力的企业连基本的生存都得不到保证，更谈不上发展。所以，通过企业内部各种生产经营活动和管理组织的重新组合以及通过从企业外部获得企业发展所需要的各种资源和专长，培育和发展企业的核心竞争力，是企业重组的最终目的。

太原卷烟厂正是采取了这种方式并经历了两个重要阶段。第一阶段是1932年太原卷烟厂的前身晋华卷烟厂与晋华烟草公司的联合，在这一轮的重组过程中，两大企业从中获益良多，协同效应的积极影响在此期间的道行好的展现。

第二阶段是201*年间太原卷烟厂与昆明卷烟厂的强强联合，使中国南北烟草市场得以结合。

首先，新企业的成立使其市场范围得以扩大。当时国内卷烟市场已处于行业生命周期理论的成期，行业增长率较低，但市场内竞争变得更加激烈了，许多中小企业纷纷倒闭或被兼并。而当时的太原卷烟厂与昆明烟草公司可以说是“各自为政”，各自占据着中国烟草市场的一小部分，并在竞争激烈的烟草市场中困难生存。两大企业的强强联合无疑为他们注入了新鲜的血液，并且在市场结合的同时扩大了整体市场范围。

其次，减少政府干预的风险。当时的政府致力于整改国内的烟草市场，希望国内烟草企业可以实现优胜劣汰的全新格局，以达到资源

优化配置的目的。昆明卷烟厂与太原卷烟厂的主动重组无疑减少了政府的干预，是企业可以在自主的前提下积极发展。

第三，重组各方可以提供企业所在地的知识。昆明卷烟厂与太原卷烟厂分属中国南北市场，两大企业的联合使对方可以开阔眼界，了解对方的市场状况，并且应地制宜的采取相应战略。

第四，它可以作为一项学习活动。昆明卷烟厂与太原卷烟厂都拥有各自的经营经验。重组无疑可以使双方的能力加强，使双方可以更加充分利用学习曲线效应和经验曲线效应。

此次的联合发展无疑为两大企业带来了新的发展思路和发展前景。他们可以从对方身上获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。三．企业文化整合

如今的山西昆明烟草有限责任公司是在经历了大大小小的多次并购和强强联合后才得以建立的，而在多次的与其他企业的重组改造中，各个企业间的文化整合无疑为企业的成功发展奠定了坚实的基础。海尔老总说过，“如果想要成功的并购一家企业，那你首先要了解的并不是该公司的财务部，而这家企业的文化中心。”

企业在并购重组过程中如果只局限于资源的实物重组，而忽略文化的融合，根本无法体现出资产重组、资源再配置的最大优势。文化整合与财务、组织、人事等项目的整合一样，是保证企业并购最终成功的手段之一。无数事实表明，企业文化整合的成功与否，直接关系到兼并的成败，影响企业的进一步发展。只有采取文化融合先行，高度重视在被兼并企业中融入兼并企业的先进文化和管理模式，才能振

奋精神，激励士气，转变机制，使被兼并企业重新焕发出活力，才可能在不增加或少增加物质投入的情况下，改变落后企业的面貌。

太原卷烟厂始终坚持这一理念，在各个并购案中，始终与合作方的职工近距离接触，触摸该公司的文化根源，采取求同存异的方式，使两家企业可以从根源上实现完全的结合，从而激励员工士气，为企业的发展奠定了坚实的基础。四．结束语

选择正确的战略发展方式无疑对企业的长远发展有深远影响。太原卷烟厂在深入分析自身特点的基础上慎重选择和合作对象，同时注重企业间的文化整合，为国内企业间的并购发展提供了一个很好的例子。同时企业这一路以来的发展也告诉了我们，山西烟草市场会继续发展下去，不会因为一时的困境而衰落。

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