中国石油海外员工培训与派遣计划分析
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目前中国石油的培训派遣费用处于中国跨国企业中的中上游，相比于国内员工，国外员工拥有更好的薪酬待遇和培训课程，并且在归国与在国外任职期间具有较好的上升通道。我们可以看一下在网上的一名中石油员工发表的工资对照表。他所在的部门是钻井部门，因此，下面的工资都是针对钻井部门的。
国内员工：14万base，上井每天100美元补助。
国际员工（IM）：Globalpay，培训期间工资4.8K美元×系数×12，一般越危险的地方系数越高，从1.0－1.7不等，12个月工资。培训期间无补助，完成培训后上井补助每天100美元。都有奖金，工作越久奖金越多。Wireline部门工资比DM高。
Shell：7500，本研博一样。12个月工资，超过12个月的属于bonus，Sales部门完成销量有3个月bonus，销量多则bonus多；其他部门有1－5个月bonus不等。
法国液化空气：扬帆国际管培项目offer(签三年)的待遇
国内半年7.8k/m
国外1年半globalpay+relocationexpense
国内1年12万+4万
GEEnergy：普通职位：硕士5k-6k×13；CLP(CommercialLeadershipProgram)：6000*13，两年4个rotation，2个在美国，所有费用公司cover。
由此可见，相对于国际公司，中国石油的员工派遣费用属于比较低的，这和中国的劳动力输出大国地位有紧密联系，然而，我们再回过头来分析一下在海外的管理人员的费用，因为一般来说，管理人员流动率相比于基层技工会高出许多，因此其工资以及待遇国际化很有可能会更高一些。
中国石油海外分公司的层级结构总经理及副经理处长及副处长，
科长及副科长主管科员，科员
这是机关的
至于生产车间则是总经理车间主任工段长班组长工人
科长级，年收入大约在6~10万之间，税前普通科员，年收入在3~4万左右，税前
处长以上的因为资料有限，实在没有找到。
单从科长级别来看的话，并没有提高多少，众所周知，能源企业的政治色彩浓厚，并伴有相当大的风险性，所以，中国石油理应提供更好的待遇以弥补相应的风险损失。而且了解目前中国石油的海外基地员工数实际上一个据点的人数并不多，这就说明，海外分公司的层级结构并不像上述那么完整。这说明中国石油公司对海外项目的专业人才重视程度还不够，像壳牌已经在几年前启动了全球人才招募计划（壳牌全球挑战计划），以通过团队实战比赛招募到全球范围内的优秀人才（我已经申请了本次计划，并获得电话面试资格）。海外的项目存在只盈不亏的现象也比较严重，绩效考核因此而形同虚设，很多项目，干了不算，算了不兑现的做法也很普遍，因此实际上海外项目很难找到真正的人才愿意接受培训并且远赴海外。
就算愿意去投身海外项目并接受培训与派遣，但是企业大多时候只在意人才的使用价值而不愿进行追加投资。因此海外项目的培训往往并不尽如人意。海外石油项目人力资源培训包括职前培训和在职培训两种，这是由我国海外石油项目的现状决定的。一方面多数石油企业面临着国外市场开拓力度很大而国际人才缺乏的现状，这时就需要有针对性地培训，帮助他们尽快学习语言和文化，适应环境，转变角色。培训的内容包括语言培训、商务知识培训、管理技能培训，以及石油技术知识培训。培训的方式包括阅读背景资料，看录像，授课，与有经验的经理座谈，角色模拟，案例讨论，先行考察等。通过培训让他们学习掌握当地的经济运作方式、法律规范条件和风土文化习俗，力争成为通晓当地国情民情的专家。另一方面我国海外项目涉及五大油气生产区的多项合作开发与工程服务业务，项目的一次性和独特性要求对在职人员进行及时培训以适应项目要求，培养复合型人才。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国语言、文化的融合。对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。
综上所述，要做好海外人员的培训与派遣工作，首先要充分调动企业与员工的积极性，让企业愿意培养，员工愿意被外派。然后要解决外派员工的职业上升通道，避免出现外派员工回国安置困难的情况。最后要搭建良好的领导班子，做对的决策，充分挖掘海外人力资源的利用率。
英文
TrainingoftheChinaPetroleumanddispatchcostsintheChinesemultinationalcorporationsintheupstream,comparedtodomesticemployeesandforeignemployeeshaveabetter
remunerationpackageandtrainingcourses,andreturnedandworkedabroadduringthegoodrisingchannel.Wecanlookatthewagesofoilworkersinanonlinetable.Hisdepartmentisthedrillingsector,therefore,thefollowingwagesareforthedrillingsector.Domesticemployees:140000thebase,onthewelldailysubsidyof$100.
Internationalstaff(IM):Globalpay,duringthetrainingwages4.8KU.S.dollars×coefficient×12,thehigherthegenerallymoredangerousplacecoefficientsrangingfrom1.0-1.7,12months"wages.Duringthetraininggrantonwellafterthecompletionofthetrainingsubsidyof$100perday.Hasthemoney,worklongerbonusesmore.WirelinesectorwageshigherthantheDM.
Shell:7500,theCRC.12months"wages,morethan12monthsarebonusSalesdepartmentstocompletethesalesofthreemonthsbonus,manybonusandmoresales;otherdepartmentsbonusrangingfrom1-5months.
AirLiquideofFrance:sailInternationaltrainingprojectsoffer(signedthreeyears)treatment
Thecountryforsixmonths7.8k/m
Abroadforoneyearandahalfglobalpay+relocationexpense
1year12Million+000
GEEnergy:GeneralPosition:Masterof5k-6k×13;CLP(CommercialLeadershipProgram):6000*13,twoyearsfourrotation2intheU.S.,allthecostsofcover.
Thus,relativetotheinternationalcompany,theemployeesoftheChinaPetroleumanddispatchcostsarerelativelylowandthelaborexportingcountrystatusarecloselylinked,however,weagaincomebacktoanalyzethecostofoverseasmanagementstaff,becauseIngeneral,themanagementofstaffturnovercomparedtothegrassrootsmechanicsaremuchhigher,sotheirwagesandtreatmentoftheinternationalizationofhigherChinaPetroleumandoverseasbrancheshierarchyGeneralmanageranddeputymanagersDirectorandDeputyDirectorof
Thechiefanddeputychiefofthecompetentstaffmember,Clerks
Thisistheorgan
TheproductionworkshopGeneralmanagerWorkshopDirectorSectionchiefTeamleaderWorker
Sectionchieflevel,annualincomeofbetweenabout6to10millionpre-taxGeneralstaffmember,theannualincomeofabout3to4million,beforetax
Directoroftheabovelimitedinformation,itisnotfound.
Thenlookatthesectionchieflevelalone,andnoincreaseinthenumberofwell-known,politicallychargedenergycompanies,accompaniedbyconsiderablerisk,sothe
Chineseoilshouldprovidebettertreatmenttocompensatefortheriskofloss.Andoverseasbases,thenumberofemployeesunderstandthecurrentChineseoilisactuallyastrongholdofthenumberisnotmuch,whichindicatesthattheoverseasbranchofthehierarchyisnotascompleteastheabove.ThisshowsthattheChineseoilcompany
professionalsemphasisonoverseasprojectsisnotenough,globaltalentrecruitmentprogram(ShellGlobalChallengeProgram),asShellhasstartedafewyearsagoto
recruittotheteamcombatgametalentsworldwide(Ihaveappliedfortheplan,andgetaphoneinterviewqualifications).Theoverseasprojectsexistonlybreakevenmoreserious,performanceappraisalbeuseless,alotofprojects,didnotforgetnottohonorthepracticeisalsocommon,infactoverseasprojectsisdifficulttofindtherealtalentiswillingtoreceivetrainingandtogoabroad.
Evenwillingtogotojointheoverseasprojectsandreceivetraininganddispatch,butenterprisesareoftenonlycareaboutthetalentofusevalueratherthantheadditional
investment.Therefore,thetrainingofoverseasprojectsareoftennotsatisfactory.Overseasoilprojectsinhumanresourcestraining,includingtwokindsofpre-employmenttrainingandjobtraining,whichisdeterminedbythestatusquoofChina"soverseasoilprojects.Ontheonehand,mostoilcompaniesfacingforeignmarketstodevelopthestatus
oftheverylackofinternationaltalent,thenyouneedtargetedtrainingtohelpthemassoonaspossibletolearnthelanguageandculture,environmentaladaptation,andchangeitsrole.Thecontentofthetraining,includinglanguagetraining,businessknowledge,training,managementskillstraining,aswellasoiltechnicalknowledgetraining.Trainingmethods,includingreadingthebackgroundinformation,watchingvideos,lectures,discussionswithexperiencedmanagers,rolemodeling,case
discussions,thefirstinspection.Throughtrainingsothattheylearntomasterthelocal
economymodeofoperation,thelegalnormconditionsandendemicculturalpractices,andstrivetobecometheexpertknowledgeoflocalconditionsresponsive.Ontheotherhand,China"soverseasprojectsinvolvingfiveoilandgasproductionanumberof
cooperationinthedevelopmentandengineeringservices,disposableanduniquenessoftheprojectrequirestimelytrainingofservingstafftomeettherequirementsoftheproject,cultivatingcompoundtalents.Managementshouldtakefulladvantageoftheirownculturalsuperiorityandabilitytolearn,andstrivetoarrangetrainingopportunitiessothattheylearntomasterthelocallaw,regulations,systems,toobtaincertificationandproject
implementationrelatedtolocalorinternationalstandardstostrengthenandtheprojectislocatedlanguages,culturalintegration.Workersbyobservingsomeofthemoutstandingperformance,strongselection,trainingandtemperingitwithastrongerlead,theabilityofthegeneralstaffoftheorganization,andgraduallytransformedintotechnology-based,managedworkersforeman,toimprovetheuseefficiencyoffactorsofproduction.
Insummary,todothetraininganddispatchofoverseaspersonnel,firstofalltofullymobilizetheenthusiasmofenterprisesandemployees,companiesarewillingtotraintheemployeesarewillingtobeexpatriates.Andthentosolvethecareeroftheexpatriateemployeesrisingchannel,toavoidtheexpatriatestoreturn
homeplacementdifficultsituation.Finally,buildtheleadershipteamto
dotherightdecisions,andtofullytaptheoverseashumanresourcesutilization.
现在，恭谨不去，梦溪不去，小桃子不去，适应不去，寒窑不去。Yinyi不去。
宋继文去，
扩展阅读：★外派员工培训的新趋势
★外派员工培训的新趋势
■★■一、引言
随着全球经济一体化的到来，组织结构形式发生了很大的变化，产生了诸如无边界组织、跨国公司、多国公司等新的组织结构形式，外派人员就是伴随着这些组织类型的出现而产生的新型员工。所谓外派人员是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国国民，还包括在母公司工作的外国公民。研究表明外派人员在东道国的失败会给跨国公司带来直接和间接的损失，其中，直接损失包括外派人员的薪酬、培训费用和安置费用等，间接损失包括外派人员失败对公司和个人职业发展带来的危害等。
目前对外派人员的培训主要集中在外派前的文化敏感性培训上，如他国文化简介、角色扮演、文化理解等。随着人力资源理论和实践的发展，传统的培训方式似乎不能满足外派人员的需求，目前在外派员工的培训方面有三方面的进展：所在国的现实培训、全球性心智模式培训、多媒体／基于互联网的培训。
二、所在国的现实培训
所在国的现实培训是指当外派员工到达东道国后进行的跨文化培训，或者是针对外派人员所遇到的突发事件而进行的针对性培训。
多数公司认为，外派前的跨文化培训已经提供给外派人员海外工作所需的知识和技能，其实这种想法是错误的。从不同的角度分析了外派过程后，国际人力资源管理领域的研究者指出了到达东道国早期阶段持续的跨文化培训的重要性。事实上，一些研究者指出，外派人员到达东道国后进行的跨文化培训可能比外派前的培训更有效。此外，外派人员在东道国不可避免地遇到突发事件，而外派前的跨文化培训往往不能涉及到所有的原则，所有的规范，所有的跨文化中的“灰色领域”，或者提供给外派人员在东道国遇到突发情况的所有答案。所以，外派人员到达东道国后仍需要更多的教育和培训，以恰当地处理他们遇到的突发事件，换句话说，应该给他们提供具体的所在国培训。所在国的现实培训主要有两种基本培训方式：传统的集体培训和现实的个体培训。1．传统的集体培训
传统的集体培训方式是把到达东道国的外派人员聚集在一起，给他们提供比外派前培训更具体的、更复杂的关于东道国文化的深层次知识。这种方式的培训与外派前的培训的惟一区别在于前者培训内容的当地化和内容的深度化。
传统集体培训的一个缺陷就是所有的外派人员都接受同样的内容。但如果一些外派人员是面临非常具体的需要帮助的跨文化问题而来参加培训，培训的内容又没有涉及到他们所关注的独特问题，那么这种培训的效果就会大打折扣，这些外派人员往往利用休息的时间询问培训者，以求获得具体的处理策略，诚然，这不是很有效的学习方式。正是这种需要帮助具体的跨文化问题，形成了所在国培训的第二种方式，即“个体现实培训(realtimetraining)”。
2．现实的个体培训
外派管理人员在东道国工作和生活中遇到突发事件是很正常的现象，这时候他们非常需要具体的解决方案，以保证不会在员工、顾客、当地政府官员和供应商等之间造成负面影响。诸如此类通过外派前的培训和传统的集体培训不能解决的突发的跨文化问题，现实培训或个人辅导／咨询正好能满足一些外派人员的需求，它和最近出现的“个人辅导(personalcoaching)”涵义是一致的，主要是通过外部咨询人员给外派人员提供恰当的处理策略。
现实个人培训的主要目的是改善外派管理者的领导方式、沟通技能、冲突解决方法和生产技术等。他们发现，现实培训有助于他们职业生涯规划、帮助处理不确定性问题和压力以及由于工作变动而渐增的要求。现实个体培训主要通过下列方式实现对外派人员的辅导。第一，确认外派人员的动机驱使以及发展需要，帮助他们树立明确的发展目标；第二，确认问题标准解决过程的有效性；第三，鼓励外派人员检验他们在工作方面获得的新技术，帮助他们评估这些结果；第四，倾听并赞同或否认外派人员对工作和生活所做的假设是否合理；第五，提高他们对潜在冲突的意识，如工作一家庭不平衡等，并试图解决这些冲突；第六，把外派人员的自我形象和现实生活情况以及他们在将来所取得的成就意识联系起来。和传统集体培训相比较，现实的个人辅导具有下列特点：(1)高度个性化。辅导过程开始于对外派人员技能和态度的评估。(2)任务导向性。个人辅导的目的并不是集中在未来是否有用的能力发展上，而是主要给外派人员提供解决目前具体问题的策略。(3)保密性。个人辅导看起来尤其适用于高层管理者的个人发展上。事实上，现实个人培训并不否认传统集体培训，二者是互补的。比如，如果一家公司的培训者发现外派人员面临相似的问题后，他就可能组织所有的外派人员参加传统的集体培训。在培训过程中，培训者会涉及到大家共同关注的内容，从而帮助外派人员采取合适的策略。由于这种培训主要集中在外派人员所关注的某一个文化层面，所以这种培训通常只需一天或一个下午的时间，从而节约公司的培训成本。
三、全球性心智模式培训
全球性心智模式培训的根本目的是拓宽个体的思路，以便超越过去那种本地区的狭隘眼界，从而形成一个可以包容全世界的心理图式。尽管这种培训常集中在管理者身上，事实上对普通员工／外派人员也同样具有可适性。全球性心智模式的培训有下列三种主要方式。
1．利用公司回派人员的作用
回派人员是指在外派到期后，从所在国返回公司总部的管理者或员工。由于这些人员一般具有较好的全球性视野、丰富的海外市场经验和良好的外语能力，对公司形成全球性心智模式具有重要的指导作用。然而，大量证据表明，北美和欧洲的跨国公司并没有充分利用这些回派人员。
在运用回派人员经验时，公司人力资源部门可以定期组织研讨会。在研讨会中，这些回派人员可以给公司那些即将外派的管理者和他们的家庭传授海外生活的经验和实践。所以，从理论和实践上看，这种形式的研讨会至少有两方面的优点。第一，给国际外派的候选人提供在标准的跨文化培训中很难提供的内容，如国外分支机构关键人物的角色、配偶的工作机会等。第二，给国际外派管理者和他们家庭提供一定的见解和态度，如有较强的自我依赖性。这种方法同样运用于从未出国的员工形成全球意识思维。通过回派人员有组织地给母公司同事和下属传授他们的跨文化技能、经验和洞察力，公司就会形成“全球性思考，本地行动”的企业文化。
2．海外实地实习
由于国际派遣费用通常太高，以至于在一些公司中这种方式仅限于一部分执行官和有潜力的员工，对那些一般的员工，培训他们的全球性心智模式，短期实地实习是一种良好的途径。
实地实习的核心思想是把员工置于本国亚文化圈一段时间，时间的长短应适可而止，既能保证员工学到当地人们的行为方式，又不至于让宝贵的时间从工作中损失。一般来说可设计为为期一周的跨文化实地实习。这种方法本身具有模拟性，能使涉及此培训的员工在一定程度上“沉浸于国外的文化”，而他们必须在陌生的环境中有效整合不同的社会系统和功能，处理文化多样性，因此能帮助员工形成所谓的全球性领导技能，如减少主观偏见、拓宽视野和提高人际交往技能。
3．评价中心技术的运用
同其他管理工具相比，评价中心技术由于时间长、费用高通常不被许多公司采纳，但评价中心技术具有很多优势，除了传统的人员选拔、员工培训和职业生涯规划外，评价中心还能够给管理者提供海外派遣的态度信息、确立企业全球导向的企业文化、形成企业员工的全球性心智模式。
近年来，人们设计了特殊的评价中心技术而应用在国际商业派遣中，多文化间评价中心(InterculturalAssessmentCenter，简称IAC)就是其一，其方法是运用许多跨文化角色扮演、案例研究、小组讨论和国际谈判模拟来测量候选人对不确定的容忍度、目标导向、交际能力和元沟通技能等，以此来评估外派候选人的多文化胜任能力。
目前，一些欧洲跨国公司已经开始采用此类评价中心方法作为公司跨国管理项目的一部分，如
DaimlerChryslerAerospace两年一次的国家评价中心技术用来选拔和培训海外派遣的候选人。在国内有良好业绩且具有潜力的年轻管理者由他们的上级题名参加这个项目。参加评价中心评估后，候选人收到关于他们自身国际派遣上的优势和缺点的详细反馈，根据反馈，人力资源部门制定具体培训项目以符合这些管理者的具体需要。候选人再次要求参加为期18个月的管理培训项目，包括跨文化沟通、自我意识培训和国外项目分配等。培训项目后，候选人参加第二轮的国际评价中心来评估他们的学习过程，那些在该过程中胜出的管理者将指派为公司海外公司主要位置的候选人。这种两年一次的国际评价中心技术能给参加评价中心的人员提供全球下的视角。当公司越来越多的管理者参加这样的评价中心技术时，一个真正的国际导向的企业文化也就形成了。
四、多媒体／基于互联网的培训
随着科技的发展，网络和计算机的应用使人们在日常生活中学习更加方便、快捷，大量的教育软件被开发出来帮助人们提高学习的效果。与此同时，多媒体软件和基于因特网的培训也被应用到外派员工的培训中来。
1．多媒体软件
在外派培训中的多媒体软件中，有两种软件较为著名，一种是由ParkLi公司出品的名为“衔接文化(Bridgingcuhures)”软件，另一种是由TrompenarsHampdenTurner公司出品的“文化指南(Culturecompass)”软件。由ParkLi公司出品的衔接文化软件，主要是为旅行或居住海外的人而设计的自我培训项目，而未来要被外派的人员也可以用它来自我培训，或者和传统的启程前的培训一起使用。对个体而言，该软件基于个体的目的不同而使用，如外派、外派家庭、商业旅行、外派导师、回派等。其优点在于外派的配偶和孩子能通过学习为他们设计的活动而得到培训，而此类家庭培训通常在公司外派培训中被忽视。
软件中每一个外派项目中都有个体独立的学习路径，在说明书中同时也附有相应的学习模型。个体既可以同时使用说明书和光盘来学习，也可以只通过光盘学习。在学习的每个阶段，该软件都会给被培训者介绍即将讨论的重要的概念，而后给出相关概念的自我评估测试，测试的结果通过软件计算出来并解释给被培训者。而后他们可以有机会学习更多的概念，并通过文化理解和互动性案例练习评估他们最近学习的技能。这些小测验的结果同样根据被培训者实际完成的能力给予正反馈，该软件对处理个人适应，跨文化调整和跨文化的价值观差异均具有重要的价值。诚然，衔接文化软件不是万能的，它不能代替传统的培训和现实的培训，但它对外派人员和他们的家庭在跨文化调适上是一个非常好的工具。
另一种多媒体软件是文化指南软件。该软件是根据各国风俗习惯而设计的互动式学习工具，对经常处理不同文化的商业旅行者、外派人员与具体国家的互动培训中具有引导作用。因此，在外派培训中，文化指南软件可以用来解释独特的跨文化问题。
2．基于互联网的培训
网络技术的飞速发展，使得越来越多的咨询公司通过网络来推销他们的产品，如问卷、信息和其他服务等，但大多数这类服务并不是免费的。
对外派人员自我培训最具有价值的网络是由外派人员自己建立的主页，如现在定居和工作在马来西亚的英国夫妇Williamsons，他们的主页这样写道：“是否你正在寻找海外工作的机会，是否正在计划你的海外旅行，那么WWW是一个好的起点。该主页的目的就是提供我们所发现的最有价值的网络联结。最后我们也希望能拥有一个给外派家庭提供信息的网站，尽管这些网址具有明显的英国文化特点，但我们希望每个人能从中发现有用的东西。”在这个网站中，他们讨论了文化震荡的现实性以及如何克服这些震荡，讨论了外派人员乐观和冒险的必要性，提供了在热带生活的建议以及其他具有很好此类信息的网址。总之，他们为外派人员提供了可供选择的外派信息资源。
此外，互联网给外派人员提供的另一个价值就是外派人员可以从中获得免费的信息资源，如RelocationJournal的WWW．relojournal．con，ExpatriateExchange的www．expatriatechange．com等。因此，通过互联网，外派员工可以根据自己的实际情况选择不同的跨文化内容来提高自己的海外适应能力。
作者：王明辉凌文辁
出处：《中国人力资源开发》
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