IPMP C级PPT 知识总结
AA项目的主要属性:独特性/一次性、目标属性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性项目的组成要素:范围、组织结构、质量、费用、时间进度项目管理的手段：计划、组织、指导和控制((项目管理的思想是系统管理的系统方法论,项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量))目标管理优点:有效激励员工、调动积极性、满足个人要求;面向成果，而不是面向过程;提供经理和下属的有效沟通方式;使员工更加注重组织目标是系统的管理方法，有效连接各种目标.缺点：有时由于工作成果不可度量而挫伤积极性项目管理与一般作业管理的区别项目管理：项目管理:①充满了不确定因素②跨越部门的界限③有严格的时间期限要求。一般的作业管理：①注重对效率和质量的考核②注重当前执行情况与前期进行比较项目管理与日常企业管理的区别:项目管理对象的特定性,项目管理组织的临时性,项目管理人员的专业性、权威性项目管理的原则:科学化、民主化原则,系统性原则,动态性原则,责任、利益、风险对等的原则项目管理阶段划分及其管理内容:概念阶段（C阶段）：调查研究、收集数据、进行可行性研究、风险分析、提出项目建议书;开发阶段（D阶段）：确定项目组主要成员、实施方案研究、项目的工作结构分解、风险评估;实施阶段（E阶段）：建立项目组织、执行WBS的各项工作、控制质量、进度、成本;结束阶段（F阶段）：评估与验收、文档总结、解散项目组。项目管理过程:启动、计划、实施、控制、结束。PMBOK的九大领域:项目集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。项目经理挑选标准：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢作敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性。组织的特征：目的性、专业化分工、依赖性、等级制度、开放性、环境适应性。组织设计的原理：劳动分工、统一指挥、职权与职责、管理跨度、部门化。权力的5种来源和基础：强制、奖赏、合法、专家、感召。组织设计的一般原则：目标一致性原则、有效的管理层次和管理幅度原则、责任与权力对等原则、合理分工与密切协作原则、集权与分权相结合的原则、环境适应性原则。项目管理组织的特点：通常为任务而设、拥有多种技能、没有冗员。项目管理的组织形式：职能式优点在人员使用上具有较大的灵活性、技术专家可以同时被不同的项目使用、同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。缺点使得客户不是活动和关心的焦点、职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的、项目意识淡化、对客户要求的响应变得迟缓和艰难、调配给项目的人员积极性往往不是很高、技术复杂的项目需要的多部门合作交流沟通困难。适合于生产、销售标准产品的企业。项目式优点项目经理对项目全权负责、沟通途径简洁、目标是单一的、权力集中使决策加速、命令协调一致、组织结构简单灵活易于操作。缺点人员、设施、技术、设备重复配置、专业人员和设备被项目储备造成冗余、专业人员知识不全面、明显的界限不利于与外界的沟通和引起矛盾、项目成员缺乏事业的连续性和保障;适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。矩阵式优点项目是工作的焦点、项目分享各个部门的技术人才储备、项目组成员对项目结束后的忧虑减少了、对客户要求与项目式组织快捷灵活、组织可以平衡资源，统筹和优化安排。缺点矩式组织权力是均衡的，没有明确的负责者、资源平衡的同时有竞争、项目经理必须与部门经理进行谈判协调阵/矩阵式组织违反命令单一的原则。适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。制约项目组织选择的因素：不确定性、所有技术、复杂程度、持续时间、规模、重要性、客户类型、对内部依赖性、对外部依赖性、时间限制性。正式组织特点：有明确组织目标、组织活动以效率、效益为主要标准、制定种种规章制度来约束个人行为、建立权威，赋予领导以正式权力、分配角色和任务，规定成员之间相互关系。非正式组织的特点：自发性、功利性、约束是软化的、自然领袖、内聚力比较强。项目经理的特点：项目经理应该是个通才，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。在解决问题方面，应具备系统、综合的能力。项目经理的责任：对上级，保证项目的目标符合于上级组织目标、充分利用和保管上级分配给项目的资源、及时与上级就项目进展进行沟通。对项目，明确项目目标及约束、制定项目的各种活动计划、确定适合于项目的组织机构、招募项目组成员，建设项目团队、获取项目所需资源、领导项目团队执行项目计划、跟踪项目进展及时对项目进行控制、处理与项目相关者的各种关系、项目考评与项目报告。项目经理的权力（授权范围）：项目团队的组建权、财务决策权、项目实施控制权。项目经理负责制的条件:力、丰富的项目管理经验。创造性思维的特征:
管理方式的转变、组织形式的转变、工作重心的转变、项目团队的建设。普遍
做法项目经理的素质与能力：良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理及决策能力、积极的创新能
对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、发挥创见的能力、对问题重新认识的能力。项
目经理的选拔原则：能力、敏感型、领导才能、应付压力的能力。人力资源的特征：可再生的生物性、主导作用的主观能动性、不可储存性、终身可开发性、耗费其他资源、社会环境约束。项目人力资源管理一般过程：项目人力资源规划、招聘与选拔、培训学习及使用、激励、绩效考核。项目HRM与组织HRM的差异：近期、远期需求/程序招聘/工作强度/绩效考核/激励手段。马斯洛的需要层次理论：1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要。赫茨伯格的双因素理论：保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感。已经被满足的需求是保健因素、没有被满足的需求是激励因素。项目人力资源绩效评估的过程：建立业绩标准、将业绩期望告知员工、测量实际业绩、比较实际业绩与标准、与员工讨论评估结果、必要时进行矫正。项目团队的特征：明确的目标、合理的分工与协作、具有不同层次的权力与责任、高度的凝聚力与民主气氛、互相信任、良好的信息沟通、积极的参与、学习是一种经常化的活动。团队发展不同阶段的特点及项目经理在各阶段的作用:形成阶段特点，团队成员间的信任水平较低、团队缺乏灵活性和适应性、土气高效率低,项目经理的作用，构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系；磨合阶段特点，问题暴露、产生挫折感、冲突增多、团队生产力遭打击、土气低效率低，经理作用，在团队中树立威信以排除各种冲突。规范阶段特点，人际关系走向合作、技能提升、合作意识建立、效率逐渐提高，士气提升。经理作用，建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。成效阶段特点,团队信心大增、关系稳定、信息沟通、士气高成效显著。经理作用，授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性发挥。解散阶段特点,对未来不确定产生焦虑、另保持高昂士气至项目收尾,经理作用，主要是稳定队伍，做好团队成员的安置和项目结束工作。团队形成的途径：以任务为导向的途径、角色界定途径、价值观途径、人际关系途径、社会统一性途径。高效团队的特征：清晰的目标、一致的承诺、良好的沟通、相关的技能、相互的信任、谈判技能、恰当的领导、内外部支持。怎样Benchmarking：Benchmarking计划、组建Benchmarking小组、信息收集、差距分析、采取改进行动。企业项目管理：1按项目管理2多项目管理（项目成组管理、项目组合管理）项目管理成熟度等级;混乱级、简单级、规范级、精益级、战略级。项目论证的作用:确定项目实施的依据、向银行贷款的依据、申请建设执照的依据、与有关单位签订协作的依据、项目实施基础资料的依据、项目各项工作安排的依据。项目论证的出发点：要站在咨询的立场上、应提出多种替代方案、对各种方案要做经济分析、决定最佳投资时期和投资规模、要提出可能实施的具体措施、要把资源的有效利用放在中心位置。项目论证的程序：明确项目范围和业主目标、收集并分析相关资料、拟定多种可
BB行的实施方案、多方案分析与比较、选择最优方案进一步详细全面论证、编制项目论证报告。投资项目阶段划分：投资机会研究、编制项目建议书阶段、可行性研究阶段、项目评估阶段、项目决策审批阶段。项目论证的原理和方法：投资成本和利税、静态评价方法、动态评价方法、多方案比较法、不确定性分析。动态评价方法：净现值法、内部收益率法、外部收益率法、动态的投资回收期、现值指数法。内部收益率(IRR)：反映项目整个生命周期内自身获益能力的经济指标。计算方法，插值计算法选取一正一负两上净现值，对应两个收益率，利用等比关系求出（公式）。外部收益率：投资过程每年的收入都以相当于标准折现率的收益率进行再投资，到了项目有效期末必有一笔本利和，这是投资过程的收入，然而投资过程的每一年都有一笔投资支出，把这些支出按某一利率折算到项目有效期末，若其本利和等于投资收入本利和这个利率就叫投资过程的外部收益率投资项目风险的不确定性分析常用的方法:盈亏平衡分析、敏感性分析、风险决策分析、计算机模拟、经验方法。盈亏平衡点又称盈亏分界点或保本点，它是指当项目的年收入与年支出平衡时所必需的生产水平。敏感性分析的一般内容：改变一种或多种不确定因素的数值、计算因素对项目效益的指标的影响、具体通过计算敏感度系数和临界点，估计项目效益指标对临界点的敏感程度、确定关键的敏感因素。敏感性分析的步骤：确定分析指标、选定需要分析的不确定因素、不确定因素变化程度的确定、确定敏感因素。项目论证的主要内容：市场需求预测、产品结构和工艺方案的确定、生产规模的确定、技术与设备选择坐落地点和厂址选择、投资估算、资金筹措、经济评价、国民经济评价、不确定性与综合分析。常用的预测方法：时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最终用途。融资组织形式：新设项目法人融资形式（项目融资），既有项目法人融资形式（公司融资）。融资方案分析包括：资金来源可靠性分析、融资结构分析、融资成本分析、融资风险分析。财务盈利能力分析：财务内部收益率、财务净现值、投资回收期、投资利润率、投资利税率、资本金利润率。国民经济评价指标：经济净现值、经济内部收益率。项目管理的主要方法:工作分解结构、网络计划技术、资源费用曲线、挣值分析法。项目管理过程：启动、计划、实施、控制、结束。项目计划与控制的内容与层次：项目总进度计划与控制领导（高层次）、项目主进度计划与控制项目经理、项目详细进度计划与控制作业队、实施者。项目管理的三坐标管理体系:项目的进度管理、项目的费用管理、项目的质量管理。项目启动:识别需求、项目识别、项目投标、项目的启动、目标确定。需求建议书的内容：项目工作陈述、项目的目标、项目目标的规定、客户供应、客户的付款方式、项目的进度计划、对交付物的评价标准、有关承约商投标的事项、投标方案的评审标准。招标程序：组织招标班子、申请批准招标、组织评审委员会、发布招标广告、投标资格预审、组织招标文件答疑、接受投标文件、与中标者签订合同。招标分类:公开招标、邀请招标、混合招标、协商议标。投标申请书的内容:技术部分、管理部分、成本部分。采购方式:招标采购,公开竞争性招标、.有限竞争性招标；非招标采购，询价采购、直接采购、定向采购。项目目标包含:时间、费用、技术、产品；根据工作范围、进度计划、成本确定。项目合同的分类:按签约的各方的关系分：工程总承包合同、工程分包合同、货物购销合同、转包合同、劳务分包合同、劳务合同、联合承包合同按合同计价方式分：固定价或总价合同、单价合同、成本加酬金合同、计量估价合同。按承包范围分：交钥匙合同、设计-采购-施工合同（EPC）、设计-采购合同（D-B）、单项合。项目计划的原则：目的性、系统性、动态性、相关性、职能性。项目计划的制作过程和形式：概念性计划、详细计划、滚动计划。编制项目计划的相关人员：项目经理、职能部门、技术人员、项目管理专家、参与项目工作的其他人员。项目进度计划的编制步骤：项目描述、项目分解、工作描述、工作责任分配表制定、工作先后关系确定、绘制网络图、工作时间估计、进度安排。项目描述表格的主要内容：项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述工作规范、所需资源估计、重大里程碑、项目主管审核意见。项目目标的特点：多目标性、优先性、层次性。描述项目目标的准则：明确的、可度量的、可完成的、恰当的、可跟踪的。项目总目标的描述:工作范围、进度计划、成本。里程碑计划的编制步骤：从达到项目的最后一个里程碑开始反向进行、设置里程碑、里程碑复查、分析每条因果路径，找出逻辑依存关系、编制里程碑计划。WBS分解的一般步骤：总项目、子项目或主体工作任务、主要工作任务、次要工作任务、小工作任务或工作元素。WBS工作分解的原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则。工作(任务)描述表内容：任务名、任务交付物、验收标准、技术条件、任务描述。工作相互关系确定的主要内容:
强制性逻辑关系的确定、组织关系的确定、外部制约关系。工作关系表示的工
具和方法：单代号网络计划、双代号网络计划、GERT/VERT网络、样板网络。工作时间的估计主要依赖的数据基础：工作详细列表、项目约束和限制条件、资源需求、资源能力、历史信息。确定工作时间的主要方法:专家判断、类比估计、单一时间估计法、三个时间估计法。进度安排所依赖的有关资料和数据:项目网络图、工作延续时间估计、资源需求、资源安排描述、日历、限制和约束。工期优化的主要方法包括:
强制缩短法、
调整工作关系、关键路径的转移。选择法工期优化的步骤：计算并确定初始网络计划的计算工期、关键路径和关键工作；按要求工期计算应缩短的时间；确定各关键工作能缩短的持续时间；根据前面的因素选择关键工作压缩其持续时间，并重新计算网络计划的计算工期；若计算工期仍超过要求工期，则重复以上步骤，直至满足工期要求或工期已不能再缩短为止。费用优化的步骤：1按工作正常持续时间确定关键路径和关键工作2计算网络计划中各项工作的费用率3按费率最低的原则选择优化对象4考虑不改变关键工作性质并在其能够缩短的范围之内等原则，确定优化对象能够缩短的时间并按该时间进行优化5计算相应的费用增加值6考虑工期变化带来的间接费及其它损益，在此基础上计算小，项目总费用7重复上述3-6步，直到总费用最低为止。进度控制的原理:动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理、网络计划技术原理。信息数据收集的五种方法：发生概率统计法、原始数据记录法、经验法、指标法、口头测定方式。项目的费用管理:资源计划、费用估计、费用安排、费用控制。资源计划的方法:专家判断、选择确认、数学模型。费用预算：直接人工费用预算、辅助服务费用预算、采购物品费用预算。费用控制的内容：监控费用执行情况以确定与计划的偏差、确使所有发生的变化被准确记录在费用线上、避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上、股东权益改变的各种信息。BCWS是指计划要求完成的工作量所需的预算费用、ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用、BCWP是指按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。全面质量管理:全面性、全过程、全员性、综合性。全面质量管理工具：田口（Taguchi）方法、质量功能部署（QFD）方法、统计过程控制（SPC）、成本分析（CE）、价值工程工具。质量策划的依据:
项目特点、质量方针、范围陈述、
产品描述、标准和规则、其它工作的输出。质量策划的方法和技术：利益/成本分析、基准与类比、流程图、试验设计。质量计划的成果：质量管理计划、具体操作说明、检查表格、其它过程的输入。质量计划的内容：需达到的质量目标质量工作具体流程、在项目各个不同阶段，职责、权限和资源的具体分配、项目实施中需采用的具体的书面程序和指导书、有关阶段适用的试验、检查、检验和评审大纲、达到质量目标的测量方法、随项目的进展而修改和完善质量计划的程序、为达到项目质量目标必须采用的其它措施。质量控制的范围：人、机、料、法、环。质量控制的步骤：选择控制对象、为控制对象确定标准或目标、制定实施计划，确定保证措施、按计划执行跟踪观测、检查、发现、分析偏差、根据偏差采取对策。质量控制的方法和技术：检查、控制图、统计样本、流图、趋势分析。八项质量管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用全员参与、过程方法、管理CC的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。质量控制的工具方法：数据表、因果分析（鱼刺图）、直方图（柱状图）、帕累托分析、散点图、趋势分析、控制图。项目验收分类：按项目生命周期分类（合同期验收、中间期验收、竣工验收）按项目验收的范围分类（部分验收、全部验收）按项目的特点分类（投资建设项目、生产性项目、R&D项目、系统开发项目、服务项目等）按项目验收内容分类（质量验收、文件验收）。项目概念阶段应验收移交归档的资料：项目初步可行性研究报告、项目详细可行性研究报告、项目方案及论证报告、项目评估与决策报告。项目规划阶段应验收移交归档的资料：项目描述资料、项目计划资料。项目实施阶段应验收移交归档的资料：全部项目采购合同的招标书和投标书、全部合格供应商资料、现场环境报告等。项目收尾阶段应验收移交归档的资料：项目竣工图、项目竣工报告、项目质量验收报告、项目后评价资料。项目文件验收程序：项目资料整理、自检和预验收、资料装订成册，送交验收方验收、验收方按合同资料清单和档案法规的要求，进行验收、项目资料验收报告确认和签证。项目审计的特征：独立性、权威性、科学性。项目审计的职能：经济监督、经济评价、经济鉴证、支持。项目审计范围:
按审计内容分类,项目工程质量审计、资金使用审计、合同审计；按项目周期分类，项目前期审计、项目实施审计、项目竣工
期审计。项目后评价的内容：项目竣工验收、项目效益后评价、项目管理后评价。项目后评价的程序：后评价项目的选定、确定后评价计划、确定后评价范围、自我评价、独立后评价、后评价报告。项目后评价的方法：统计预测的原理与方法、对比原则（前后对比、有无对比）、逻辑框架法（LFA）、项目成功度评价法。项目后评价的执行过程:
资料信息的收集、后评价现场调查、分析和结论。信息的特征：客观性、可存储性、可
传递性、可加工性、可共享性。信息的作用：项目决策的基础、计划的基础、控制的基础、沟通的基础、评价的基础、管理的基础。项目信息的形式：个别谈话、书面材料、集体口头形式、技术形式。项目信息管理：项目信息收集、项目信息传递、项目信息加工处理、项目管理信息系统（PMIS）。项目管理信息系统的设计的九个子系统：造价管理子系统、进度管理子系统、设备管理子系统、材料管理子系统、合同管理子系统、财务管理子系统、投资控制子系统、档案管理子系统、工程质量管理子系统。沟通的三要素：明确的目标、达成共同的协议、沟通信息、思想和情感。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有：沟通需求的紧迫程度、沟通方式方法的有效性、项目相关人员的能力和习惯、项目本身的规模。沟通的重要性：决策和计划的基础、组织和控制管理过程的依据和手段、成功领导的重要手段、建立和改善人际关系必不可少的条件。沟通渠道：链式、轮式、环式、Y式、全通道式。高效沟通的三原则：谈论行为不谈论个性、要明确沟通、积极聆听。有效的沟通行为法则：自信的态度、体谅他人的行为、善用询问与倾听、直接告诉对方是有效的方法。有效沟通的基本步骤：事前准备、确认需求、阐述观点、处理异议、达成协议、共同实施。沟通场合：会见、演讲、会议、谈判。冲突来源：项目成员、项目目标、技术问题、项目计划、成本、资源分配、组织结构、优先权问题、管理程序。项目冲突的阶段：潜伏、被认知、被感觉、出现、结局。项目冲突源：项目优先权冲突、管理程序冲突、技术冲突、人力资源冲突、成本费用冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突。项目冲突解决方案：回避或撤出、竞争或逼迫、缓和或调停、妥协、正视。风险：一种不确定的事件或条件，如果它发生，将会对项目目标造成正面或负面的影响”风险=损失×可能性风险的属性:1.风险事件的随机性,2、风险的相对性,3、风险的可变化风险管理过程:明确目标,风险识别,风险评价,设计、评价、抉择风险应对方案,实施方案,评估与审核项目风险产生的原因:1、项目的未来性2、项目的复杂性3、项目环境的变化4、项目中人的因素现代项目风险产生的原因:1、生产极度复杂的产品2、依赖多种数据来源3、采用功能交叉的方法4、项目管理与企业战略的紧密结合5、产品从概念到市场的时间缩短6、满足顾客需求7、市场的国际化8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权9、分散经营10、应用更多专业技术11、依赖更复杂的工具项目风险管理过程:风险管理规划,风险识别,风险评估,风险量化,风险应对计划,风险监控项目风险识别过程:确定风险的来源,确定风险发生的条件,描述风险特征,确认哪些风险可能影响本项目;风险管理策略:风险回避,风险减轻,风险转移,风险接受.风险识别主要的方法：问询法（头脑风暴法、面谈法和德尔菲法等）、财务报表法（各种财务报表和记录）、流程图法（网络图或WBS法）、现场观察、查阅历史资料（索赔记录及其他风险信息）、环境分析法（相关方和社会环境变化趋势，可能变更的法律法规）等。缩短工期方法：压缩关键工作（赶工）；并行工作（并行、搭接）；资源转换（非关键工作的资源加强到关键工作）；增加资源投入（人力资源、高效工具）、提高效率；部分工作分包、外包；范围调整，重新安排工序.
费用超支处理办法::增加资源投入（人力资源、高效工具）、提高效率；部分工作分包、外包；范围调整，重新安排工序。
扩展阅读：IPMP总结
IPMP各部分分数分布
1.项目管理的发展历史
项目和项目管理起源于工程和工程管理，传统的项目和项目管理起源于建筑业，现代项目与项目管理开始于大型国防工业，国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学。当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理。2.国际项目管理组织及其发展国际项目管理协会（IPMA），成立于1965年美国项目管理学会（PMI），成立于1969年国际项目管理发展的三个趋向：
项目管理的全球化:主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享；
项目管理的多元化:行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展；
项目管理的专业化:突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。3.项目的概念
项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。4.项目的特性及其分类
项目是有时限性和唯一性的。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。项目的属性：独特性/一次性、多目标属性、生命周期属性、相互依赖性、冲突属性5.项目管理的概念
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。
Or项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制（手段），以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化（目标）。
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