201*年终工程总结
201*年工作总结
工程概况：
工程特点；中冶天工原是工建队伍，是第一次干民建工程，而且专业管理人员经验不足。例如：管水电的工长原是搞预算的，对工序的安排有多次安排不当，各工种配合不密切多次出现脱节，施工人员工作没人提出要求，更没人去检查，资料总包不去做，分包做资料的时候也是抱着石头过河，例如：电的资料不是每层做一份，更不是每户做一份，而是三合一，即500平米以下三层合一，照明、安防、通讯隐蔽三合一，挂签运行时报验申请表只做一份（详见监理小贴士）。在具体干的过程中，对标高和坐标理解有误导致排水管和电气预留几乎全军覆没，当问题出现后不做有具体分析，一味的一刀切，主动要求返工态度是好的，但后果是严重的，结果会破坏建筑结构又费工废料，解决方案是高的排水管段做可靠的保温，低的排水管段通过设计变更来解决。失误原因：排水管量的时候有三种方法，设计应明确指出是那种，如果设计没有规定，应看室外管网的标高，要满足冻层以下的要求，天津为0．6m覆盖层。坐标主要控制地漏和座便器距墙的尺寸，这里特别要强调的尺寸是完成面，预留尺寸地漏是50线下反540mm,座便器距墙450mm.。在施工过程中总包方都有一个共同的通病想怎么改就怎么改，实际上变更和洽商有十二点要求（详见监理小贴士）。例如：填充墙设计为120mm，大部分改为90mm墙，还有一部分改为180mm墙因此给排水预留洞全部也需改，而且没有设计变更，有设计变更的也不按变更走。原因一，改的位置没有在图纸上
用红笔标注，二、没有传达到具体的施工人员，，三、对变更理解不深误读，最后的结果是出现罕见的双墙，它们之间仅间隔净空280mm，造成墙上的开关盒全部重新做。墙体抹灰应为15mm最大小于20mm，很多地方都大于20mm，后果电气预留盒还要增加套盒，等等还要很多，此情况我也是第一时间通知土建，不是我手伸的太长，而是影响水电正常施工，一句话没有这道工序完成后下一道工序的衔接的意识，这也是工程施工过程中的通病。
解决方法：加强事前预控力度因为对分包队伍无法控制，就要对施工材料进行控制，施工材料的选购有五点要求，（详见监理小贴士）施工材料分为材质、工艺、几何尺寸等等，例如：设计要求采暖支管为对接焊铝塑复合管（RPAP）该管材质、几何尺寸没有问题，主要是工艺上是对接焊还是搭接焊，它们的区别是外观、价钱、性能有较大的差异，对接焊管可任意煨弯，搭接焊煨弯就很危险，连接工艺有分为热熔承插连接和卡箍承插连接，因为是采暖系统用所以管材上都有长度尺寸字样，例如：PE-RT、RPAP5、RPAP2它们都是聚乙烯管，PP-R为聚丙烯管，此类管有5种基本检验方法。一、管头与管头对折看其柔软性。二、用手擦管上标识字样不能擦掉，因为国家明文规定字样是永久的。三、用手捂住一端管头光照，不应看到另一只手的手指。四、卡尺量管的内外园，重点是量管的壁厚，看卡尺时看到毫米小数点后二位，最后一位只要不是零应进一位。写打字时公称外径de、公称壁厚en均为小写字母。五、管材外观的色泽应基本一致管材的内径表面应光滑、平整、无凹陷、气泡。六、标志、标记间隔不
超过1m，标记应有生产厂名、产品名称、商标、规格尺寸、本标准号和生产日期。管S系列应选S4，S5为1.25Mpa，S4为1.6Mpa，S3.2为2.0Mpa，共五系列。排水管分为直壁管、双壁消音管、螺旋通气管、双壁螺旋管、铸铁管，铸铁管又分为承插、A型、W型、灰口铁、球墨铸铁几大类。现浅谈W柔性机制铸铁管，机制铸铁管材质普遍使用有二种，一种为灰口机制铸铁管（HT）,一种为机制球墨铸铁（QT），适合高层有防火要求的建筑物，其噪音低、寿命长、抗震性能好、介质温度高、强度高、刚性大、施工快捷、检修方便，是今后施工中经常遇见的材料，但是此类工艺问世不长，没有完全进入成熟期，对安装要求也没有明确的规定，例如：支吊架间距尺寸，承重88°弯头（鸭脚弯头）、承重短管等没有被大多数人认知，88°弯头一般人理解为88°，实际上是90°弯头，只不过是由二个45°弯头组合而成，为了区别才命名为88°弯头，承重88°弯头（鸭脚弯头）在地下室必须采用。如没有地下室必须安装承重短管。卡箍又分为七大类，该工程安装需要为A型和B型，也可考虑E型，整体考虑的是使用功能、成本、坚固、安全防火维修方便、观感、转换连接等几个方面，为此我提出20点技术要求（详见监理小贴士）。在做低温辐射地板采暖盘管时，我以监理交底的形式提出23点技术要求（详见监理小贴士），各工种、各工序组织了协调会，把所有工种、工序的节点、要求（包含土建）讲清楚，避免今后出现问题打口水仗（详见监理小贴士）。
工程建设有五大因素，人排在第一位，分包队伍的好坏直接关系
到工程质量，但决定权不在监理手里，全凭运气好坏，如果又没有一套完整的管理模式，工作起来就更困难，总包又采取以包带管、以罚带管、以监理带检，那将是难上加难，这时必须制定一套行之有效的方案，第一要调动所有管理人员的积极性。第二施工前在细节上提要求，为了加强施工人员对要求的理解，分别对各工种出考试题，考试不是目的，目的是让施工人员知道各工序的要求，所以考试是开卷考。第三做管理人员的思想工作，此工作是最难做的，做好了能起到推动工作的作用。切入点：讲当前的形势，国家对工程建设越来越严，检查和要求越来越严，不能有丝毫侥幸心理，如果出现返工就会浪费人工、施工材料，你的业绩将受到影响，个人的素质和能力得不到提高。第四协调配合监理项目部的人员、总包方、分包方、甲方、管理公司之间关系。
资料管理主要谈电气资料，每层的预留预埋安防、照明、通讯在隐蔽资料应三合一，报验申请表（挂签、皮）只做监理一份，其余可不做，这样可省大量纸张和人工。资料内容的填写软件里基本上已明确，只是在检查过程中为我们监理人员指明具体应检查什么，要看详细内容可作为索引到施工规范上查找，天津市工程资料填写指南和范例是06版和09版，09版要更为详细，做为监理人员这是必修课。关于事前控制前面已说的很多，事中控制除巡视、平行检查、验收外，还应有样板引路、每周质量小检查和每月质量大检查，紧紧抓住总包和分包管理人员的检查力度，包括自检、互检、交叉检，对好的要巩固差的要提高，出现问题时找原因找差距，拿出解决方案，从
消灭施工中的常见通病做起，大胆使用新工艺、新方法。事中控制和事后控制相比事后控制最难，因为事后检查出来的问题分两大类，一类是应改能改，一类是应改不能改，他们之间的界线是可调的，因为科技是不断进步和发展的。例如：在检查座便器安装距墙尺寸有偏差，原因：设计变更，原设计为120mm墙，抹灰为15mm厚度，实际土建先把墙改为90mm,为此要求安装队跟土建改，事后土建又改回来，总包要求完成面要达到原设计要求，结果造成坑距小于410mm，再加上安装队量尺寸方法不对，量尺寸时应量管外壁，同时干活的责任心不强，管理人员检查不到位等因素，造成坑距尺寸偏差。现在安装座便器的工艺跟从前已大不一样，过去座便器出口尺寸为50mm，水泥砂浆密封底座，这种工艺可有25mm找偏尺寸。现在大部分已改为75mm出口，出口处采用胶法兰，底座四周采用玻璃胶密封，所以要求座便器出口与预留口是同轴心，可有5～10mm找偏差。所以返工已是不可能的事情，防水、地板采暖盘管已完成，问题出来后我不是简单的要求返工，而是用自己的知识帮助施工队解决问题，并提出二条处理方案，1采用座便器移位器，此种方法造成增加一个弯头，水流就不流畅了，这只能算没办法的办法，并不是完美的方案。2上市场找座便器坑距符合我们需要的座便器，价位应是老百姓能承受的中低档，结果圆满解决问题。在这类问题一定要掰开揉碎地讲，要讲清为什么不行，造成错误的根源是在干这道工序时，没想到下道工序的衔接，就好比踢足球、打篮球你传给对方时，一定要对方接的舒服，不能让对方接的很困难，甚至根本接不着，要有团队集体观念。只有这样才能
体现监理的素质，也是严格监理热情服务完美的结合。为了配合事后控制在事中控制就要求，采暖盘管距地漏、座便器、给、中水管100mm，给、中水管延墙敷设，为将来发生问题解决时留出空间尺寸，这也是事中控制与事后控制相结合的案例。事中控制除巡视、平行检查、验收外，还应有样板引路、每周质量小检查和每月质量安全大检查，紧紧抓住总包和分包管理人员的检查力度，包括自检、互检、交接检，要做到好的要巩固差的要提高的要求，发现问题后要找原因拿出解决方案，不能简单的罚款了事，从消灭施工通病做起，大胆使用新工艺、新方法，例如目前与低温辐射地板采暖平行还有地源热热泵采暖，几年前接触过，缺点机房占空间、噪音大、施工有难度、节能不明显，技术也不成熟，作为津京试点区一直没能推广。国家现又推出低温辐射电热膜和光电幕墙，前者从技术上看较成熟，产品质量有可靠的保障，施工工艺简单
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201*年年终工作总结
辞旧迎新，201*年又离我们远去了，过去的一年里，在坚持管理变革模式不变的前提下，公司上下全体人员团结一致，齐心协力取得了可喜的成绩，并顺利的完成了公司整体搬迁这一个重大的工作。我就PMC部201*年度的工作作出如下总结：
一、生产统筹：
PMC是企业生产运作的核心和大脑，这是坚决不可改变的权威，在201*年里，PMC部将这一权威更加充分合理的发挥运作的日常的工作当中：
1、坚持每日的生产协调会：一年的工作当中，没有哪一天中断过生产协调会，这样更能让PMC每天及时地了解当日生产进度以及和其他部门确定好次日的生产重点。
2、坚持每周的产销协调会：在每周二的产销协调会上将上周的生产基础数据进行分析检讨，各部门对检讨本部门影响生产数据的原因以及做出对策，并形成会议决议进行改善
3、坚持每日的早会：在原来由计划、物控和仓管参加早会的模式下增加业务、采购每天参加PMC的早会，这样增加了早会的内容，使用早会由原来的单部门早会变成了一次小型的生产协调会，增强了信息的互动。更能提前预防到生产协调会中的遗漏点。
二、生产计划的跟进：
1、坚持每日的计划（机台分配表），由PMC部将计划安排到每个机台每个岗位。根据派工单与生产看板跟进每日的生产进度，出现异常及时进行调整。
2、从5月份起，实施每月底做出下做整月出货计划这一动作，完善了以前只有每天计划而没有阶段性目标这一不足这处，这恰也是三九控制法中分段控制法在实际工作中的具体应用。基于以上两个方面的动作，201*年度的出货达成率达为：89.66%同比09年度上升16个百分点三物料的管控：
1公司内部物料的管理：在管理上有句话：减少浪费就是降低成本，降低成本就是提高利润。针对各生产环节出现的损耗过多，订单经短数出货给客户的问题，在3月份制定出了补数作业流程，对各个工序所产生的报废做出明确的规定。同时所有的生产物料由物控员跟据生产需要结合库存状况提出申购并经审核后方可交由采购员购料，这样做到了合理的控制库存，节约成本。但是需要强调的是我们２０１０全年的补数申请单达到了97单。平均每月达到了8单之多。
２外发的跟进：由于公司的搬迁，原来很多的外发加工厂商由于距离的原因由需要重新寻找，５、６月份在采购的努下现在的外发加工商厂已基本稳定。并且在交期上也能满足我司生产的需求。在９月份，公司将自动车这一块单独分出，意味着外发加工的任务又会增重，但在厂商的全力配合和物控员采购员的全力跟进下，现在我们的自动车外发加工也能正常满足生产进度。２０１０年，我们的采购准交率为：92.07%同比０９年度上升0.07个百分点：
四仓库管理：
４月底公司的整体搬迁，对仓库管理来说是最为重要一件事，整个仓库物料的打包装车、到新厂后的物料摆放的定位，更重要的整个数量的管理。由于前期准备工作的充分以及搬迁统一协调的到位，５月初对仓库搬迁后的首次全盘结果为成品仓99.08%、原材料仓95.2%、辅料仓92.5%这样的数据我相信是比较理想的，在这里，也要对仓管员雷冠群的胡双全的工作作出表扬，以及已离职计划员刘奇。12月底仓库的全盘结果为成品仓99.51%、辅料仓98.75%、原材料仓98.65%
五流程制度和培训：领导管人，流程管事是三九控制法的精髓,在过去的一年中,我们坚持对原有流程制度的稽核不放松的前提下,对新出现的问题点重新制定规定。我们完成了《补数作业流程》、《废料房管理规定》、《油料管理规定》等新流程的定，同时制定出后由物控员、仓管员等依流程制度对责任部门进行制约。
六、过去的一年，虽然我们取得的成绩是可喜的,但是,我们的生产管理还是存在很多的不足,尤其是在我们的产前准备是做得了不到位的,这就是直接影响我们生产达成的最大因素。备料制+日计划+生产协调会+稽核+考核+攻关这一套组合拳，我们还没有完全熟练运用。在刚刚开始的201*年，我们会统筹协调各相关部门，狠抓产前准备，充分运用好这一套组合拳。把我们的工作做得更加出色！
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