饮料业务员操作
饮料业务员操作
第一部分：市场前期调研主要的工作内容：熟悉地形通路调研竟品调研媒体调研1熟悉地形购买一份当地地图，根据地图对当地地形进行走访，并按商业区、居民区、行政区进行划分，用
最快的时间熟悉城区的地形。做到对地形有一个图形概念2通路调研踩点
什么是踩点：通过有计划的走访，了解销售区域内零售商的数量、分布、特点、等级情况
踩点目的：
A、为确定销售额目标提供依据。B、为制定网点开拓计划提供依据C、为确定通路促销品数量提供依据D、为制定售点规范计划提供依据
E、使销售人员对区域市场有一个直观的了解
F、为经销商管理提供依据与筹码。制作销售地图
（1）了解当地经销商（2）筛选确定准客户（3）了解准客户业务结构（4）了解准客户网络力量3竟品调研
了解竞品的销售模式与经销商了解竞品的广告与促销4、媒体调研
目的：为广告投放提供依据流程：
1、制作媒体调研表格与问卷，要求简洁、到位。2、随机拦截目标消费者进行调研。3、统计数据，再次核查。
4、调查出当地目标消费群关注较多的媒体和时段。第二部分：确定通路结构主要内容：
目标市场通路结构分析目标市场客户资源分析确定通路结构
1、目标市场通路结构分析根据前期的市场通路调研、竞品通路调研我们可以了解到目标市场的通路结构，以及竞争对手的
通路结构，在确定我们的通路结构时要充分考虑目标市场通路的大方向，并针对竞品的通路结构
来建立自己的产品通路2、目标市场客户资源分析
对目标市场的所有客户进行分析使我们更加了解市场通路，有利于确定通路成员，建立合理的通
路结构，并为下一步的客户确定、网点分布提供根据，客户资源的类型有以下几种：经销商
超市系统KA类便利店
特殊通路，学校网吧工厂特色餐饮
第三部分：确定客户主要内容：
访问准客户的辅助工具出访前的准备活动访问客户
客户沟通的两种问题模式筛选并确定客户
1、访问准客户的辅助工具
公司的相关证件、产品批文、执行标准、物价批文等样品、不同规格产品的价报表
销售表格、公司简介和产品的相关资料终端进店（费用）合同范本产品的宣传资料、终端促销资料
公司在其他启动成功市场的广告或促销资料产品的推广及促销方案名片、计算器、笔记用具2、出访前的准备活动
模拟产品展示，得出最佳展示效果
再次熟悉当地市场的相关产品的销售情况、促销手段和当地经销商的情况电话预约访问时间、地点
了解准客户的业务负责人的经历、爱好、家庭等相关背景资料3、访问客户
初访准客户分为三大阶段。第一阶段：出发-入座。第二阶段：展示沟通。第三阶段：达成意向离开
下面是这三大关键阶段的详细基本礼仪、流程、技巧和关键点。（太多不写了，你可以查阅相关资料）
第四部分：产品铺市主要内容：
进行有效的铺市上柜掌握好铺市节奏铺市流程
第五部分：终端建设与维护主要内容：
销售终端建设终端宣传促销团购资源的开发表格管理与检查每日：
1、接受上级主管的工作安排。
2、出差在外的每日填写《每日工作报告》，回驻地后一并呈交《每日工作报告》每周
每周六向上级主管呈交《每周销售报告》、《一周市场信息》、《一周走访路线计划表》。每月
1、每月向上级主管呈交《每月销售报告》、《下月工作计划》、《三个月滚动销售预测》、《客户存货报告》、《每月货款回收管理表》。2、参加上级主管召开的月度营销例会。每季
向上级主管呈交《季度销售报告》《下季度工作计划》。报告》。
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酒水业务员理货六型
随着人们生活水平的提高，消费市场的快速增长，快消品行业的竞争已达到了白热化，市场操作也进入了精细化时代。准确定位、细分市场、精耕渠道、决胜终端等等营销理念早已深入人心。衡量市场优异的标准也从单一的销量逐倾向于产品的终端表现，包括铺市率、形象宣传、价格体系、以及终端陈列等。尤其是终端陈列，现在几乎所有的快消品厂商都深刻的认识到---超市及终端店的货架才是产品与广大销费者亲密接触的地方，于是乎轰轰烈烈的“圈地运动”开始了。各厂商纷纷发大价钱购买超市地堆、包柱、黄金货位等，为抢一个地堆大打出手的事也早已见怪不怪了。许多精明的厂商不再单纯的依靠超市理货人员来维护自已的产品排面，而是给自己的业务员增加了一项职能---理货。有实力的厂商则招聘专职的理货员来维护重点客户。笔者作为一线营销人员，曾工作于东北、华北、华西、华东，对基层业务超市理货进行了深入调查研究，在此将“业务员理货行为”分为六种类型来进行研究。1。不负责任型：这种类型的业务员拜访超市客户一般只有两件事，一进店查库存；二抄单走人。要是问他：“为何不理货。”他会振振有词的说：“理货是超市人员干的活，我干嘛要替他们干活？有这工夫我还多订几十件货呢！订出货去就是钱！哪家敢不给我陈列好我就投述他家的理货员。”而超市人员怎么说：“以前你们的产品卖的与XXX差不多，但现在XXX至少是你们销量的5倍。”我问：“为什么？”理货员说：“这不是明摆着的嘛，XXX比你们的排面好啊，人家的货摆在黄金位置的2、3、4层，而你们的产品在最下方的第5层，人家的排面比你们大4倍不止，人家摆的整齐、擦的干净、居高临下、以优胜劣、以多胜少、占尽了地利、人和，肯定要比你们卖的好啊！笨！你们还是搞营销的呢！”我苦着脸说：“你们也太厚此薄彼了吧，给XXX这好好的排面，把我们放在最下面，日期不好了也不管，难道我们是后妈生的啊！”货员说：“这不能全怪我啊，人家XXX服务好，业务员每次过来都整理排面，一开始给你们的排面和XXX是一样的，可是你们的业务员从来没人整理排面，自然慢慢的就让XXX给挤掉了啊，我一个人管理这么大货区，需要上的货太多了，很难每家都照顾过来，而且这类产品总的销量就是这么大，谁家卖的多与少跟我没关系，我的货架贡献率都一样，再说了XXX现在卖的比你们量大的多，我当然要把最好的位置给最好卖的产品啊！你们的产品进入恶性循环只能说明一点----你们的市场服务没有竞品好！”这样理货的结果一样很简单，产品陈列越来越差，产品慢慢滞销
2。应付差事弄：这种类型的业务员进了超市迫于公司的压力一般会去给货架补货，不过他们补货的方法非常“效率”把货从仓库拿到货架前，不分品项、口味、也不管什么横向、纵向陈列、更不管什么先进先出，七手八脚就往货架上塞，塞满之后一拍手---搞定。这样“效率”的补货无胜于有！为何？因为过段时间以后货架最里面全是过期货。3。侵略扩张型：这类业务员非常清楚陈列排面越大，销售的机会就越大。所以此类业务员经常在产品陈列区拿着自己的产品“东征西讨”，甚至于连旺销的竞品都给挤的“无立锥之地”。同时此类业务员在做事的时候“很讲究方法”---要鬼子进村，悄悄地来！其结果呢被发现后往往是激起民愤，惹的超市柜组长和竞品人员“群起而攻之”将其产品打入“冷宫”，有些强势的卖场甚至还会给业务员的老板送去一张罚单。4。细致认真型：此类业务员一般都受过企业的培训，有规范化的作业流程，在按公司要求作好产品陈列生动化的同时，还会做好产品及货架清洁、POP张贴、更换破损价签、调换货等相关服务。此类业务员负责的区域终端表现一般能够得到较好的保持。5。善于借力型：这类业务员一般头脑比较灵活，能说会道，善于沟通。一张比抹了蜜还甜的嘴巴，经常赞美的超市理货员心花怒放，再加上时不时的拿些品尝品、促销品拉拢一下，一般情况下超市人员对此类业务员是有求必应，产品货架基本上不用业务员操多少心，超市理货员也会帮他打理的好好的。6。综合干练型：这类业务员既有认真做事的态度，而且也有丰富的理货经验和陈列技巧，最为难得的是有竞争的意识和终端陈列全面超越竟品的目标，时时不忘打击竞品。在理货时不动声色的挤占竞品陈列空间，跟理货员协调优化产品陈列位置，合理使用厂商费用打造重点形象样板店，有促销活动时跟超市人员申请免费堆头等等由上不难看出不同的理货方式结果是完全不一样的，为什么同是业务员在终端理货上会存在这么多差异呢，差距在什么地方呢？差异只有三点：态度、方法、思路。每家厂商都希望拥有做事细致认真，灵活干练的业务员，可是形成作业方式差异的根源在什么地方呢？1。经销商的观念问题：很多经销商是做批发出身的，本身的文化程度不高，习惯了固有的分销模式，对终端把控能力弱，缺少服务意识。我的一个县级经销商年销售额超千万，生意应该也算是不错了，可是他所经销的产品终端表现普遍较差，接新产品总是接一个死一个。他的一句话让我明白了：“我的业务员从来不让他们去理货，因为这是超市理货员干的活，跟我们没关系。”这类经销商的业务员理货一般就两种，一是不负责任型，二是善于借力型。2。经营管理水平问题：很多经销商的公司规模小，经常一个人身兼数职（业务员、司机、送货工）没完善的管理制度，人员管理松散；不注重业务员的培训，没有业务员作业规范化标准，许多新招来的没有经验的业务员直接就上市场---经验是从实践中得来的。这种经销商的业务员一般都是前三种类型。3。不注重员工的待遇：这种经销商是典型的又想马儿跑又不想给马吃草！给员工的待遇不高要求却挺高，这就导致了上有政策，下有对策---应付差事型。4。家族式的管理：传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结，外来员工的积极性不高。5。新时代的经销商：经营对他们来说不只是生意，更是事业；不只看眼前小利，而是着眼长远；不是把员工当成赚钱的工具，而是视为公司长远发展的基石，提供激励性的薪资模式，激发业务员的工作积极性和创造性；关注员工的成长，注重员工业务技能的提高，经常会请厂方的优秀销售经理给自已的业务员做销售培训，吸取先进经验，完善业务员的作业规范和各种管理制度。只有这样的经销商才能培养得出做事细致认真、灵活干练的业务团队，才能在市场竟争中做到决胜终端。
弱小经销商如何搞定窜货？
弱小经销商面对市场窜货很多时候是很无奈的，向上（厂家）搬救兵吧，厂家往往会因为其小，而将其反馈的意见束之高阁，要么就是做做表面文章，嘴里面光说要解决，实际上却按兵不动，典型的光打雷不下雨；对于窜货的“始作俑者"以牙还牙吧，最终往往会两败俱伤，即伤了和气，又容易使市场陷入价格一路走低的恶性怪圈，从而愈发不可收拾。那么，弱小经销商面对窜货，到底应该怎么办呢？以下案例或许会对大家有所启发。
以退为进X市的李经理是江苏无锡Y牌小家电的一家小型经销商,201*年,就在李经理稳扎稳打地运作他的市场时,突然发现临近市场的Y牌产品不知何时流入了他的"领地",李经理是Y牌厂家中的一个微不足道的经销商,对此，李经理心知肚明，在这个人微言轻的年代，他要寻找自己的解决市场窜货之道。经过察看产品的发货识别码，李经理知道目前窜货的产品来自于邻近的A市场。A市场已经运作好多年了，渠道较为成熟，其代理商王老板是一个很讲意气而又异常豁达的人。这次为何会出现窜货呢？是恶意窜货，还是无意窜货，抑或是自然流通窜货？通过业务员，李经理了解到，当前A市场目标压力很大，在市场增长潜力已经挖掘差不多的情况下，有可能想通过向外扩张，来减缓自己的销售压力。那么，针对这种情况，怎么来处理呢？是直接向厂家“告状"？还是自己想办法处理，如果向厂家投诉的话，自己的问题能够解决吗？自己在厂家的地位他心里是很清楚的。思虑和权衡再三，李经理决定主动一些，通过自己的方式来解决争端。于是，在一个晚上，李经理拨通了王老板的电话，在电话里，除了正常的客套话外，李经理很是将王老板吹捧了一番，并真心而诚恳地表达了想向王老板学习的念头，并希望在第二天他能够登门拜访。但他只字未提窜货事宜，在李经理的一翻抬举和盛赞下，王老板答应与李经理见面交流交流。第二天，在主管当地业务经理的陪伴下，李经理驱车到了A市，到达A市后，李经理选择了一家距离王老板较近的咖啡厅，然后电话邀请王老板，王老板也很爽快，很快就按约来到。双方见面后，先从A市这几年的快速发展谈起，一直谈到王老板操作Y牌家电的发家史，对于这些，王老板滔滔不绝，如数家珍。这的确让李经理受益非浅，李经理一边点头，一边记录，这让王老板很有成就感。聊到吃饭时分，在李经理的盛情邀约下，他们每人一份铁板牛排，外加一杯“深水炸弹"（鸡尾酒），喝到酒劲上来，李经理便敞开心扉，道出操作X市场的艰难，见此景况，王老板一拍胸脯，问有什么需要帮忙的，这时，李经理便道出了心中苦水，说可能由于A市场操作较好，不知怎么回事，有一部分产品流入了X市，致使X市场价格秩序大乱，因此，希望王老板能够帮忙协调一下这个事情。王老板一听，立即表态，这些情况他回去后就进行调查，不会再出现这种现象，并请厂家的业务经理做证，如果再出现窜货，甘愿受罚。最后，在友好的氛围中，双方握手道别。其后，在X市场上，再也没有了A市场的Y牌产品。李经理通过以退为进的策略，既学到了对方的经验，尊重了对方，又圆满地解决了窜货问题，可见通过“和平"的手段，采取迂回战术的方法，也是解决市场窜货的有效措施。点评：弱小经销商的呼声往往是低微的，是不易引起厂家重视的，在这种情况下，主动出击，恭维窜货方，并采取酒桌上摊开事情的做法，有时也是一种高明的应对策略，尊重对方而不是反击对方，有时是制服对方的最有效手段。攻心为上Z市的赵老板经销D牌榨汁机已经3年了,除了经销D牌的产品外,他还代理了其他品牌的电熨斗、饮水机等小家电，由于经销品牌多，精力分散等原因，因此，D牌榨汁机在Z市的销量并不大，在厂家来看，仍然是一个小客户。但该款产品在市场上却有逐步增长的势头，重复购货的二批商越来越多，这让赵老板着实很高兴，也想乘机集中资源和精力而大做一番，但他有一次在去Z市家电市场送货的过程中，无意间发现了邻近B市的D牌产品，并且经过调查，B市经销商送给家电市场一些商户的价格远远低于出厂价，即该经销商把一部分厂家的返利都给倒扣进去了，这使执行厂家政策较好的赵老板非常烦恼。经过打听,他了解到B市的经销商林总是一个十分精明而圆滑的商人，为了获利和拿到厂家的更大政策,经常做一些"小偷小摸"的动作,对于这样的同行，他应该怎么办呢？如果来软的,对于林总这样一个特别狡猾的“老狐狸"来说，肯定是无济于事的;来硬的即向厂家告状的话,肯定自己在厂家面前也占不了什么便宜,于是，思前想后，他计上心来，通过业务员，他找到了林总的联系方式，并在一个礼拜天的上午拨通了他的电话号码。以下是他们的对话实录：赵老板：林总你好，我是Z市的D产品经销商，我姓赵。林总：哦，呵呵，知道、知道，有什么事吗？赵老板：有件事想麻烦你一下，最近，不知什么原因，我在Z市的家电市场看到了发往咱们市场的D牌产品，并且价格较低，现在这边的商户对我意见非常大，以致出现退货，也导致我仓库里的很多产品滞销。林总:哦,是吗?这个事我调查调查,应该不会出现这种现象吧?不过,你也不要太在意,说不定是自然流通吗?这很正常。赵老板：不是自然流通,我已经调查过了。是这样,咱们都是生意人,既然窜货已经导致目前的局面，看来我要另做打算了……林总：我现在的计划是这样的，鉴于目前的状况，想放弃D牌产品的经销,但你也知道,我仓库里积压着大量的产品,这个恐怕我要想办法在一些市场上处理了,你知道,我的市场现在处在拓展阶段,我只有通过一些另外的市场低价销售快速出手了……林总:快速出手?不会吧,这个产品现在增长很快的,你千万不要有这个想法,窜货问题,我们可以协商解决嘛?说不定我们是一种误会,这样吧,我调查一下,如果是我的货,我可以想办法收回，但你不能"破罐子破摔",将你的产品低价处理到我市场上啊，我可是苦心经营了好多年的啊。赵老板:我也是被逼得没有办法啊,如果你是我的话,你也会这样做的,所以,我只有这样考虑了.林总:这样吧,我收回我的产品,并且向你保证,决不会在你市场上再出现我的产品,如果以后再有了,随你在我市场上怎么卖都可以,好吗?赵老板:既然你说出来了,那我再考虑考虑吧,但你一定要把我市场上的货收回,否则,我真的没有退路了……一个礼拜过去了,赵老板再次去家电市场送货时,发现B市的产品真的没有了,后来,林总又打来电话,告诉他产品已经收回,希望能够原谅,并希望以后统一价格,加强合作,共同把D牌榨汁机市场做大做强。赵老板终于解除了心头大患。点评:上兵伐谋,攻心为上,通过抓住窜货方犯错的“软肋“，从而进行适度“威胁“和“恐吓"，即市场做的再好，也害怕“反攻倒算"这一情况，赵老板对林总给予了“报复"的心理暗示和恐吓,为了保全自己的长期利益,林总选择了屈服和妥协,答应收回产品,并保证不再窜货,在这个以强凌弱的市场竞争规则里,有时适当的"野蛮"一下,说不定也能起到意想不到的效果,正所谓"横的怕楞的,楞的怕不要命的",一物能够降一物。
酒水经销商，怎样把赚到的钱装进腰包？
华宏贸易公司的刘老板最近很郁闷，每天各种各样的电话一直接过不停，他说他就是对这些电话烦，而这些电话中处理其接手的啤酒业务的电话占了近80%。说到刘老板经销的这款啤酒品牌，那可是一肚子苦水要倒，虽然每年号称几十万件的销售，为啤酒业务还配备了3台专职送货车、专业业务团队，但年底算帐时总是没赚到钱，就算赚到了也是挂在厂家的户头上，不知道什么时候要得回来。
目前市面上的品牌成千上万，经销商要经销几款产品那是轻而易举的事，但怎么样才能让自己经销的产品为自己带来利润和回报，怎么样才能在自己经销的产品上面赚到钱？
一、独家代理，严控价格体系
独家代理的好处大家都知道，我这里就不多说了。我想指出的是什么样的产品适合独家代理？如果是新产品入市，不用怀疑，肯定选择独家代理，要不然就不要接手；对老品牌来说，能够独家代理的更好，实在不行的就要考察这个老品牌的价格体系后再决定是否接盘。
现在的很多白酒厂家为了挤占市场，都是一下子开发出上十个系列产品，然后每个系列产品都进行独立招商，经销商运做这样的产品要想赚钱就要具备快速运做市场的能力，把钱赚在前面，等到后续产品蜂拥而入时自己最好能全身而退。当然，也有厂家一开始就跟经销商讲明白的，一入市就把该市场的大经销商全部招到自己的旗下共同运做同一个品牌下的不同系列产品，期望借助经销商的合力快速撕开市场。譬如郎酒成立的九个事业部在打市场时基本上就是这个模式，地方白酒品牌在开打本土市场时也大都采取这个模式。
经销商运做这样的产品就是借助厂家前期的大力度赚取费用和利润，赚这种钱时千万不能心软，认为厂家前期打市场花了那么大的血本，自己赚得太多，觉得良心上过不去。事实是你如果不赚才真的是对不起自己的良心，这种大力度模式做市场最考验厂家的资本实力，如果他不能坚持，你前期不赚后期他一旦撤掉力度你是想赚也没办法赚了；如果他能够坚持，你后期的配合更密切些也更能够获得厂家的好感，还可以继续你赚钱的美梦。所以不管从哪个角度而言，一开始你都要狠狠地猛赚一把。
二、事前算帐，阶段性评估
经销商在接手某产品的经销权时一定要事先预估好自己的利润期望值，要找到利润的来源和构成并算出他的把握性。一般来说利润来源的把握性达到70%以上才是可以预算的，那种没有多大把握的利润来源事先就不要算计进去了。
目标设定后就要进行阶段性评估，千万不要等到年底去算总帐，那都是一些业务员和厂家安慰经销商的管用伎俩。因为到年底真的不赚钱的话再去要求他返还就算给也不会全部补回来给您，吃到口里头的肉谁愿意再吐出来？因此，阶段性的目标评估就是保证你赚取利润的重要措施。
三、主动促销，对结果负责
对大多数的经销商来说，总认为促销是厂家的事情，自己只是一个被动的执行者。实际上，真正能够赚钱的经销商都养成了一个主动促销的习惯，就是定期打报告与厂家沟通申请在自己的经销区域开展促销活动。
厂家做促销活动时一般都会主动咨询自己熟悉的经销商，征询经销商对促销活动的意见和建议，如果有经销商能够主动定期申报促销活动那是厂家求之不得的事情，说不定你的促销方案还能够在厂家的其它市场进行推广、复制使用。
四、打造标杆，单品突出
经销商之所以能够被厂家青睐、被市场上的终端商和零售商接受并认可，一定有自己引以为豪的品牌握在手中。如果这个经销商引以为豪的品牌是通过经销商自己的努力运做成功的，那么经销商赚到的利润才是最丰厚的。经销商手中没有一款在市场上叱咤风云的产品，不但跟厂家的谈判筹码降低，在市场上的底气也会不足。因此，能够赚到丰厚利润的经销商一定会想尽一切办法打造自己的标杆产品，凸显单品影响力，不断保持自己在市场上的影响力和号召力。
有了标杆产品的经销商在运做其它产品时就从容多了，对自己的利润把控也更加主动，通过与厂家的谈判在优惠条件上就可以直接带来利润、在支持上也会直接带来利润、在市场的开发初期就可以通过对二批的控制先期获得利润，转嫁风险。
单品突出后，经销商的产品组合就更容易获得优质资源的支持，给自己经销的暴利产品打开通道，弥补经销畅销产品利润方面的不足。
五、壮士断腕，有所失才有所得
经销商要对自己手中经销的系列产品进行分析，鸡肋产品一律砍掉。不赚钱的产品在找到原因后看看有没有挽救的措施，如果有解决办法就要拟订扭亏计划，设定扭亏期限；已经在赢利的产品要看看有没有进一步提高赢利能力的可能。
经销商集中精力做好一、两个品牌所获得的利润绝对要大于那些看似利润空间很高实则销售有限，资金周转速度很慢或者虽然销售量很大却利润空间几乎为零的品牌。前面提及的华宏商行的刘老板就是一个典型的例子，今年年初他接手了一个方便面品牌，成立了一个独立的业务推广团队，配备了单独的送货车辆，几轮工作下来，市场是有点进展，但一个季度过完后却发现其经销我们的某白酒品牌销售同比去年出现了下滑，由去年在公司的标杆经销商沦落到前十名之外。
我不是反对经销商接新品牌，也不是教唆经销商从一而终，但经销商做产品一定要考虑清楚自己的实力和市场运做能力，只有这样才不会把辛苦赚来的利润又重新耗进去却找不到不赚钱的原因。
六、适当经销一些边缘产品
所谓的边缘产品就是存放在厂家仓库里出货量不快或者即将淘汰的产品。经销边缘产品就是借用经销商现有的网络资源销售一些滞销或者不是很畅销、甚至即将淘汰的产品，这种产品的利润空间一般很大，看中的是经销商的分货能力和渠道影响力，做得好的经销商一年下来赚个几十万也不是什么难事。何况适当经销一些这样的产品，为厂家清库解忧，往往会得到厂家的意外感谢和照顾，平时的手头一松，不经意间你就多赚了很多自己都没想到的额外利润。
经销边缘产品一定要认清自己的网络影响力，如果拖回来真的成了一堆死货那你就是想哭都没门了。一般来说，那些曾经销得较好，因为产品换代而退出市场的边缘产品赚钱的把握性最大。
做经销商不赚钱这个经销商是没有什么发展前途的，经销商越赚钱，市场的影响力就会越大。娃哈哈的掌门人宗庆后之所以在经销商面前那么NB不就是因为经销商做他的产品赚了钱，我有时在想，连娃哈哈这样的通路产品经销商都能赚到钱，我们有什么理由不能让自己的经销商多赚些钱呢？
做为经销商，在这个千年难遇的好年代里你做好了狠赚一笔的心里准备了吗？
一个葡萄酒经销商的成长经历
我姓马，是湖北的一名经销商。我在当地算不上最大的一个经销商，但可以说我是个有竞争力的经销商。说自己有竞争力，还要从201*年我打的一场反击战开始。
遭受打击
我从201*年开始进入酒圈，就一直代理白酒，主要做BC类店和流通市场。这两年低档酒竞争激烈，价格压得很低，基本上没什么利润。当时我想代理一个新的品类，一是增加利润，二是开拓一下渠道。通过调查，我发现葡萄酒很有潜力，一是消费者喝葡萄酒的越来越多，二是我们当地市场，葡萄酒品牌少，并且代理葡萄酒的经销商也没主推。看到这个机会，在201*年秋季糖酒会上我接了个知名葡萄酒品牌。按照我最初的想法，是借助这个葡萄酒品牌开拓新的渠道，完善网络。因此我采取的是精耕细作的方式，先从小区域做起，打算让它慢慢起量，做到稳中有升。但没成想，这时半路上杀出个程咬金。
我们本地的另一个经销商老赵，也看到葡萄酒的市场前景，代理一个河北昌黎的葡萄酒产品。这个产品主要是“三精一水”勾兑的，因此成本低，利润空间大，老赵也就有了很大的操作空间。老赵和我情况差不多，都把主要精力放到了葡萄酒上，都想做当地的第一葡萄酒经销商，一山难容二虎，我们的竞争也由此开始。由于有操作空间，老赵一开始的进攻就很“生猛”。先是在我们省台和市台投入了半年的广告，接着在报纸、车体上大打广告，同时在大型零售终端搞低价促销。虽然这些招数很常规，但对于很多不懂葡萄酒的消费者来说，却很是见效。他们认为，老赵代理的产品有知名度，是好产品。同时老赵针对我代理的产品价格高、宣传少的弱点，大肆宣扬自己的产品利润空间大、宣传力度大。可以说老赵的广告战、价格战，当时给我带来了很大的压力。
三管齐下奋起反击
面对老赵来势汹汹的进攻，我并没有慌，多年的市场操作经验告诉我，只有积极地应对，才能打败他，同时这也是一次提升自己的机会。因此，一开始，我并没有针对老赵进行面对面的反击，而是一面做市场，一面观察他的动静。在第一轮广告轰炸结束后，老赵的攻势开始弱了下来，我想，机会来了。于是我开始采取行动，把已经设计好的对策同时实施。
首先，我给厂家的区域经理和销售总监同时发了一份市场报告。在报告中，我强调了三个问题。一是现在该品牌在一二线市场很成熟，目前主销区应该向三四线市场延伸，此时一二线市场的操作方式不适合三四线市场。因此在三四线市场树立个样板，是当务之急，同时这也能让厂家在未来的市场竞争中抢占先机。二是目前我面临的问题，还会在其它市场发生，厂家如何面对竞争对手的价格竞争，需要解决，这次事件的解决，能给厂家提供一个很好的练兵机会。三是在开发三四线市场时，如何解决广告少、价格高的问题？最后，我希望厂家能够介入到这次市场反击战中来，借此来开拓湖北的三四线市场。
其次，我也和老赵所代理的产品生产厂家取得了联系，表明了自己在当地的市场地位，同时也表达了自己愿意代理他们产品的意愿。并把自己做葡萄酒的规划，和他们进行了沟通。这样一方面缓解了他们对我的连续打击，另一方面对老赵也是个制约，因此很多厂家不愿意看到经销商过分强大，希望有后备力量对他构成牵制。
最后，我直接找到了厂家的区域经理。这时，厂家对我所在的市场也很重视，授权区域经理配合我打好这次反击。厂家区域经理很有斗争经验，他告诉我，没必要和老赵面对面竞争，可以开展错位营销的方式，把重点和力度放到终端去，直接接触消费者。根据这个原则，我们做了两个工作。一是拉住高端消费人群，做评酒会、品酒会，通过讲述葡萄酒品鉴知识，来宣传我所代理产品的优良品质。让消费者知晓什么是酿造型的葡萄酒，什么是勾兑型的葡萄酒，两者的区别所在，以及为什么有些葡萄酒可以那么便宜。二是在宣传中，我们不断强调好的葡萄酒代表着一种高尚的品味，引导消费者不能按价格来区分葡萄酒。三是利用我的社会关系，成立品酒俱乐部，发展会员。这些活动增加了对我所代理产品的点名率，同时直指老赵所代理的产品。
老赵看到我的这些活动，也很着急，就催促厂家加大广告力度，在终端搞赠送。而厂家实际上也明白自己的产品品质，同时他们也希望我能把市场培育起来，然后自己跟着我的价格走，这样省力又能赚钱，因此没有给老赵更多的后续支持。老赵由于在前期投入了大量的广告费用，后期又没有厂家支持，最后只好偃旗息鼓，草草收场了。
感悟
这次反击战，给我最直接的感受是，现在的市场环境变了，那种高举高打的方式，并不能横扫一切。我想这主要在于消费者再变，随着消费意识的增强，消费者越来越理性了，谁先找到和消费者最直接的沟通方式，谁就能在市场上获胜。
此外，通过这个事情，我觉得现在经销商很难做，除了和上游厂家、下游终端博弈外，更重要的是如何面对同行的竞争。这让我想了前些天我给儿子讲的一个故事：两个人在森林里面，遇到了老虎，一个人急着逃跑，而另一个人却蹲下来系鞋带，那个急于逃跑的人很不解，问他的同伴为什么还不着急。他的同伴说：“只要我比你跑得快，那我就能活下来”。经销商的竞争也是如此，只有比对手快一步，自己才能活下来。现在的市场是开放的，因此竞争不可避免，作为经销商要不怕竞争，要欢迎竞争。这样在一次次的竞争中，经销商的各种能力才能不断提升，自身才能不断蜕变，最终在经销商整合的大潮中生存下来。
酒水经销商：路在何方？中国经济的快速发展，中国消费市场的基础，在某种程度上可以说是经销商经济，经销商阶层的诞生和成长对中国经济的发展起着巨大的积极作用。中国经销商的成长史，是艰难与辉煌并存的历史，经销商群体也随着市场环境的变化而分化,优胜劣汰，强者生存。
上述案例生动地讲述了两个经销商的发展历程，如今，一个是“迷茫困惑”，一个是“闲庭信步”，他们代表了经销商发展的不同阶段，也是目前许多经销商的真实写照和缩影。
这两位经销商创业的起步时间、资金都差不多，但到现在，各自的成就却不同。经销商付庆斌目前还处于转型期，对未来发展有思考，但尚不清晰；而经销商张永生则是找到了自己的定位，初步形成了“核心竞争力”，所以显得“从容和淡定”。
那么，是什么原因导致了他们不同的境况呢？笔者分析认为，最本质的是“准确的定位和核心竞争力”。张永生的发展一帆风顺，表面上是运气和机遇，实则是其良好的理念、坚定的信心和持续的努力，通过多年的经营，积累了客户和资金，找到了自己的位置，而且初步形成了核心竞争力；而付庆斌却经历坎坷，不断寻找产品，处于被动应对，对自身的定位不清晰，没有充分发挥自己的优势，按照常规套路来做，想进一步发展却方向不明。
笔者早在几年前就“中国经销商的出路”作过论述，在当今的形势下，市场的渠道越来越向扁平化、多样化和复杂化发展，企业的产品规模化、差异化和跨区域经营会愈加显示出强劲的发展势头，给经销商也带来了较大的冲击。新的分销时代，将是以理性的科学手段，精耕细作的营销方式，全面打造分销体系的核心竞争力。
经销商的变革，正经历着集中裂变再集中的过程。从国营大型批发站，到个体分散经营，再到细分市场，专业化、公司化经营。
在这种形势下，经销商张永生和付庆斌的路该怎么走呢？笔者建议可以从三个方面思考：
1、进一步转变理念思想。
整体来讲，酒类经销商的思想还比较落后保守。许多经销商根本不懂什么叫经营，有的是厂家叫怎么干就怎么干，有的是别人怎么干就怎么干，跟风比较严重。这种缺少计划性和目标性的经营方式，随着市场竞争的日益加剧，迟早要被懂经营管理的经销商所替代。面对未来，经销商必须改变这种落后的思想观念，应积极地学习、借鉴现代经营管理理念，提高自身的理念，最终能长久生存的必然是那些理念先进、能力强、“与时俱进”的经销商。
2、更加专业化。
在中国，只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会。中国的市场非常大，即使是通过“万村千乡工程”也不可能一网打尽的，厂家也不可能直接去做所有的市场，它必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护，只要有流通这个阵地在，经销商就不愁没有生存和发展的机会。因此，经销商还是必须立足于流通市场，从中寻找发展机会。对自己进行重新定位，从专业、细分市场差异化优势和垄断性经营中赢得竞争优势。从产品、品类选择到目标客户选择，从业务流程到管理方式，从经营目标定位到硬件、软件配置，整个系统从如何“做大”调整到如何“做精、做细、做专、做强”上来。
经销商一般经过几年的经营，都会在该领域积累一定的资源和客户，通过对自身的优劣势分析，锁定自身的优势，在专业上下功夫，深度挖掘，做的更专业。比如案例中的经销商张永生，他找到了适合的产品泰山生力源，也将重要精力和资源投入到当地的白酒市场，因此取得了成功。
3、打造最适的盈利模式。
“适合的才是最好的”。经销商如何形成适合自己的、独特的盈利模式呢？笔者建议，经销商应根据各自的行业和自身特点选择适应变革趋势的新模式，打造最适的盈利模式。
比如，经销商可以做厂家的“区域品牌运营商”。这个角色相当于厂家的办事处。这个模式需要经销商具备区域市场的终端分销管理、品牌策划推广、售后服务等方面的能力，而且在人员、资金、管理、财务等方面具有一定的管理能力。在选择合作企业时，经销商可以选择一些中小型企业合作，能拿到较多的有利条件和资源，也有较大的发展空间。此外，如果经销商具有物流优势，还可以做品牌企业的终端服务商，或者物流商。
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