201*节前检查总结(建筑市场方向)
XX区201*年建筑市场安全生产隐患大排查
“清明节”专项活动总结
为加强我区文明施工管理，加大市场行为监管力度，稳定我区建筑市场安全生产形势，我局根据区安委会的工作要求结合我区建筑市场实际，已于201*年4月1日至3日在全区开展安全生产隐患大排查活动，现将活动开展情况总结如下：
一、组织领导
成立港口区建筑市场“清明节”安全生产工作领导小组（以下简称领导小组），成员名单如下：
组长：XXX区住建局副局长副组长：XXX区住建局建管股股长成员：XXX区住建局质安站干部XXX区住建局质安站干部XXX区住建局质安站干部XXX区住建局建管股干部
领导小组职责：贯彻落实“清明节”期间全区安全生产工作部署，对XX区范围内的建筑工地进行安全生产重点检查；确定“清明节”期间建筑市场安全生产工作相关配套措施；领导建筑市场生产安全事故的应急处置工作。
二、检查时间
检查时间定于201*年4月1日至4月3日。三、检查范围及对象
全区所有建筑施工工地，重点排查隧道施工、高处作业、深基坑作业等危险性较大的各类工程的安全隐患，做到发现问题及
时处理。严肃查处违章指挥和违章作业，防止盲目加班加点，特别是防止因施工人员过度疲劳引发的安全问题。
四、检查内容
（一）节假日安全生产工作值班安排、工作方案。
（二）企业“三级”安全教育培训，特种作业人员持证上岗情况。
（三）企业开展事故隐患排查情况。（四）作业场所劳动防护落实情况。
（五）企业非法生产、经营、建设等违法行为情况。（六）建筑施工现场工程质量情况。
（七）企业建立健全安全生产管理机构和管理制度情况。（八）企业存在的安全隐患及整改落实情况等。五、活动开展情况
201*年4月1日至4月3日我局在xx区范围内开展安全生产隐患大排查“清明节”专项检查活动。本次排查活动共突击抽查12个建筑工程，参与人数达到7人，查出安全生产隐患单位8家，质量安全问题40个，出具整改建议8份。从本次突击检查中发现的问题主要有：建筑施工人员缺乏安全教育培训；施工中无防护措施，临时用电不符合规范要求；生产生活场所未设置安全生产警示标志、标语；部分施工管理人员不到位，施工现场材料堆放混乱;现场灭火器老旧。
六、检查中存在的主要隐患
（一）三级安全教育资料不齐全，施工技术交底和安全技术交底记录不符合要求。
（二）临边防护、电梯井、施工面安全防护不到位。
（三）施工临时用电不符合规范要求，无电工巡检记录表，电箱门未上锁，接地线未采用专用黄绿线。
（四）材料堆放未实行分类堆放，无进场检验记录，无标识牌。
（五）现场安全生产标志、标语不足。七、下一步打算
（一）、积极向区安委会和当地政府反映检查中发现的问题，督促有关安全隐患单位做好整改工作。
(二)、对检查中发现的安全隐患，各单位根据自身的职责，按照整改通知要求做好整改，行业主管部门要跟踪落实。
二一二年九月三十日
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201*年市场总结及201*年重点突破方向
一.201*年度微波炉中国市场总结1．201*年格兰仕微波炉中国市场经营结果
A．发货任务基本完成。中国市场05自然年度合计发货4299860台，基本实现全年450万台的目标，目标达成率95.55%，销售年度截止2月份合计发货3961135台，预计销售年度全年发货420万台左右，基本实现目标。05自然年度发货金额18.8亿，发货数量和金额较去年同期均有较大幅度的增长。全国大部分地区的任务完成情况及增长情况都较良好，个别地区存在任务落空较大及负增长，如福州、吉林、新疆。
B．发货单价略有下滑。05年自然年度发货单价438元/台，较04年451元/台略有下滑，单价目标落空较大。
C．零售有充分保障。05自然年度零售销量合计3111981台，无论是从全年目标达成率和每月目标达成率来看基本上八九不离十，个别月份能够超额完成任务。
D．零售依存度有所改善。05年零售发货占比与04年基本持平，保持在70%左右的水平，零售和渠道出货取得了同步增长。
E．回款和应收款均有所增长。05自然年度回款18亿，应收帐款2.26亿，相比04自然年度分别有35%和51%的增长。
F．市场占有率稳步攀升。从中怡康统计来看我司销量占有率从05年1月份的45.4%增长到12月份的49.22%，全国大部分地区市场占有率都能保持绝对领先地位，个别地区市场地位还不是很突显，如黑龙江、青海。
G．销售公司经营困难。管理相对粗放，经营手段陈旧，各种费用、资源耗费大，销售公司05自然年度利润率为-0.69%。
2．201*年因受市场环境影响，个别指标不如人意外，总体来说取得了良好的成绩，市场操上存在许多亮点。
A．与强势终端的合作取得了相比竞争对手更大的优势。公司上下形成了积极应对KA、依靠KA平台的共识，建立了从高层到基层的互动沟通平台，尤其是对KA预付款的操作和KA旺季前的成功备货上减轻了代理商资金压力的同时给了对手沉重的压力，我司和代理商部分人员在与KA的合作上逐渐找到了信心和应对策略，在强势终端的占有率高于全国平均水平，从中怡康统计数据来年我司05年市场占有率的增长大部分来自家电专卖渠道的增长，可以说我司加强与家电专卖渠道的合作是推动05年整体市场份额上升的主要原因。
B．抢占了LG丢失的大部分市场份额。05年LG调整产品策略、改变产品结构、放弃低端市场，我司趁机加大了在低端市场的产品力度抢占了LG丢失的大部分市场份额，04年12月中怡康统计我司和LG零售量市场占有率分别为40.21%和16.59%，05年12月份我司与LG的零售量市场占有率分别为49.2%和7.2%，LG减少了9.39个百分点，我司增加了8.99个百分点；5321工程的推进也在一定程度上抢夺了LG逐渐退出二、三、四级市场后留下的客户。C．下半年V尚大降价效果突出。首先V尚大降价（包括K3）成功的弥补了我们上半年在中档价位机型竞争力的不足，同时通过兑水（包括后期的政策兑水）放大和优化了代理商库存，为旺季的冲量做好了准备，同时也为淡季终端拉动放大了声音。
D．较为成功的压制了美的。随着V尚光波平台下移，7月份我司在常规机部分占有率得到了迅速提升，主要竞争对手被迫转移到399、499中低价格段与我司周旋。为进一步打击竞争对手，丰富价格段产品竞争力，结合现有品种，工厂拿出了大力度资源将700瓦K6系列整体下移，一方面缓解了V尚光波下移对599以下价格段品种的冲击，另一方面强势出击，全面丰富从399-499-599-699四大主推档位的产品竞争力，同时也在旺季来临前为品种结构的调整以及下半年度新的产品线布局埋下了伏笔。美的只在进入旺季后通过大量放出17L特价机才抢夺了部分低价位市场份额。
E．“5-3-2-1”工程体系在淡季的强力推进和建设，疏理了渠道网络，为淡季代理商的出货搭建了一个平台，同时也为旺季的冲量做好了准备，大部分地区渠道网络较前几年委缩的情况下有所恢复，在强势终端疯狂开店的同时零售依存度基本与去年持平就可以说明5321的推进的成效。
F．促销上保持了一惯的强势。无论是从促销活动上，还是新闻炒作上我们都保持了在行业内的绝对强势，赠品开发的吸引力、促销方式的创新力、新闻由头的穿透力在行业内处于较高水平。
3．当然在201*年市场操作上取得成绩的同时也存在很多的不足，有待改进和完善。
产品和价格方面：
A．产品线和价格分布不尽完善。价格设计比较粗犷，不够科学，99路线走得过于彻底，过渡价格的产品较少，只有K3起到了从499到699的过渡作用，其它价位段要么空档，要么缺乏竞争力，留下了部分价格空档，给了竞争对手一定的机会。与此相反的是我们在一个99价位上存在多款机型，相互竞争。另外在个别价位段也出现断档现象，如798-898之间。
B.价格调整缺乏系统布局。V尚和K3的降价后性价比过高抑制了部分机型的发货和零售，造成库存和积压，如K6、K4、金钢、老国美/苏宁特供机待在V尚降价后成了滞销品，为了处理这些库存和积压机型，不得以又降价、兑水，同时原有的部分高价位机型也由于难以支撑高价格而不得不降价，V尚的降价造成了牵一发而动全局，整个产品线价格被打乱，后期不断的兑水，消耗资源。C.产品的销售结构不尽合理。特价机型号过多，比例长期居高不下，为追求冲量得不到严格控制，销售质量下滑，经营利润得不到保证；中档价位段虽然机型竞争力强，但机型不够丰富，仅有K3和V尚，受制于个别机型，后期美的产品的调整有力的削弱了V尚的竞争力，导致我们在这一价位段的市场地位减弱；高价位段仅有V8支撑。
D.新产品的规划能力较低、推陈出新慢。V尚降价后的空档没有有力机型支撑，在一定时期形成了真空。K8和钛晶的推出都不太成功，没有真正顶上去。另外部分老品在市场上长期流通，产品概念、技术陈旧，缺乏新意，商家意见也很大，其它品牌新技术、新概念层出不穷，我司作为领导品牌反而紧跟其后，市场处于被动地位。同时今年K8也犯了与V尚同样的错误，外观款式上没有什么明显区别，却有六款型号，造成了终端出样和产品布局的无效浪费。
E.国美、苏宁、永乐特供机流于形式。特供给国美、苏宁、永乐的机型只是在原有某些机型上的一个简单改进，与原有机型无法形成明显区隔，价格上又没有明显优势，结果造成了一种摆设，形成滞销机，反而阻碍了其它机型的出样和销售。
营销手段方面：
A.竞争手段过分依赖价格和赠品。虽然通过V尚、K6的兑水压制美的从399-699价位段的机型，以及V8的降价削弱了美的QQ系列竞争力，但是这种降价让公司拿出了大量的资源，同时赠品在经营成本中的所占的比重也相当高，超过8个点，为了应对竞争和促进渠道出货而配的临时赠品和标配赠品严重的吞蚀了公司的正常利润，客观上说这是微波炉现有行业竞争特性使然，同时也反映我们在营销的其它环节上存在不足，尤其是在新产品开发上已经严重落后于竞争对手。
B.营销方式过于粗放。我们大部分人员目前主要工作仍停留在压货、回款等环节，忽视了对代理商的引导沟通，忽视了市场基础建设，忽视了销售网络拓展，没有做到“深度分销”和“渠道掌控”，代理商与下面的分销商的合作不够紧密，我司给予它们的资源没有利用起来。对三、四级市场的“粗放式”经营模式已成为制约格兰仕进一步做大的瓶颈。政策操作方面：
A.应收欠款大、风险高。今年在操作上形成了一种不好的习惯，也可以说是今年操作最大的失误，让客户养成了先发货后给钱的习惯，部人地区为实现任务的考核也不断放款给客户，造成应收帐款也是高居不下，这在渠道变革的时期是十分不明智的，三联的频临破产就是一个很好的例子。当然强势终端代理商的帐期以及各种费用和代理商盘子大而配套的人、财、物不足，市场细分不够也是造成这一结果的部分原因。
B.政策运用不尽完善。在利用政策作为渠道出货的润滑剂，同时未能充分利用政策资源搭建创造市场需求的平台，客户对政策的依赖比较严重，形成了一种惰性，缺乏通过经营能力获利的方法和思路，导致我司现有代理商对资源的截流和赠品的克扣比较严重，利润主要来源并非是其分销经营性收入，而是厂家的政策资源和代理费用。
C.代理商库存一直保持在一个较高位水平运作，高库存水位将严重影响渠道的信心和06年度的开局。库存水位居高不下，周转速度缓慢，淡季的操作压力巨大。庞大的商业库存使连环套似的销售政策对代理商的诱惑力逐渐减弱；D.发货与回款、销售数量与销售质量不能同时确保。为了确保完成每月任务进度不断放款，造成应收款巨大，仅缩放款又会影响发货任务的达成，销售的量与利之间较难取得平衡，销售数量和销售质量难以共同提升；各地过多的强调客观原因，未能跳出矛盾主动的寻找根本性的解决办法。
E．部分阶段性方案、政策造成负面影响较大。政策、方案的推出没有经过深思熟虑，可操作性不强，缺乏公平、公正、客观，兑现缓慢，部分方案未落到实处，导致了负面的影响。如“中国心，世界行”活动，二月份的正负激励方案等，影响了商家和业务员对公司的信心，从而时一步影响到他们对下一步政策和方案的跟进。代理制方面：
A.没有持之以恒进行渠道评审工作，导致客户数量和质量都没有较大的突破。长期以来我们对客户的判断停留在凭感觉、拍脑袋、讲感情的阶段，对代理商的经营管理能力缺乏评估与指引，各种判断没有详实的数据支撑，导致决策不够准确，影响了我们的经营质量，同时对客户也没有形成很好的淘汰机制引进新的优质客户和监督管理机制引导代理商提升经营管理水平。
B.商家队伍和工厂队伍各自为政。目前我司业务队伍与商家队伍两支队伍干一件事的现象频频发生，你对接KA，我也对接KA，你去帮分销客户做活动，我也去，好象大家不在一起就不是厂商一家人，这种现象不仅浪费人力，还会出现互相推委，责任不明的后果，厂商之间沟通不充分，分工不明确，没有合作意识和全局观。如何建设好代理商这支队伍与企业协同作战，提高渠道效率、降低渠道成本是当前迫切需要解决的问题。
C.现有渠道操作模式与行业发展趋势之间的存在矛盾。我司现有操作模式是区域代理＋直营+办事处，以区域代理为主，但随着渠道偏平化的趋势和微利经营下的市场环境，各家电厂家直营的比重会越来越大。
D.分销网络基础较薄弱，还没有相成良好的互动和共识。相当部分代理商和我司人员在渠道分销方面只管压货，不问有效分销，对分销客户存在的库存、残机等问题不给予及时帮助，另外部分分销客户谋取爆利的心态严重，价格定得过高，双方的互信与共识还没有建立。团队建设方面：
A.在团队建设方面过多注重团队的操作能力，未能兼顾提高团队的经营管理能力，商家队伍和工厂队伍各自为政，资源得不到有效整合，同时对客户经理层面的关注和引导不足。营销中心的经营管理意识和能力还有待加强，总部在资源使用上采取了高度集权的经营运作模式有待调整和理顺；办事处业务人员对于KA、终端的重视程度不够充分，对于KA系统的操作未建立进销存台帐，忽略了战略合作关系上的打造，我司营销中心和办事处与KA各分区、分店的合作有待加强。赠品方面：
A.赠品浪费现象严重。赠品在包装和运输原因上造成的浪费现象较为严重，尤其是微波饭煲，这种破损浪费现象不仅增加了我司成本，同时也影响了我司的品牌形象，赠品在质量控制上也存在问题，尤其是今年带电赠品的外购，风扇、电饭锅等存在不少质量问题，对商家、我司人员及促销员存在较大的消极影响；另外代理商截流赠品资源的现象在部分地区依然存在。
B.赠品操作全国一刀切。我们在赠品配置上，基本上同系列配同一的赠品，全国都是一样，没有一定的针对性和地区差异化。我们在赠品管理和使用上的手段缺乏创新和有效管控。终端方面：A.赠品节约意识不是很强。从今年走访的几个地区来看，促销员在赠品把控方面平时都表现的较松，不管顾客是否喜欢赠品，首先就把有什么赠品说出来，而且是能送什么就说什么。赠品的使用缺乏对使用人员的有效考核机制。B.促销方式有待扭转，高端机主推意识不强。相当部分促销员在对消费者介绍机器时总是把顾客引导到特价机上，说明其是如何的价格低，如何的优惠，而对产品实质功能和技术解说的较少，大家似乎已经认同了我们的产品与竞争对手的产品同质化，没有区别，比的就是价格和赠品。同时促销员也对高档机缺乏信心，长期以来微波炉就是低价、就是赠品、就是简单加热的意识不仅是在消费者也已经在我们促销员心理根深蒂固。
二．201*年如何突破发展瓶颈
格兰仕微波炉经过十几年的发展市场已进入到一个平台期，或者相对趋缓的时期，很多存在的问题不是新问题而是存在多年的老问题，一直都难以解决，怎么突破，怎么带来新的进展？从以下几个方面谈谈个人看法：
市场突破：
A.产品定位上的突破：从简单到丰富，从物美价廉到时尚超前
微波炉目前在消费者心目中定位存在两个误区，一是微波炉只是用来简单的加热，其它功能并不了解，二是原有微波炉行业的价格战和赠品战给消费者一种认识，微波炉就应该是价格低，赠品多。微波炉市场容量长期停滞不前在很大部分程度上是消费者对微波炉的认知较低，导致微波炉的使用频率和拥有率都较低，要想突破现有市场容量瓶劲，微波炉的功效必须被大家所广泛接受，同时这种功效的被接受，也会改变消费者心目中微波炉只是一个简单加热工具的印象，愿意为此付出更多价钱，这样微波炉才能走出低价漩涡。同时在宣传上也应该更多的表现产品的时尚和价值，而非赠品和价格。当然这种转型也面临着格兰仕品牌形象的转型。要不要转？如何转？转成什么样子的？需要系统分析，全盘考虑。但有一点是肯定的，目前家电行业整体处于微利经营状态，众多企业已经有了不打价格战的共识，以价格为首的竞争会逐渐被品牌、服务所取代而退居中其二。
B.淡季市场操作的突破：从降价到充值
每年的淡季我们都会搞一些大型的降价促销活动，缓解工厂库存压力，但这种降价耗费了公司大量的资源，但效果越来越弱，比如05年的V尚大降价，只是V尚的销售比重增加了而已，整个市场容量和格兰仕的销量增长非常微弱。06年淡季操作建议结合世界杯推出微波炉夏季食谱，包括点心及小吃类，在各大城市的闹市区或者居民小区设立柜台，向消费者发放“格兰仕夏日微波炉食谱”、“格兰仕微波炉世界杯小吃系列”等等，同时通过适当的促销方式促进销售，后期还可开发格兰仕微波炉女性、儿童食谱、格兰仕微波炉春、秋、冬食谱等。针对中国红系列还可以与婚纱摄影店合作推广。
C.三、四级市场的突破：从战术上的增量到战略上的布局
以前开发三、四级市场停留在口头上，很多时候只是将其作为一种战术行为为短期的出货寻找平台，而且更多的是表现在淡季，到了旺季三、四级市场又丢在了脑后。06年要将开发三、四级市场提升到战略层面运作，它关系到格兰仕后期的成长，目前我们在三、四级市场的渠道网络明显落后于我们的竞争对手，格兰仕这个品牌也只是在一、二级市场知名度较高，三、四级市场接受度可能还不如杂牌，中国家电市场未来的潜力就在三、四级市场，我们如果不提前做好准备，等到三、四级市场潜能释放的时候我们可能会遭遇滑铁庐。
关于三四级市场的开发有个不成熟的想法，可以借鉴保健品开发三四级市场的方法，以经济相对发达地区的一个县、二个县或三个县等为单位设一个人，此人担当三个角色：一是正常的业务网络开拓维护，二是移动的售后服务网点（维修费用可用来做工资收入），三是微波炉消费引导的宣传员（公司可以制作一份微波炉消费引导的小报，介绍微波炉的功能，定期由此人发放给县镇居民起到培育市场作用），可以实行承包制，指定区域承包给一个人，固定工资低，主要以提成、维修收入为主，这样可以调动其积极性，同时我们管理难度也可以降低，毕竟收入直接和他的工作成效挂钩，可以先拿一个地区试点，看是否能够全面推广。
组织突破：
A.营销中心职能的突破：由市场操作到经营管理
目前营销中心的定位是一种操作和执行，营销中心的经营管理意识淡薄，表现在对量、本、利和进、销、存的认识上还不到位，对代理商的管理和引导不够，市场方案是在总部的大政策下出的对策，不能针对当地实际情况创造性的解决问题等方面。06建议以“经营管理重心下移”为变革方向，进一步划小经营单位，激活各单位的积极性和活力，对总部、营销中心、办事处之间“责权利”进行完全匹配。
B.总部职能的突破：由管理和执行到监控和支持
目前总部组织职能含概较多，包括决策、监督、支持、管理和执行各方面工作都在做，对下面的营销中心存在一种家长式管理和不放心的保姆式心态，导致自已的孩子（营销中心）永远长不大，总部应该将更多的权力逐步下放到各营销中心，同进做好监控，支持和指引等服务上的工作。如每月市场政策和促销方案的制定上可以自下而上的制定，由下面制定方案，总部审核，充分调动营销中心的活力和创造力。
思维突破：
A.策略方法的突破：由打压第二到自我超越的突破
一直以来我们在策略方法上是以打压第二为准则的，LG第二我们打压LG，美的第二我们紧盯美的，这种原则虽然适合领导者定位，但这种竞争思想也导致了我们自身的很多问题不敢大胆尝试解决，比较保守，存在的老问题一直得不到解决，比如赠品的管理和使用，新产品的开发等我们都是长期没有得到好的解决，自我超越、做得更好的意识没有。
营销突破：
A.营销模式突破：由以代理制为主到代理、直供、分公司混合模式我司各地代理商素质参差不齐，有的分销、服务能力强，有的全依赖工厂，各地现有市场操作环境复杂，而代理有代理的好处，分公司有分公司的优点，直供有直供的优势，一刀切的区域代理无法做到针对性运作市场，各地可根据自身情况有选择性的选择分销方式，这样更能做到差异化服务，精细化经营，成立分公司也有利于我司分中心的经营活力充分释放，符合经营管理平台下放的改革原则，这种改革方式可以循序渐进，试点进行，因为对各地的各种管理监督制度还不健全，同时各地的这种经营管理意识也不还不到位需要一段时间调理培养。
B.营销渠道突破：由单一渠道分销到新老渠道并存
对应于消费者购买产品途径、购买影响因素的多样化，渠道宽度需扩大，渠道需进一步细分，如建材超市、网站、房产装修团购、厂商赠品、品牌联合、搭配销售、公用、商用工程、政府工程等等，对于这些渠道不仅要给予重视并要出台相关政策支持。
产品突破：
A.新产品开发的突破：由市场模仿改进到行业创新引领
我司在新产品开发上近几年相对处于弱势，而竞争对手海尔、美的的新品开发力较强，我们作为行业领导者反而处于跟随地位，要改变目前现状，树立行业领导者形象，引领行业发展方向，我们要在消费者研究和技术开发下多下功夫、多投入，技术部门的创新机制和市场意识应该得到加强。建议举办一届主题为“创造中国，引领世界”的工业设计大赛，参赛对象可以大学生，也可以是设计爱好者待不限，作品可以是设计展示形式，也可是研究报告形式。每年我们可以根据不同时期的发展需要，举办不同主题的设计大赛。
工业设计大赛的举办对企业自身会带来以下好处：首先，大赛为企业工业设计的发展注入了活力和生机；其次，概念性设计为企业中处在设计开发第一线的设计师提供了继续充分发展的空间；再次，大赛为企业选择优秀设计人才，储备设计后备力量奠定了基础；另外，活动的举办对公司扩大影响，提高品牌美誉度也将大有帮助；最后，通过各地人员的对微波炉的创想，也可以看出他们对微波炉的一种需求，从中吸取灵感，有助于开发受市场欢迎的产品。
赠品突破：
赠品配送方式的突破：由公司统一下发到各地看单点菜
赠品现在全国一刀切和总部配置的做法有几点坏处：一是各地情况不一样，对赠品的喜好也不一样，二是各地竞争情况也不一样，对赠品的依赖程度也不一样，三是总部配置的赠品商家认为不是自己掏的钱不珍惜，使用上管控不严。建议调整为总部在每月月初根据代理商上月任务进度完成情况按最新产品标配赠品的额度（金额）兑现（这部分金额放在公司为其单设的一个公共帐户上，由代理商与我司营销中心共同使用，由双方负责人确认后方可使用，这部分金额可按照公司标配赠品购买，也可自选择赠品购买，总部赠品价格：由“总部采购成本”和“物流仓储费”组成，同时这部分金额也可用作它用，但必须有是有利于促销市场销售的）。
企划部策略研究室朱雪钢
201*/3/
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