饲料公司销售运作模式分析
饲料公司运作模式分析
中国饲料行业发展已20多年。从刚开始的外资进入到现在的民企角足，20多年来饲料行业经历翻天覆地的变化。四川目前已拥有饲料企业1600多家，年产量达700万吨，其中年产万吨以上的企业130个。如今，随着政府的引导，集约化养殖的发展速度越来越快，饲料销售方式越来越透明，许多小饲料公司已面临转型，由从前单一的生产型企业转变为集生产养殖为一体的企业，对于小企业而言，单一的饲料经营已无法应对如今越来越残酷的市场竞争。必须寻求新的利润空间。
现目前，饲料公司的销售竞争已由从前的代理降至终端用户，每个公司为稳定自身用户群及开发新用户，投入大量的人力物力以求培养更多的核心用户。川内市场是一个以颗粒料为主的市场，由于养殖户的购买思维造成了价格较高，但实际养殖成本较低的浓缩料难以销售。野心勃勃的公司企图以自身实力改变这种现象。案例：
新津普爱饲料有限公司是一家主销猪浓缩料的公司，刚进入四川市场时，市场一时难以打开，其主要原因是价格过高，当华森3AAA品牌卖170元/40KG时，普爱180#已卖到230元/40KG。公司为解决销售困难，根据产品特点制定出新的销售策略，其主要方向就是尽可能多的做实证，在一个小区域做三到五个成功的示范用户，并及时召开推广会，以展示产品优秀的料肉比，以期说服养殖户。销售人员也由一开始的三十多位猛增至一百多位，集中人力做主要市场，事实证明，此种方法效果很好，公司用一年的时间将销量从几百吨提升到两千吨，挤身为川内猪浓缩料销售大公司。但这种销售方式的前提是公司产品质量绝对过硬。不过再好的产品再好的方法也需由人来完成，普爱公司就是由于人员流动率较大，很多市场做到一半就换人，造成目前销量一直止步不前。销售主要市场也基本在成都平原。
对于川东及川南市场，主要还是颗粒料销售为主，虽然颗粒料均吨利润不如浓缩料，但由于饲喂方式的不同，使其销售量很大。但市场份额却基本固定，要想抢占市场，必须要有自身特色以及根据自身特点所制定的销售策略。案例：
普爱公司的邻居双胞胎公司，进入四川市场一年，销量已越万吨，其产品特点为小猪料为双颗粒，市场上只此一家，所以在外观上已经区别出来，其次，产品质量也属行业前端，并且市场促销投入大，持续时间长，方式灵活。推广人员投入力大。往往一个县就有五个人以上，通常集中扶持一名经销商，当其销量提升至稳定后再转另一乡镇做市场。所以市场做得很稳，不会因为销售人员一走销量就下滑。
有人欢喜有人愁，大公司有技术、经济实力支持抢占市场份额，小公司只有另创利润空间，川内饲料公司经07年无名高热一役后已大量锐减，小公司大多转型，将经营重点放在养殖版块，由于川内生猪锐减，政府为加大生猪存栏量，对于规模化养殖大力扶持，进一步推动了集约化养殖的发展。猪料市场一直是各大公司竞争的重点，其特点是利润大，制作工艺简单，不像鱼料鸡料鸭料等，稍一不慎便出问题。针对猪饲料如何销售一直是各大公司的关注重点。我认为猪料销售有以下几个重点。1.做出好产品1.1市场调研
经销商调研。经销商调研是一个公司了解市场的最好途径，因为现阶段，经销商任然是公司市场是否能开展的关键点，所以公司必须了解经销商对产品的看法、经销商的购买行为以及经销商的期望。养殖户调研。公司需要从养殖户处了解到产品使用效果，以便于及时调整产品特点。
同类产品中畅销品牌调研。研究别人的产品为什么能畅销，以总结自身产品的不足。
同类产品中不畅销品牌调研。研究别人的产品为什么不能畅销，避免这样的问题重复出现在自身。
市场分布及市场容量调研.研究将要开发的产品是否前景无忧，制订的销售策略是否对路，对一些不适合自身的产品及市场不看好的产品一开始就回避。1.2质量
没有产品质量做基础，销售工作将非常被动，销售人员将会花更多的时间来解决产品质量问题，除了对产品质量的严格要求外，产品还因结合消费者的实际需求及成本来考虑。对于产品质量及特性，公司应做全资料，并保质产品质量的稳定，产品质量的不稳定往往是一个公司销量无法提升的重要因素。1.3价格
由于现下饲料企业众多，雷同产品普遍，消费者选择面很大，加上购买能力有限，（饲料行业经销商赊帐现象普遍）所以价格是所以的销售工具中应用最普遍的，公司应考虑如何巧妙的运用价格。2.建立一支优秀的销售队伍
2.1优秀的销售队伍来源于优秀的销售员，在销售人员的选拔上，首先可以高薪挖掘其他大型饲料企业的优秀人员，一是有经验，二是有市场客源，便于公司前期拓展市场，推广品牌。自身培养销售人员，需认真进行技能培训，包括行业知识，销售技能，及畜牧饲养知识等。2.2科学的管理是优秀销售队伍的保障
建立销售组织架构，明确各部门在组织中的隶属关系及职责。保证政令通畅。建立业务管理制度，规范业务流程及销售人员业务行为。建立行动管理制度，利用制度和各种表格来规范每个销售员在市场上的行动，保证有效工作时间。
建立业绩考核制度，激励销售人员积极性，保证销售目标的完成。2.3市场布局
市场布局需考虑到市场的重要性，竞争对手的实力，市场容量大小，市场管理难度，人员配置。2.4制订好市场策略
不同的市场有不同的销售重点。比如，成都平原现在经销商都已经开始自配搅拌机，用浓缩料自配成全价粉料，大概1.3元/斤。所以高档浓缩料较为好卖，饲料公司通常都是裸价销售，稍带奖金。而宜宾等山区则是颗粒料为主，饲喂方式落后，饲料公司市场调控能力较强。公司应该根据自身产品类型及特点，对照面对区域市场的特性，制订出适用的策略。
根据目前的养殖业发展趋势，饲料企业最终有可能会形成集生产、养殖、屠宰一体化的综合性企业。饲料公司做养殖，主要有以下几点优势：1.饲料成本低。与规模化猪场相比，饲料公司自身做养殖使用自已生产饲料，成本已每吨降低大概500元成本（浓缩料）。而每只商品猪从出生到出栏所需大概700元的饲料成本（浓缩料自配）。细算下来。一只商品猪养殖可以节约20元左右的饲料成本。
2.养殖硬件设施齐全。对于养猪业而言，最难养好的就是母猪与仔猪。一般情况下，猪场母猪都是二杂猪，川内喜欢养殖由长白与约克杂交而出的母猪，再由杜洛克配种，产下三杂猪(DLY).母猪的养殖好坏将直接决定产仔数量及质量，每一头母猪多产下一头仔猪，都将增加利润，而每头小猪出生多重50克，将使其提前10天出栏，对于商品猪在即将出栏时，每天将消耗6元钱的饲料。因为可以节约60元的饲料成本。
3.畜牧技术支持。养殖业最担心的就是疾病，仔猪在出生及断奶前由于自身免疫系统不健全，很容易生病造成死亡，控制好猪只死亡率将有助于增加利润。4.市场预测及信息。川内养殖户由于规模及意识等原因，无法及时得到市场价格信息，较为被屠宰商操纵价格。大型养殖不必担心，可直接销售出川。目前各地政府对于养殖业的扶持力度不同，因规模大小，从政府处得到资金也不相同，政府投入后所提要求也不同，所以做养殖需对当地政府对于养殖的扶持力度熟悉，以便于得到资金支持，扩大模式。
伍山201*.01.
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中小饲料企业分析
畜牧业发展的趋势已经建立，趋势之下，近万家中小饲料企业充满疑惑：这接下来的路该怎么走？是否有捷径或者无路可走？我在与一些中小饲料企业老板沟通时已经感受到那份急切，有些甚至已经乱了方寸，让我顿觉忧心忡忡。
我是最早散布中小饲料企业劣势论者，良苦用心，想惊醒一些企业能够先知先觉，提前布局。时至今日，劣势尽显，我却想说，中国饲料行业的将来一定是属于强龙与地头蛇共存的局面，每个中小饲料企业都有机会成为当地的领头企业，以分享市场成果。中小饲料企业既要有充分的危机意识，又要能在看似复杂的竞争环境下保持一份镇定，在战略上藐视、战术上重视，把握趋势，变革应变，在趋势完全来临之前先飞一会儿，就一定能够在将来的竞争中谋求成长地位。
既如此，我们就必须研讨两大问题：
第一，大型饲料企业的困惑。他们的困惑也许就是我们的机会，但能否抓住这个机会，还取决于自己把握机会的意愿和能力。所谓意愿，是指企业愿意改变的决心到底有多大、有多急切，事实上，很多企业并非不知道，只是带有惰性、惯性和侥幸。意愿比能力更重要，对企业家来说，不缺智商，有时只需一点决心。
第二，中小饲料企业资源缺乏状态分析与解决方案。资源缺乏是客观存在的现实，关键是解决资源的方式与途径，是自己解决？还是嫁接或者整合？如何协调时间与空间、强度与速度？也许我们都期待一个满意的答案。
我们先研讨第一个问题。对大型饲料企业而言，目前至少有6大困惑：困惑1、如何建立在局部区域与地方性企业竞争优势？困惑2、如何在产品设计上更大程度满足地方养殖多样化特点？困惑3、如何有效解决经销商逐利特点所带来的市场占有率困境？困惑4、如何解决养殖水平参差不齐所带来的市场或产品困扰？困惑5、如何解决集团化企业分支机构存在的执行力浪费？困惑6、如何解决核心成员分化所带来的市场损耗？
这6大困惑是真实存在的，地利是三利之一，人和还要猪和，应收账款的本地风险趋小等都是外部影响因素，而执行力和核心成员分化则是大企业内患，六和、大北农都深受影响。这6大困惑恰恰为中小饲料企业提供了应对的空间与时间。完全可以设想：假若市场给我们5年时间，我们该如何抓住？如果还是像以前一样随波逐流或者按部就班，兼并和淘汰是必然的结果，而且，将来即使被兼并，也是有限制条件的，没有一定的固定资产，没有一支相对有效的团队，被兼并可能都是奢望。所以，我们就需要在这有限的5年时间内打破常规，飞一会儿，才能搏击长空，赢取发展空间。
其实真正意义上的大型饲料企业目前数量有限，且并未完成构建竞争壁垒。我们不妨一起来解剖大型饲料企业的6大困惑，寻求自己起飞的时空。
只要不是产业链延伸企业，大型饲料企业分布到各地，各类优势均递减，包括采购优势。从目前来看，真正做到全国市场分布广泛性的大型企业并不多，如正大集团、新希望集团，反而以聚焦发展局部市场的居多，如大北农配合饲料的主战场在福建，六和的主战场在山东，禾丰的主战场在东北，南宝的主战场在广东，正邦的主战场在江西，扬翔、漓源的主战场在广西，唐人神的主战场在湖南，双胞胎集团也是先从局部发展，逐步拓展的。可以说，在局部市场的竞争并不取决于总体规模大小，而是取决于定位和速度！有一首歌叫《给我一秒钟》，对饲料企业来说，只要定位准确、极速推进、坚持到底，也许只要“给我三五年”。一个企业突破成长的黄金时间一般仅需3年！所以，激活、切入、引爆对中小饲料企业来说，也许会带来丰盛的最后晚餐。
大型饲料企业的优势并不在于“优”，而在于“势”。如果把集团企业的单一公司独立看待，优势并不明显，甚或一些老牌企业硬件设施已经滞后，即使在采购上也未必占优，事实上，这些企业对中小饲料企业构成压力的是其“势”，这个“势”可以理解为系统性管理：不管企业大小，都会遵从母公司管理体系，体系的力量是减少迟疑、减少浪费，更重要的是打通人力资源来源和上升通道，特别是中层管理人员的来源与上升通道。双胞胎的成功与其说是营销策划的成功，毋宁说是人力资源的成功。庞大的营销团队并非一个简单人数的聚集，而是不同人力的各得其所以及应知应会，没有强大的人力资源管理功能是难以为继的。大北农的营销及技术服务人员近万人，在如此众多的人员背后是201*年6亿的利润，如何化员工待遇为投资收益，是一门艺术，更是一份魄力。营销人员本身似乎并未直接创造价值，但在传播价值，传播价值本身也是价值创造的一种方式，我们不可妄自菲薄。
作为中小饲料企业来说，缺的并非这个“优”，而是这个“势”。小企业本身因其小而无吸引力，若再慢就更无凝聚力。毕竟能够看出一棵小树将来能成大树的鸟并不多，能够忍受寂寞的职业经理人也是凤毛麟角，所以，我们必须快速建立这个“势”，解决“小”和“慢”的问题，竞争状态必将扭转，“定位”和“速度”是当务之急，二者皆属于营销策划重中之重。一是定位。定位不是能力，是智慧。企业定位、竞争者地位定位、市场定位、产品定位环环相扣，一错皆错。产品功能很多，我只取一点，点击客户。小企业之灵活既要善待，更要用尽，但在现实中小企业有时反馈更慢，这是致命的。贴近客户，不仅指贴近客户的人，更要贴近客户的猪或鸡鸭鱼，在养殖环境纷繁复杂的今天，如果我们洞察先机，先行一步，必能赢得客户信任。
二是速度。点击客户如无速度则为搔痒，故必须快速，如何才能快速？这就需要激活、切入、引爆，以最快、最短时间获得具影响力的单产品销量或者局部市场占有率，与此同时必须聚集资源。营销保障体系建设推动市场良性掘进，就好像开山，前面开出的土不及时清理，就必然成为前进的障碍。
大企业有大企业病，小企业有小企业病，大企业病的主要特征是不求有功，但求无错，小企业却是：不求增量，但求不亏，且美其名曰：先生存后发展。这就是典型的小农意识，何谓亏？长期不发展丧失起飞的机会才是真正的亏，而不是报表上的赤字。小企业之所以小，皆属于在经营不佳时减少开支的一类，大企业之所以大，则属于在经营不佳时扩大队伍、增加人力投资的一类，虽不完全如此，占绝大多数。没有轰轰烈烈的团队，很难有轰轰烈烈的事业。在双胞胎、大北农人山人海的背后，是企业如动车般疾驰而行。虽然有些企业以稳健着称，但在行业疾速发展的大环境下，过于稳健则会丧失市场机会，让竞争对手得以成长壮大。禾丰就是经典案例，通威同样让海大获得快速发展的机会。
接下来我们研究第二个问题，就是中小饲料企业资源缺乏状态分析与解决方案；大企业主要通过什么来绞杀市场？可以参照以下几个要素：1.产业链快速扩张的资源优势；2.系统化营销创新与推进优势；3.资本实力、融资能力与融资成本优势；4.政府推动行业整合的大势所趋；5.原料资源侵占与规模采购优势；6.人力资源侵占优势；7.品牌附加值优势。
以上这些要素，我们在做战略的时候要充分考虑到，不仅要发现自己的不足，更要发现这些不足之中哪些是先天、哪些是后天，哪些是可以改变的、哪些是难以改变的，中小企业最明智的做法就是义无反顾改变自己可以改变的，而忽略那些不能改变的一切要素，走出困扰才能勇往直前。
时过境迁，随着规模化养殖的推进，客户的理性选择行为加强，人力资源成本的上升，就业者要求的提高，使得中小饲料企业特别是小型饲料企业的资源更显贫乏：缺顶尖智慧，缺顶尖技术，缺品牌塑造，缺学习平台，缺服务专家，缺营销模式，缺人力资源，等等。我们把这些统称为“小企业缺乏症”，因为这些症状的客观存在，使得我们有以下8大困惑：1.缺乏战略规划和规划设计能力（目标）；2.缺乏系统的市场研究与策划能力（策略）；3.缺乏可复制的营销模式（战术）；4.缺乏产品独特诉求（差异化）；
5.缺乏有效的组织建设与发展能力（员工训练）；6.缺乏有效的营销辅助工具（武器）；
7.缺乏务实高效的客户服务能力（经销商+终端用户）；8.缺乏对营销过程的管控措施（条例、条令）。
这些困惑中小饲料企业或多或少都会存在，就看谁能智慧地解决。201*年开始，我在各种场合研讨中小饲料企业经营突破时，都反复强调斜木桶原则、速度原则、对立原则、锦上添花原则、第一原则、范跑跑原则、种瓜得豆原则和三势原则。我和桂龙的黄莅中总经理沟通比较多，桂龙在以上几个方面可以说是深得其妙，成为一匹黑马绝非偶然。我相信很多老板都清楚自己的困惑，也通晓解惑8大原则，时至今日，困惑犹在，令人扼腕。叹息之余，我顿悟：当我们在执着依靠一己之力去解决所有困惑时，事实上已经被困惑绑架。企业的目标是发展，解决困惑的目的是推动企业发展，既如此，为什么不把困惑外包？把资源包进来，把成本包出去，让经营变得简单起来，让一切变得可执行。我为这一想法兴奋不已。
不是每个企业都有战略规划和规划设计能力，外包！不是每个企业都有系统的市场研究与策划能力，外包！不是每个企业都有有效的组织建设与发展能力，外包！…既然这样，就需要一个外包平台，需要一个能够提供战略规划、营销策划、借势专家、产品梳理、品牌推广、活动策划、固化模式和指导管控等的平台。
很多中小饲料企业老板抱怨不赚钱或者赚钱难，我们不妨自测一下：
◎有没有专业人力资源管理，包括选、用、育、留？因为人力资源造成的浪费有多大？招错一个人，如果每月3000元，一年就是36000元，招错一个销售人员，可能丢了一个市场，损失多大？市场机会的损失可能无法弥补！
◎有没有营销模式或者营销流程？没有流程，至少50%以上的营销人员只有不足20%的营销效率，浪费又有多少？
◎有没有相对高端的配方师？品质、成本、高性价比取决于配方师的配方理念，每年因为配方与原料联动造成的损失有多大？
◎有没有专业、职业技术服务专家？因为技术服务专家水平不够造成的客户丢失有多少？
◎生产环节有没有造成20%以上的浪费？◎原料采购因为行情或者渠道导致的浪费有多少？◎因为产品定位不准造成的营销资源浪费有多少？库容、包装物的浪费有多少？◎错误培训导致的浪费甚至危害风险成本有多少？
◎缺失或者错误的财务计划与财务控制造成的信用损失和资金浪费有多少？
如果我们能够一点一点把这些浪费找回来，我们的利润就会增加，不仅如此，竞争力也必定增加，而解决这些问题，靠企业自身很难做到，所以，能担当总部功能的平台就呼之欲出。
辅音国际这些年来一直在为饲料企业管理咨询，但仅局限于单一企业，而中国众多企业存在共性，我们一直倡导资源共享，如果能够借助一个平台同时服务于众多有理想、有意愿、有共性的企业岂不是做到管理咨询“生态化”？真正变“服务企业”为“服务行业”，对管理咨询提出了更高的要求，也打开了无限发展空间和价值实现通道。
与其引领思想，不如一起上路。当我们联合志同道合者，铸造一个平台，就可以通过平台的能量来解决单一饲料企业无法解决的问题，同时通过专业机构整合社会资源，包括自然资源和人力资源，这样的平台我们称之为“华饲成长联盟”：分享顶尖智慧，优化成长模式，惠请企业教练，实现中小饲料企业企业4大黄金需求：快：理念、模式、执行力，势如破竹。
准：企业定位、市场定位、产品定位，精确制导。狠：前沿信息、把握竞争、单刀直入，引爆突破。稳：战略合作、循序渐进、持续教练，螺旋上升。
在经历很多培训和咨询之后，我越来越觉得我们需要做更多的实际工作，如何让中小饲料企业飞一会儿，不能停留在简单说教，最合适的方式就是打造一个平台，平台之上，明方向、找困惑、聚专家、定方法、创模式、制工具、练团队、激气势：在华饲成长联盟，通过专业咨询进行企业诊断、战略规划，建立有限共性营销模式，我们可以聘请一流配方师、经验丰富的养殖现场管理专家和疾病诊断专家组建团队，聚合经验和智慧，针对联盟企业进行指导、辅导和宣导，把单一企业难以做到的事，集中多家企业资源就可以共同完成，同时集中品牌推广，建立信心和沟通渠道。
我仿佛看到一艘航空母舰，若干架战机正在起飞，远方是一片蓝天，虽然航线不同，却分享共同的资源和智慧，就像太阳的光辉取之不尽用之不竭。
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