物控部总结
201*年度物控部年终总结
光阴荏苒，日月如梭。转眼就到了二00九年。回顾过去的一年，物控部门在整体运作和管理上，出现了转折性的改变，取得了可喜的成绩。与兄弟部门在业务的协作与配合上也是一帆风顺。但是在部门管理绩效方面因部门整改、人员变动和产品战略等原因，致使整个部门的工作业绩离理想的工作指标尚远，还有很大空间需要努力和提升。总结二00八年，就是要全方位地剖析过去一年中的种种不足和失误，为继往开来的二00九年提供强劲的后勤保障。为此现就本部门过去一年的库存物控管理、生产计划管理、ERP系统运行工作做一次深刻的总结，为即将到来的二00九年做一个指引性工作计划，为二00九年公司生产经营开局，打好桩铺好路。一、仓库、物控管理
二00八年的库存管理经过不断的优化调整到目前为至仓库储存、库存控制、单据管理与库存准确率管制等各方面都取得了不错的成绩。具体从以下几方面来说：
第一、仓库规划。年初的仓库库位、物料规划是比较乱的。一种类型的物料在几个仓位都有存放，并且同类型的物料，分别由不同的仓管员分担管理，这样的规划不利于物料的储存管理，也不利于物料收发和责任区分。故此在四、五、六月份，我部就此问题做了专题会议，并给出了具体的整改方案，区域规划已于八月份完成，电子料区、五金与塑胶机壳区、成品区、半成品区、包材辅料区、来料待验区均已整顿完毕，并绘制了仓库平面图。各物料区域由专人管理做到了定岗定位，大大提高了工作效率。目前仓库库位由于量上来了，部分包装料与机壳占地较大难以规范化摆放外，其它已悉数搞定；
第二、物料管控。我部在八月份与计划部合并，九月份才基本上轨。至此我部正式更名为物控部，肩负起了物料控制与生产计划的两大重任。
1、物料请购。对此我部在八月与九月召开了几次专题会议讨论，最后确定由计划员下达生产计划、仓库管理员做备料欠料信息反馈、物控员急时定时规范化经济批量制单、经部门主管确认后交副总审批再下达请购，并各个环节匀相互沟通跟催，有效的保证了请购物料的准确性与到料及时性。本部从10月份起到今无一例因物料欠料问题影响发货交期。
2、呆滞料、不良品的处理。根据本部门的工作计划，我部匀在每一个月的月底到月初几天与采购及品质等相关部门协调处理部分呆滞料与不良品（主要是线材、镜头、电子料、机壳、自制半成品）进行退回换货或交品质进行维修再次入库降低标准生产等，对于之前计划批量误采超生产备库的物料现已处理的了3/5，为公司减少了大量资金积压、挽回不少经济损失。另由于流程与权限问题，仓库与制造各部更换下了一大批不良包材与机芯IC积压在库为未能及时处理，至到年底才得以解决。
3、盘点管理。二00八年度仓库在收发管理的各项工作基本上达标：准时入库率98%，按时发料率为：97%及时出货率为98%，库存物料准确率：96%。十二月份年终盘点，正在按预期计划进行中。
4、存在的不足：a、部份大件物料的小配件有时个别物料管理员未经过清点就盲目签收，造成事后再找供应商补料；b、发料方面遭产线及业务人员有多次投诉:物料管理员发料爱理不理,消极懈怠；还有未经任何领导签名,私自借料到产线；c、出货产品,消极怠工,马虎大意致使成品错发多发（八九月份共两次）,遭客户投诉；d、呆滞料、报废料处理不够及时，处理周期太长。
第三、仓库单据管理。为强化仓管员对物料收发管理和数据管理，本部曾于7月、9月、11月份联合财务部与业务部、采购部、生产部等兄弟部门进行了沟通协调，并对相关人员进行了单据管理和处理流程的培训。重点对销售发货单、采购入库单、售后维修出库单做了明确规范，确定所有收发货的内部外部单据一律经部门主管审核后上交财务处及相关部门，仓库管理员匀见单有权限人签名后按单上内容核对收发货。
第四、培训工作。今年我部管理方面总共进行了物料收发、库存管理、单据管理、ERP系统操作、人员思想工作等方面的培训，初步收到一些工作实效；
第五、仓库人员管理。仓库人员管理总体上是好的。物控方面结合仓管员不同的素质、业务和工作理念、价值观念，做了不同的培训和引导，日常仓务活动中大多能很好地配合生产活动的要求，但是因各类原因的制约，仓管员的流失相当严重，老仓管员流失率约：15%，新仓管员流失率约：36.8%。如此以来，使得仓库管理出现了许多不可预测的问题，也使得仓库不能渐近式改善，而是陷入一个不断重复的补位式、被动管理的局面。
结合本年度仓库、物控管理上的不足，下年度仓库管理就如下几方面做出相应计划。一、仓库人力资源。由于本人精力有限（重点得放在计划调度上）所以明年得增设仓库组长一名，协助我管理仓库日常事宜。另需重新明确各仓库管理员的职务定位，务必要其岗位职称和薪酬在原基础上给予重新考量，为建立一支稳定的、高素质的、专业化的物控管理人员打好物质基础。建立建全物料管控制度，规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率降低到0。对生产用料的损耗加以控制，避免不必要的浪费，节约成本。
二、加强对仓ABC物料的管理，主要材料（成品半成镜头、机芯IC、镜头、分为A、B类）确保准确率达到100%，C类（包装料、螺丝、小电子料）材料确保98%以上，并制定A、B类物料中通用物料和C类物料的安全库存；减少频繁采购，降低采购成本；规范仓库盘点制度，每周由部门主管及物控员抽查仓库料账准确率，月盘点增加抽盘制度。
三、推行6S管理（若能租到三楼存放仓库物料对推行更为有利），规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。做好呆滞物料的清理，对呆滞物料的品质重新鉴定后，申请对过期、无用途和已损坏的物料从速处理，减少不必要的资金积压（月底或月初集中处理一次，对于特殊情况要及时处理）。
四、建立仓库KPI考核指标，对仓管员及组长进行全面考核，连续三个月不达标者，即上报申请下岗处理。（详情见下表）
仓库绩效指标(KPI)一览表（参考）
序号部门项目KPI值备注1仓库库存准确率EX98%盘点抽查比率核算2收发失误率EX3次/月数据录入统计
二、生产计划管理
生产计划管理今年从我部接手总体上来讲，与二00八年初相比，计划性还算过得去。基本上没有因计划失衡出现大的生产波动和失误，取得了一些阶段性的进步和提升。总结起来有以下几个方面：
一、八、九月份由于刚合并人员较为波动，加之缺少专业知识及相关流程不畅通，所以出了一些失误。在九月底十月初我部迅速做出了相应调整，在人员进行了优化并有针对性进行了的专业知识的培训，同时与相关部门修正了不合理的生产流程，规范了物料请购到计划下达实施的流程。
二、在九月底开始有针对性的跟据历史销售数据与历史采购数据做数据分析，进行生产计划与物料请购。如我司常用机芯板匀采用批量采购指贴片，在焊接时分成正常焊接（自己组装用）、包装焊接（入库可直接待发）、特殊焊接（不剪脚焊、不贴滤光片等）进行灵活处理，尽一切所能满足客户多元化要求。做了我司常用标准机芯板在100片以内的半小时内准时出货的销售承诺。在成品机这一块对一些大机采取了前期半成品加工，待订单下达后再组装老化。
三、优化了计划编排与进度跟踪。在合并之前的计划编排，与物料需求计划各自为政，互不关联，生产计划经常性的朝令夕改等。合并后物控计划统一管理，信息资源更为透明顺畅，计划与物控都可以在第一时间知晓计划执行与物料欠缺情况。在计划下达后我部会安排专人不定时到生产各部维护订单执行情况，对于有异常情况的匀可以得到及时处理，在每天下午生产协调例会中再集中处理一些特殊事宜等。
四、加强了物控部与兄弟部门的沟通与协作。上述叙及，面对计划达成不理想情况、产能低下、在制品质量差以产品不良率的控制问题，物控部响应上级领导的号召，牵头召开产能协调、质量协调和生产总结等各类会议，通过每天下午的生产协调会议与制造各部门就一天的产能达成情况，认真分析、总结，努力寻求解决问题的方法，总体来说，经过连续三个月的奋战，生产部在产能提高方面也取得一定的进步，但其革新空间仍然非常巨大。特别是产品和在制品的质量控制和保证方面，现场管理、质量过程控制和上下工序交付等仍需要我们不断地努力，才能使在确保产品质量的前提下，产能达成情况会彻底地得到管理突破。
09年生产计划管理将着重做好如下工作：
第一计划：是生产计划的制度化、标准化和系统化工作。重要的工作制度化、重复的工作标准化、关联的工作系统化。加强对ERP系统维护与管理,首先要继续做好员工对系统运用的操作技能和系统管理理念的培训，使ERP系统成为我们日常生产计划与物料管理的左臂右膀。第二计划：进度控制。本部门要继续加强进度控制力度，积极跟踪和反馈影响进度的各项事务；同时出台计划管理制度，对非客户因素影响生产进度的，按照制度规定的各项管理要求，进行现场监督，对跟踪得力或跟踪不力者的部门或个人，实施奖励或处罚。
第三计划：生产数据管理。合理利用ERP这个信息管理平台后，所有的生产、采购、库存数据以及各类绩效数据都可以在系统中得到。为此物控部全体人员必须全面精通ERP中各类数据报表的功能，按时按部门整理出一份份功能报表来，为下个月或下季度的生产计划管理提供切实保障。
第四计划：目标管理。根据公司二00八年的经营管理策略，从0九年始，各部门都将推行KPI考核计划，物控部作为整套生产管理的核心部门，将按照本部门的工作实际，制定适宜的考核指标，为部门成长提供可量化的管理目标。（详情见下表）计调处绩效指标(KPI)一览表（参考）
序号部门项目KPI值备注1物控生产计划达成率EX>98%按每月计划批量核算2物料申购失误率EX1次/月按仓库统计得出
3呆滞控制率EX10%按系统检查数据得出4准时出货率EX>97%ERP系统交货报表得出三、ERP系统
我司从07年建厂开始就启动了ERP系统。在这近两年的时间里ERP系统为我司各部提供了很多便利，节约了很多资源，作为物控部门更是如此。本人作为本项目的负责人，在今年对ERP各模块使用部门匀做了相关培训（主要在上半年培训的）。每周匀会定时对ERP进行专业维护，以保障各部门的顺畅使用。对系统的主要报表：主生产计划、加工领料单、销售发货单、采购入库单、成品入库单等进行了二次开发（按财务要求调整表单格式），保证了日常运作的需要。ERP系统的顺利实施给公司带来效益，与公司高层领导的支持、各成员的努力是密不可分的，但是由于工作观念、执行计划意识淡薄以及部分关键用户系统熟练程度影响，在工作进行过程中，使得一些计划无法顺利完工。二00九年ERP系统维护计划主要有三个方面：其一、系统关键用户的上岗的再培训。要求各业务部门的关键用户在系统运用方面能够达从入门、提高，最终进入专业化水平；其二、关键用户的部门工作业务指引的制定。为使后来者或业务不熟练人员，及时掌握系统的基本操作，部门主管全面掌握系统功能后，必须制定本部门的系统操作指导书；这些计划的实施匀需要各部门的紧密配合。
作为公司一名部门主管负责人，必须要尽到三个方面的责任：一为公司谋利益，减费用；二为下属谋生存，前途；三为自己谋成就价值。这是我在深康联里，所学到总结出的一点心得。诚然，二00八年度物控部统取得了一些成绩，但在实际管理工作中还有许多欠缺需要完善，责任重于泰山，本人丝毫不敢懈怠。在新的一年里，我们将以更强的责任心与使命感，以更专业、更无私的工作热情投身到各自的工作岗位中去，为实现我司创“安防监控第一品牌”而不懈努力。最后，期待着明年这一天写总结与计划的时候，物控部会有更多的惊喜和成绩奉献给公司，会以崭新的面貌矗立在公司各职能部门前列！也同时希望我们公司牛年行大运，事业牛气冲天！！！
07年已经驾著轻盈的脚步离开,08的声刚刚敲响,回望过去的一年,虽然没有惊涛骇浪,但也有著让人沉思的过去,当那时的声音侵入我的耳朵,才发现,来年工作将更沉重,更紧张,本身就未放的神经在那一刻又再崩紧,时刻鞭策自己,在同时,将一年的工作做下总结:
一.工作方面
I:物料跟进方面
1.跟往年一样,主要负责mp3,mp4,gps的包材制造物料跃进,随时掌握生方向,将南山同事发的制造单做成电子欠料表(包材备料状况表),每天更新后,以E_MAIL发向相关同事.
2.根据生管的计划,来确认当天或第二天,第三天生的订单,查看是否有欠料,能确的掌握欠料,及时跟购反应欠料情况,让大家可以明确的知道生制令的欠料.
3.生的同时,难免会出现物料异常,在得知异常的同时反应并及时向南山PMC相关人员反映,做好万全的备,并及时处理,以免延误生进度.
4.由於包装物料变幻无常,往往有些物料到生的时候都会出现更改,导致物有些物料会在待检仓,或前一天晚上才能送到,同时我将根据生管的计划开出第二天生的急料单(IQC急料检验通知单)交到IQC阿检和收货组江永刚手上,要求他们在最短的时间完检验完,在检验完的同时会出现以下情况(1.已检待测试2.待签样3.无资料无样板)上面情况我们开单的时候都会注明,但是,有些送检单开过去的时候可能当时不是急料,但生管的计划一出来就变成急料,同时那些单可能没有检验,往往这些物料到第二天都未检的原因就是我们没有在送检单上画急,我希望IQC同事在拿到我开过去的急料单时找出未看的,因为工作忙的时候不可能有时间去寻找,希望可以得到改善.
5.也许仓库换的同事比较多,这里就出现了有些很晚才报欠料表的,希望可以得到改善,也希望生管在更改生计划的同时通知物控,因为我这边的计划都是根据生管的计划来走的.
II:针对制程坏和来料少
1.制程坏
现制程坏的结论是,超过100PCS的需要生经理签字,未超过的只需物料主管签字,那有些制令单配就只有几十个,但制程坏也能坏出百分之几十的百分率,像这程未超出的又不算制程超损的,不签字说不过去,但是签了字的话就会出现损失,希望生经理及主管可以督促线工作人员小心生.
2.来料少
像这情况,今年已经发生过许多次,例(1.12/12,DH01600FP63此机型说明书领料未看,生时说来料混过后更换说少了40PCS,等联供应商补过来的时候,物料主管说不存在为料少,未做解释.
MEDI-0025/0024PA38说明书不见600PCS,PMC申请购买后至今未见查清.同单的大卡通也少了一个.)
以上问题希望物料组可以改善
扩展阅读：201*物控部年终总结
201*年终总结
物控部
光阴荏苒，日月如梭。转眼就到了二0一二年。职于去年的六月份加入本公司，担任物控部主管；回顾过去的半年，物控部门在整体运作和管理上，出现了转折性的改变，取得了可喜的成绩，与兄弟部门在工作的配合上也是一帆风顺。但是在仓库管理绩效方面因人员欠缺及变动频繁等原因，致使仓库部门的工作业绩离理想的工作指标尚远，还有很大空间需要努力和提升。总结二0一一年，就是要全方位地剖析过去一年中的种种不足和失误，为继往开来的二0一二年提供强劲的后勤保障。为此现就本部门对过去一年的物控管理、仓库管理、ERP系统筹备运行工作做一次深刻的总结，为即将到来的二0一二年做一个指引性工作计划，为二0一二年公司生产经营开局，打好桩铺好路。一、物控管理1.物控资料管理1.1裁板资料（裁板图）
以前的板材规划是在CAD中绘制好全部产品的裁板图（开料图），每次按订单套用一部份原始裁板图，还要根据订单的产品在原有的裁板图上修改，这样制作优点：可以省时间，可以提高一定工作效率；缺点：裁板图上只有大板示图，没有明细化每个配件数量，车间开料还要用计算器核算配件数量；每次完成裁板图要把板材用量按贴皮种类、材质、规格进行加总，这样操作很容易在加总时出错，导致订错材料的事故发生。故此在六、七月份中，就此问题对裁板图重新规划，改在EXCEL中制作，采用表格示排板用函数计算板材用量和产品配件用量，这样每个配件的订单需求量和裁板数量及大板耗用量都显示在裁板图上，每次套用只需改订单数量即可完成物料计划，可反复连续使用，在物料计划上起到节省大量的时间又可以避免订错材料，自今职采用此方法计划订购材料的错误次数为0.
1.2辅料资料（封边条/白乳胶/热熔胶/蜂窝纸）
封边条的用量以前按配件长度加35MM端头余量，据查我司的封边机出厂的时间是有些久，但封边的端头一边达70MM以上的只有第一片，如果连续放板过去就可以降到(25~30)MM左右，但是由于机器本身因素时常会有返工重封现象；有一台手动封边机端头可以降到25MM以内，因为连续放板中间的缝小可以控制在25MM以内，另一边用刀切断即可。综合了调查数据表明我们的封边条用量还有下调的空间，经分析相应数据最后决定修正了所有的封边条单用量：所有PVC封边条端头余量由原来的35MM改为25MM，木皮封边(宽度为54MM)原来订的余量35MM不做修改，其于木皮封边端头余量均由原来的35MM改为25MM.自七月份修改以后没有出现封边条不足的现象，车间也没有多余的封边条积压。
白乳胶用量原计划每平方以0.35kg为标准用量，经查车间实际用量有些偏高，但我们有大部分的压料是没有算胶用量给车间的，如：玻璃支撑条（余料4.75*3冷压15MM）；故此，胶水用量不做下调，维持原来的0.35kg/平方。热熔胶用量原有计划用量按0.25kg/平方，车间出现用量不足现象，据车间张主管说以前测试过，测试数据是每平方0.4kg,经达成协议先在原有的定量上加30%（0.325kg/平方）用一段时间，自八月份改后再没有出现不够现象，现在热熔胶的定量为：0.325kg/平方。
蜂窝纸用量原有计划订量按配件的总平方打7.6折，这是不合理的订量，因为我的需要加压蜂窝纸的部件中并不是全部加，中间有骨加条占有空间，有的空间较小图纸上就没有要求填蜂窝纸；所以蜂窝纸用里应还有下调的空间，由于后面十月开始全力筹备ERP工作，蜂窝纸定量工作暂时没有跟上，此项工作将列入明年的工作计划中。1.3油漆资料
SOHO咖啡色/白色及曼哈顿产品油漆用量以前有做订量，咖啡色产品用量每种产品都不一样，虽然车间总的用下来没有出现差异，但要是单做一种产品就会出现过量与不足的现象，后面与油漆主管协议按平均用量调整。按常规做法同一种颜色油漆单位用量是一样的。白色产品的用量开始也是不稳定，最初定量:
NC单位用量(KG)NC白色底漆NC二度白底NC米白面漆NC天那水PU单位用量(KG)PU透明底漆PU底用固化济PU天那水备注0.1900.1300.1900.7170.1700.0850.383经过多次测试白色/咖啡色油漆用量最后修改用量如下：SOHO白色油漆单位用量：
NC单位用量(KG)NC白色底漆NC二度白底NC米白面漆NC天那水PU单位用量(KG)PU透明底漆PU底用固化济PU天那水备注0.1600.0650.1700.5520.4000.201*.400SOHO咖啡色油漆单位用量：
NC单位用量(KG)NC透明底漆NC透明面漆NC天那水色精备注0.1700.0650.5430.023详细成本分析当时有做呈报。另曼哈顿黑色产品油漆单位用量正在重新测试中，此工作将列入明年的工作计划中。1.4物料计划1.4.1原材料计划
接到业务订单后，按订单产品数量直接导入标准裁板图中，经过调整余料转用，每个产品的裁板图及板材用量就自动汇总到表格中，封边条等辅料部份及油漆按单位用量自动产生总用量及每个产品的明细用量表。如果仓库有余料可以扣用就直接注明到裁板图上，裁板图上的大板用量相应的会自动减少，每个物料计划用量都是按单的实际用量订购，常规材料只有中纤板3MM单OAK乱花和15MM双OAK乱花备少量（20PCS以内）做补料用，其它板件不做任何库存。
五金/包材部份全部按订单数量计划，不做任何库存料，因为供应商送货就有要求送备品，大件的玻璃也是如此要求。1.4.2耗材物料计划
车间用的常规耗材由仓库写联络单到物控审批陈小姐审批，物控跟据车间前半年或一年的每柜平均用量作为每柜用量的审批依据，及作为耗材的定额用量。目前，这个用量还没有全部完成，正在筹备统计中；此项工作将列入明年的工作计划中。1.5物料跟催工作1.5.1板材跟催
常规板材跟据车间生产实际情况催回所需板材，SOHO系列产品一般按：单OAK乱花/木纹纸；OAK乱花/什，双OAK乱花；双黑木纹纸；这样一个顺序要求供应提前给我们准备，再跟据生产进度提前一天送回相对应的产品材料，尽量做到仓库不积压太多板材，减少库存量带来的成本积压；供应商（林星/旺兴龙）与我司的配合还很默契，一般都会按我司的要求去做，不拖延板料的交货时间。
1.5.2五金/玻璃/包材/耗材跟催
五金部分按木工部/包装部生产进度提前三天或一周回厂，玻璃提前三天回厂，包材部分提前一天回厂；耗材部分跟生产实际情况请购回厂；以上所有材料跟进状况从十一月开始按出柜计划制作物料进度一览表（仓库门口黑板上），时时监督物料回厂情况，确保生产需求。1.6呆滞料利用1.6.1库存板材
在七月份统计仓库呆滞料共计725PCS,据了解都是以前做LALA、环球、豪兴后所剩下的板料，也有一部分比这更长久的时间余留下来的；经结合我司现在能用的板材分析，分四种处理方案：⑴.复合现阶段产品材料的就直接利用；⑵.材质和有一面贴皮复合的就外发贴一面回厂利用；⑶.材质复合双面贴皮不复合的外发双贴回厂利用；⑷双三氨板及材料时间过长边角出现脱层及损坏的用作骨架料，部分完好的三氨板没有做处理，暂留在仓库。此处理方案当时有做详细明细呈报，也有经品质主管、宋经理、陈小姐同意后执行；目前仓库还有250PCS左右等待再次规划利用，此项工作将列入明年的工作计划中。
仓库存有的MDF3MM白/灰三氨板自七月统计共：2833PCS,其中有800PCS是单面白色三氨板，在10月份发到旺兴龙贴了一面白纸回厂，此批三氨板全用在SOHO系列产品抽底板上，到11月份全部用完。回收敬业的MDF二级板21MM经统计还有116PCS，此板车间的干部都说封不上封边条，后续抽时间做个测试，再计划处理方案；此项工作将列入明年的工作计划中。1.6.2晨阳封边条
回收晨阳的封边条自七月份统计：971卷；此类封边条一般用在抽面下边、立板的内边、餐桌的加强条、脚贴块等地方用，直到年底12月底已扣314卷，还剩657卷。剩下的封边条明年将继续扣用，此项工作将列入明年的工作计划中。
1.6外厂存放板材
到十二月分底，我司存放在外厂的板材还有两家厂有板（林星和美华美），库存明细如下：
公司名称板材名称材质美华美美华美林星素板素板素板规格数量单位353PCS备注MDF4’*8’*4.75MDF4’*8’*4.75大4100PCS元润用500MDF4’*8’*32440PCS1.7仓库物料共用
荣意与元润两厂在这半年中材料共用这个工作做得不够完善，导至部分原物料积压在仓库没有得到充分利用；初步计划：⑴.三个月经盘点后统计没有进出的物料视为呆滞物料，两边物控进行商导作出处理方案；⑵.两边相互沟通了解熟悉两厂的物料，在做计划时注意数量控制，防此呆滞料的产生。此项工作将重点列入明年的工作计划中。二、仓库管理1.仓库人员配置
目前仓库配置共四人：项能喜（主管）负责仓库整体日常工作的安排及管理包材和封边条进出；肖建豪（组长）负责板料、油漆、工具的进出存及监管五金仓和成品出货工作；张成良（仓管）负责五金、耗材、玻璃、刀具的进出存工作；韩善水（叉车司机）负责本职工作及成品出货及装柜数量。2.仓库制度建立
仓库一直以来没有一套完善的管理制度，在10月份以前仓库主要是存在人员欠缺，直到11月份仓库人员招齐便制定了仓库管理制度文件编号规定，文件编号：RY-WK-CK-01，随后又完善了仓库人员工作职责。自从制度实施后仓库进出数量差异出现转折性的改变，经11月份盘点后统计差异数从以前的(20~25)%，降到（2~3）%。此方面工作还在加大力度改善，力争做到100%没有差异，这是仓库明年的工作目标。3.仓库装柜工作
目前仓库装柜责任人是叉车司机(韩善水)，由于大部分柜都是在晚上装，员工在柜内罢放产品都没有考虑产品在柜中的受力度，及在动输过程的受力度给产品带来的摩擦损坏性及倒塌性影响；为了让我司产品完好的抵达客户，职与智远ERP黄先生沟通给我们免费做了一套装柜系统，目前正在我司初步试行中，相信有了装柜系统我司的产成品不再会出现以前的现象。此项工作将列入明年的工作计中也作为明年的重点工作之一。4.人员培训及管理
本年度仓库人员流动频繁，人事招进的人员对工作技能方面不全面，新进人员对我周流程不熟，仓管人员思想异动很大，抗压能力不强；针对这些方面利用工作的时间对新进员工做了实践性讲解和方向性引导；今年我部管理方面总共进行了物料收发、库存管理、单据管理、ERP系统操作、人员思想工作等方面的培训，初步收到一些工作实效；明年将对人员培训工力度加强。
仓库人员管理。仓库人员管理总体上是好的，结合仓管员不同的素质、业务和工作理念、价值观念，做了不同的培训和引导，日常仓务活动中大多能很好地配合生产活动的要求。为建立一支稳定的、高素质的、专业化的仓库管理人员打好物质基础，务必从其岗位职称和薪酬在原基础上给予重新考量。建立建全物料管控制度，规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率降低到0。另对耗材的领用加以控制，避免不必要的浪费，节约成本。
5.“8S”推行与管理
规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。做好呆滞物料的清理，对呆滞物料的品质重新鉴定后，申请对过期、无用途和已损坏的物料从速处理，减少不必要的资金积压（月底或月初集中处理一次，对于特殊情况要及时处理）。三、ERP项目进程
自10月分ERP项目启动到现在刚好三个月，现在A厂（荣意）进度已初步完成到第二阶段，在年底盘点后导入仓库物料库量就可以开始第三阶段运行试跑工作；B厂（元润）方面也在第二阶段（资料筹备建立）中期，导至进度落后的因素：⑴.由于B厂相关人员对ERP工作筹建的配合力度及主动性没有A厂人员的高;⑵.相关人员自身工作繁忙导致进度落后；⑶.企划主管离职，新的主管还没有招到，也是导至进度落后的原因之一。
为了更有效的使ERP按我们的预期时间完成，最后与ERP黄先生协议：在年前先完成A厂运行工作，完成的同时可以获取经验和加强自身对ERP系统化的熟悉成度，这样在明年可以加快B厂筹建速度。明年B厂相关人员自身的工作按常规预计会有所下降，正好用来筹建ERP工作，A厂ERP的成功运行希望可以带动B厂人员的积极性，从而加快ERP的完成计划。原计划是六个月全部完成运行，据现在的工作进度状况来看A厂是完全可以做到，B厂在年后重点加强筹建工作，力争在预期时间内完成ERP运行的全面工作。
以上是职对二0一一年的年终工作总结，俗话说：“点点滴滴，造就不凡”，在以后的工作中，不管工作的枯燥还是多彩多姿，职都要不断积累经验，与各位领导及同事一起共同努力，勤奋的工作，刻苦学习，更进一步努力提高自身的各种工作技能，为公司的发展做出最大的贡献。
物控部
报告人：陈国201*-12-
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