钣喷工作流程及规范
钣喷岗位职责及工作流程
1：车间员工加班管理制度。
根据车间工作进度要求车间主管提前制定加班计划，早会上通知需要加班的人员并且开好加班单给加班人员签字，然后交由服务经理审核签字并交行政部备案。
2：钣喷岗位职责
1.2.3.4.5.6.
根据公司下达的维修计划，配合完成车辆维修任务和指标。对维修质量负责任，把好维修过程质量检验关。
遵守公司制定及和本岗位技术操作规程，保质保量完成客户托修项目。做好责任范围内的维修设备的日常维护，保养和故障问题保修的管理。耐心，周到，热情的解答客户相关疑问，提高服务质量。
负责维修后的整理工作，做到“油，水，物”三不落地，保持车间整洁，有序开展5S具体实施。
3：钣喷工作流程
这套钣喷工作流程应该说对设备先进度要求不是很高，而是将油漆
修补的流程合理的分解，包括设备和人员的分工。于是，一件复杂的事情被简单化了，各方面都得到改善。
1钣金校正：首先，钣金校正工位的技术人员会将车辆开上轨道流水线，完成校正和拆卸工作后，车辆顺着轨道移动到补土工位
2.补土：补土技术人员检查钣金校正的质量后进行补土、打磨作业，完成后将车辆移动到底漆作业工位
3.底漆：底漆作业技术员检查补土的质量后，进行底漆喷涂、打磨等作业，完成后车辆顺着轨道移动到遮蔽工位
4遮蔽：遮蔽工位技术员检查底漆质量后进行非喷涂面的遮掩工作，清洁、遮蔽完成后车辆顺着轨道移动到喷漆房内
5喷漆：喷漆技术员检查遮掩质量后，清洁、喷涂、烘烤工作持续进行，完成后车辆被开出烤漆房，来到抛光工位
6抛光：抛光技术员检查喷漆质量后，抛光，清洁作业，完成后车辆被开往组装工位
7组装：组装技术员将拆卸的零件全部装配完毕，修复工作就全面完成了
车间：张叶201*-09-
扩展阅读：钣喷车间大流水工作程序规定
钣喷车间大流水工作程序问题点解决方案
BMW为了我司钣喷业务的提升，同时根据区域经理的建议，另外根据我司现有生产模式，鹦鹉油漆专家来我司进行指导工作，为我司生产瓶颈给做出评估，并根据我司的具体生产情况给予了专业性的建议与意见。
根据现场生产的状况，快修项目老师认为有以下地方需要进行改进：
1.施工成本控制，建议每车有施工用量记录表，便于统计施工使用成本。2.返工：进行返工问题统计，返工原因，例如：使用驳口方式施工，减少色差返工，建立制度，减少装配磕碰返工。3.使用563-808打磨，减少水磨的现象。不采购600-800水磨砂纸，避免再次出现水磨现象。4.使用维修车辆时间控制表。（见附件）。5.快修方案和人员安排：钣金有一组专项负责快修。喷涂有2人专项快修前处理工序6.人员安排：根据现有人员可以暂时进行这样的安排：前处理5人、喷涂2人、后处理2人、机动人员1人、调漆1人，待后期增补人员直接进入相应的维修工段。7.使用维修工时和奖金分配按个人统计分配，避免现在大锅饭的状态，效率能提升。按照我司的现状，改进需要逐步进行，具体措施为：
第一步：执行5、6、7改进项目，自5月1日开始执行，绩效方案延期2月执行，即新的绩效方案从7月1日起执行，人员以及需要进行调整有：
1：SA的工时分配的调整：
新的流水作业，将原来的喷漆整工时按照49%、26%、25%的比重进行了拆分。比如原来喷一个叶子板工时为10FRU，只需要一个人或者几个人集体开卡从头开到尾只有一种工时就好了，所有喷漆工时算为整组工时；而现在需要的是将10FRU按照比例进行了拆分，即前处理10FRU*49%=4.9FRU;喷漆为：10FRU*26%=2.6FRU;后处理：10FRU*25%=2.5FRU.所有人员保证都可以单独进行开卡。这点需要在维修工单进入车间工作后的时候就要将工时拆分好，以便车间人员打卡。
2：人员的调整：
分配为：
喷漆前处理、喷漆、喷漆后处理三个步骤，工时全部拆分，个人打卡个人所有，单独结算，不再出现大型班组的现象，后期喷漆前处理和喷漆后处理为班组小组。
按人头核算，工作打卡就有工时，如果个人工作速度慢，收入工时自然较少，从而避免了现有大锅饭的状态。
每个人工作的状态由现在的被动型工作，转变成主动型工作，与原来车等人，改为了人等车工作状态！
调度人员的调整；对于大流水的工作情况，需要一个专职钣喷调度进行过程调配，及时时刻的更新维修调度看板，保证看板以及工作的及时性，一个调度进行工单工时的拆分和调度进场。
制定一个调度看板，精确到小时，并且在共用盘上供所有人进行查询，以便及时了解工作的进度，从而方便SA往返车间进行现场看车的状态。其权限只有调度有修改权限。
优点：
漆前处理由于承包到人，责任也到人，可以保证工作质量，有利于车间5S的运行操作喷漆处理由于将所有的喷枪全部集中在一起，省去了洗枪刷枪的时间，节约了成本，提高了维修速度，并且延长了喷枪使用的寿命。
专组进行漆后处理，人员较为专业，出现生产事故的事情较少，避免了各自的返工。节约了成本，提高了生产速度。
缺点：
人自为组，充满竞争，人员之间的关系需要很好的调节，需要定期举行车间团队建设的聚会。
需要解决的问题：
SA工时标准两种解决方案:
1:设定车辆维修标准金额，比如1、3、X1车型喷漆金额2500/件；5、7、X车型喷漆3000/件，开具维修工单时直接将钣金的标准工时以及喷漆的工时全部添加进来，结算时直接以折扣的方式进行结算。
优点有：
SA开具维修工单速度较快，节省等待核算的时间，只需要核算维修方式便可。维修工项拆分以及打卡都有标准，时间比较好统计，KPI报表清楚。
针对每个保险公司都有不同的折扣方案，避免人为的折扣方式和混乱的价格，便于管理上的监控，并且便于统计公司的折扣力度用来与保险公司谈判，而不是将维修金额掌控在个人方面，从而避免一些察觉不到的损失。
缺点：
由于规定了标准工作金额，所有最后结算的金额和标准不同，公司最后结算过来的金额和原定的标准金额不同，公司在工时上面有所损失。
2：根据我司现在的结算方案，按照保险公司赔付的金额进行结算以及工时的分配。优点有：
公司以最终的结算方式进行结算和工时核算，避免了一部分折扣的差额，等同于收入多少结算多少，利益上没有损失。
缺点：
在开工单以后由于维修金额没有确定，工时也无法确定，故维修工单也无法进行下单，必须等待维修顾问和保险公司确定了维修金额以及维修方式以后，方可进行维修，造成维修时间过长，最终维修过紧，维修质量上不去，客户抱怨。
预估的维修金额和最终的维修金额有偏差，造成结算时删除工时和添加工时的现象出现，造成某个人工时过高或过低。即使重新的正常分配，其技师也无法进行打卡，KPI报表数据出现严重偏差。
公司财务无法进行核算每个保险公司的折扣，造成一部分潜在的问题不能及时的发现。公司只能嘴上将折扣方式提供给保险公司，没有任何数据上可以支持，很难和保险公司谈支持要产值。没有依据。
综上所述，本人比较认同于第一种方式进行结算和工时的分配。
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