厦门电影院-卖场经营,不一定要低价
毫无疑问，在城市卖场已成为消费品流通的主流渠道。作为服务型的销售组织，卖场的市场营销往往受到商业环境、供销链条及竞争程度等因素的制约，为了突破营销瓶颈，追逐销售业绩，越来越多的卖场将其营销的策略简单归纳或者说实际执行为降低价格，然而尽管价格可以带来高份额的市场占有率，却对利润带来直接的冲击，部分卖场为了弥补利润的不足，就将成本分摊到其合作伙伴上，因此我们就经常看到卖场与供应商的对峙局面。
当然应该肯定的是，“终端为王”的销售局面反应了消费引导市场，以市场为导向的营销铁律，但我们也常常为技术创新、销售模式创新带来高价高利润空间而振奋不已，我们也常常为适应现有消费观念而推出的产品一上市处于滞销的状态而扼腕，这些都说明表象需求对市场的种种误导之处，企业的经营价值在于盈利，卖场经营不等于价格经营，长期的价格循环，并不利于相关产业的整体成长；从另一个角度来说，只有当卖场营销人员突破了简单的价格撬动销售的公式，卖场才能真正挖掘到自身的核心竞争力，营销人员才感觉自己在从事着一份富有创造性意义的工作。
卖场经营有许多策略及方法，本文试图从企业自身经营管理层面、企业经营环境要素层面及企业系统化营销方面来为卖场的经营管理做些建议，需要说明的是这三个方面没有什么是最好的，也无所谓渐进的阶段，因为每个卖场面对不同的顾客，处在不同的行业，实力也不均等，所以选择的策略只要适合自身发展就好。
1、看山就是山，苦练内功，从企业经营的角度来看卖场；
有人认为产销型企业与专业销售企业在营销方法有很多的不同，这一点为大家所认同，但我想不论是Factorymarketing还是Fieldmarketing，关于产品营销的方面还是相同的，卖场也可以用5P’S组合来思考其营销策略。
1.1价格方面。
价格方面笔者不想赘述，各商家都稔熟于此，需要说明的是低价并不能代表一切，价格策略有很多种，顾客付钱是为了让度到产品使用价值，当然卖场可以选择消极价格策略即高质低价，但在品牌沟通中必须得让顾客感觉到溢价的那部分价值，加深顾客对卖场的认可与好感。
1.2产品方面。
很多卖场企划人员经常抱怨，商品不是自己生产的，只能做产品附加值这也太强人所难了。这里需要说明的是，策划人员一定要有大营销的概念，不要只看到自己工作上一亩半分地，如果你在卖场产品组合上有更多很好的建议就一定要提出来，不要以为商品采购是采购部的事情。产品是营销的致命原点，对问题产品要么选择淘汰，要么将其撤离主要陈列面，这是其一，其二要对商品进行组合，现代卖场按照商品品项将许多原本功能利益相关产品隔离开来，但我们也看到有些专业电器大卖场，在夏天就推出了单身主义清凉一夏的购物建议，让顾客以套餐价格购买小匹量空调+电风扇+21寸彩电+单筒洗衣机，这样的产品组合还有许多种，就像我们到小店里买衣服，店老板总是将上下衣搭配起来，这就充分吸引了顾客的眼球，进而提升销量。你可千万别说卖场大了不可能像小店那么灵活，那你应该反问自己卖场核心竞争力到底是什么，如果服务觉得麻烦，那么竞争对手为什么可以这样做？
1.3促销方面。
做卖场我们经常将“人气带动买气”挂在嘴边，于是乎营业部的人员就抱怨策划部的人员，你们不搞活动商场都没人来，你让我们怎么卖啊？这话固然有一定道理，但也不尽然，卖场目标受众总是有限的，哪怕是大型超市，家庭主妇购物的频率比其它人还是要高一些，策划人员需要明确的是首先并不是人越多越好，其次逆向思维，要用买气推动人气，这时可能会想到顾客满意方案等等。
卖场应慎重对待每一次活动，包括活动资源的筹备（包括促销品、折价品及礼品的到位），活动信息告知的内容与方式，活动操作的分工与执行，活动结束后的调查与反馈。顾客的口碑效应决定了品牌沟通的效果，所以每次进行活动时要思考清楚，为什么要促销、为什么要促销这个品项的商品、效果预估可以量化么、会遇到些什么困难、在扩大销售额的同时如何提升顾客满意度
做卖场促销要树立一种“邻里意识”，不要抱有侥幸心理，应尽可能少的去尝试抽奖，特价限购的活动，因为顾客不喜欢受骗的感觉，这种感觉将直接给您辛苦经营的卖场品牌形象带来灾难，试想你被邻居的谎言欺骗，你还愿意经常去他家里吗？追求长期效益，屏弃浮躁的商人心态。
1.4渠道方面。
供应商把卖场当渠道，其实供应商也是卖场的渠道。管理好卖场的供应链条不仅是商品管理部或者采购部的事情，渠道不畅通的时候，经营策划人员应积极调查是驱动利益不足，还是产品适销对路与否。“顾客就是上帝”并不等于卖场也是上帝，何况真把顾客当上帝的企业都见上帝去了，卖场应把自己人格化，把供货商也人格化，两个人都是朋友，君子之交淡如水，这种关系才能长久，频繁的更换供应商就像你频繁发现员工流失一样，问题出在自己身上。随着电子商务的发展，卖场可以考虑网络购物的方式，不过这对库存和物流管理的能力要求很强，最要紧的是结合实际情况来推网络业务，追求利润或追求品牌效应，不管怎么做目标一定要量化，因为不量化就没办法管理了。
1.5人员管理方面。
与产销型企业不同，卖场的物业是别人的、商品其实也是别人的，唯一拥有的就是你所购买的劳动力使用价值，这里只想谈谈员工对岗位职守的理解，让员工突破“不在其位，不谋其政”的自我保护和消极的心态：首先要倡导“在其位，谋其职”，恪尽职守，做好本职工作，让做销售的人知道他实质上是在做关系营销，让做市场的人知道他们正在规划与卖场发生关系的顾客是谁、如何于之建立关系；其次要提倡“不在其位，也要谋其职”，个人乃至部门不能局限于本位主义，减少内耗，进行岗位轮调，让做经营或者策划的人员不要陷入“我就是来策划活动的”误区，培养全局观，关心上游产品供应链，关心产品本身，关心销售沟通过程，关心出货与补货的流程，惟其如此才能更好地服务于卖场的经营，另一个优点在于可以拓宽企划思路，要大胆的想，小心的求证，认真的执行。
2、看山不是山，合众联横，从产业经营的角度来看卖场；
做卖场，在整合企业自身经营管理基础上，还要整合卖场的经营环境要素。商业社会各种营销组织以利润为中心，或水平或垂直或做同心旋转，构成了一个系统的产品营销链条或网带。
卖场要进行完善竞争五力分析（Five-ForcesModel），以求借助环境定位业务重心，更好的了解自身不足，并设计相关业务模式。2.1供应商议价能力方面。
这要看卖场所处的行业，产品的供应对于需求来讲是否过剩，其次还要看同行的竞争程度是否充分。就拿大型超市来讲，护发用品同质化现象非常明显，所以营销策略只能向价格倾斜，厂家也知道这些，所以卖场议价能力强，这时你要想你该怎么做？但对于行业中的龙头老大，卖场议价能力弱，顾客会抱怨怎么这么大个超市，连某某牌洗发水都没有，这时你只能遵从统一零售价，这时你要想你该怎么做？
综合考虑商品品项与实际销售量的结合，不要求全，也不要只求销量，认真关心所在区域的顾客对商品态度，他们的够买行为，不要只看客单价，还要看每天其购买的商品组合是什么。研究好了顾客，整理成量化的材料，在你与供应商沟通时，你完全可以不加评论的让其阅读部分材料，倾听他们一切关于排面、广告的意见，你会发现你对补货、促销的要求较为容易与供应商达成一致。
2.2顾客需求方面。
我们知道卖场销售最常用的就是进销存管理，当然这可以借助电脑系统可以统计出来的，但对于部分卖场而言还有商品损耗，这个就是常看到的盘点现象。一般需要统计具体到商品的品牌、型号、规格（含单位）、售价等信息，有些卖场会进行例行的卖场产品出货图，当然有些大品项如生鲜中的烘焙产品还需要促销员统计单品数量，因为卖场总是有一些用来做统码、新品条码的。而所有这些工作都是为了准确反映顾客的需求，并将其量化。
但最大的问题凸现出来了，顾客对某种产品的需求可能突然增大或者萎缩，完全突破了你所分析的曲线趋势逻辑，这可能存在很多原因，所以说卖场需要引导和教育顾客，开发原有需求的量或者开发新的需求，透过现象看本质，比如8月底、9月初CTX显示器尽管好卖，但不宜大量补仓，因为液晶显示器毕竟是替代品，你需要看到这仅仅是开学学生淘宝带来的表象畅销，所以10月份你会发现上个月好卖的，这个月只出了十几台货，如果仓库还有很多这种产品，损失不光是这个型号与批次的货物成本，还有你的现金流周转次数、库存管理成本、对销售人员成就感的杀伤成本等。因此对于顾客需求，要有客观销售数据做支撑，但也要有瞻前的评估需求趋势的能力。
2.3行业竞争压力方面。
成行方成市，竞争可以促进行业的发展，可以提升企业的竞争能力。在成本领先的战略被广泛接受的同时，同质化现象依然十分严重，卖场应该寻求差异化经营策略，现在我们看到跨国零售组织的全球采购的独特优势，也看到了超市自营品牌商品越来越多，面对这么多的经营策略，企业寻找竞争优势点的时候应该注意以下几点：概念是否符合顾客购买需求，概念是否脱离产品利益，是否能够在经营中得到体现或者说是否推动经营的发展，是否易于模仿等等。
在我国一线市场竞争充分但竞争程度还会加剧，这已经不是某个行业卖场之间竞争的问题了，在3C产品卖场中、在建材家居卖场中还是在日用百货卖场中，卖场的营业模型影响越发深远，甚至连金融产品也搞起了超市。时下风行的一种叫做高标定位，模仿行业翘楚进行卖场运营管理，但我觉得这种做法在理解上存在一定的盲目和风险，许多卖场经营者会将此经营模型模糊为经营目标，尽管看起来好做，但总是做不了，为什么？“人不能两次跨同一条河流”，自己的生意还是要靠自己打理，你的底子和别人是否一样，你在哪里，你所在的城市的人他们谈论的又是什么
2.4新进投资者的威胁方面。
以前我们经常听到类似这样的话，“走出国门，挣老外的钱”、“我们的产品要打入欧美市场，参与国际市场的竞争”，但随着WTO的实施，我们的企业包括卖场在家门口就介入到了国际市场竞争。
最让民族企业包括国内卖场恐惧的是国外资本的介入，他们或化身为实体的经营单位，就在街对面和你抢顾客，他们的规模，他们的经验压得您无法呼吸，甚至连你辛苦培育了多年的店长也被钱给骗走了，昨天的一切就像一场黄粱梦，这样的时候有人选择在一线战斗、有人跑到二级市场、有人选择放弃开始转售，你的盟友或者说你的老对手没有了，你面对一个跨海而来庞然大物，不光大还又强又快。
这样的时候原有卖场依然有许多资源，多年以来积攒产业链条资源使企业更加的本土化，另外一个最重要的资源就是品牌。把这两块做精做细，不论是以后卖还是继续做，都会获得不菲的回报。
假如你想做大买卖，赚大钱，做个上档次的生意人，那就脚踏实地，从做小本生意开始。把商人的灵敏嗅觉伸向消费市场的每一个角落，寻觅、发现可以实现其价值的事物，才能在经营中实现财富理想。
商品经济社会从某种程度讲就是资讯社会,资讯就是命脉和财富,及时获取和开发有价值资讯,是取得最佳经济效益的生要保证之一.因此,小本创业者,必须尽可能多地掌握与自己所从事行业相关的市场资讯,这是一个小本创业者获得成功所必须具备的最起码的能力.除此以外,还应具备哪些能力呢?
沉着冷静客观谨慎,投资须做市场分析
有些人了解到某项致富信息后,认定自己发现了一座“金矿”，贸然作出了也许血本无归的投资选择。其实，所谓“灿烂的市场前景”只是某些商家为了获取一己之利而捣鼓出来的，根本经不起推敲；即使栽个项目的确颇有市场前景，并且适合小本创业，但相同的项目别人可能获得成功，你就不一定能获得成功。因此，初涉商海的小本经营者，不能仅凭一时的冲动去选择项目，必须时刻表保持清醒的头脑，针对项目进行市场分析。
市场分析有以下内容：
1、哪些人对你将要经营的商品或服务感兴趣？
2、你所在地区的消费能力怎样，有多少人会购买你的货物或接受你的服务？
3、必须拥有多少启动投资和后续资金，每月的营业额达到多少才能做到收支平衡这个地区有多少个竞争者，他们的情况你了解多少？
船小掉头快能盈利，与潮流同步抢市场
做生意和下围棋其实是同一道理，首先占空白，其次占死角，谁先抢人，谁先占稳，谁就是赢家。对小本创业者而言，谁的反应速度快，适应市场的变化莫测快，谁就能赢得时间表，争得经营主动权。小本经营的优点就是“船小好掉头”，只要经营者时刻保持清醒的头脑，就能抢先抓住稍纵即逝的商机，实现小本赢大利。
小本创业者没有能力领导潮流，但一定要想法与潮流保持一致的步调。因为随着某股“时尚风”。精明的小本创业者一定要抢在别人之前进入新潮行业。等到竞争对手也开始经营同类产品或服务时，不妨把目光投向别的新潮行业。
了解自身弱点，瞄准缝隙市场
小本创业者与大企业相比，硬碰硬肯定吃大亏。但小本创业者只要充分发挥灵活多变、更新更快的特点，瞄准这些缝隙和边角市场，见缝插针，努力在某一细分市场做大做强，做出属于自己的品牌，就一定能在激烈的市场竞争中生存下来，从而立于不败之地。
古人曰“旱则资舟，水则资车”。小本经营者是兔子，反应灵敏，而大企业是大象或骆驼，反应厢对迟钝，决策缓慢。当出现“旱情”或者“水灾”，后者在召开股东大会讨论是否“资舟”或“资车”时，胯下露出的“缝隙”是非常大的，这无疑给了善于“投资”的兔子们最好的生存和成长的空间。
薄利可多销，有钱大家赚
“三分利饱饭，七分利饿死人”利润微薄，但容易在价格上形成优势，从而靠销量占优势来弥补价格上造成的损失，有许多小本创业者总是为了“七分利”欺客，最终让本来很有前途的生意变成了“短命”生意。
另外，做小本生意正确的途径应该是“集腋成裘，积沙成塔”，不要有赌徒心态，把资金一股脑儿投入某一项目，结果造成商品积压，资金久久回不了笼。所有事情必须根据自己的能力去做，并且要留有余地。譬如你有1万元资金，拿8000元来做生意才是合理的。当你从1万元累积到10万元和20万元的时候，拿出80%作为资本经营。即使不慎蚀本时，那剩余的20%也是你不至于破产和东山再起的保证。
先做强其次做大，喜新厌旧避风险
小本创业者在经营的最初阶段局面不错时，先考虑“做强”，再考试“做大”。实际上，有些行业和项目只能“做强”，再考虑“做大”，不能“做大”，摊子铺大了，利润反而可能降低。因此，小本经营者必须对自己所从事的行业有深刻和清醒和认识，做到心中有数。
经营小本生意，风险显而易见，如收入不稳，同行竞争不可避免等，那么如何才能避免被市场淘汰呢？应该具备幸存，随机应变的能力。“厌旧”就是不醉心于现状；“喜新”就是用好奇的目光去发现新的创富项目，然后随时调节经营的产品或服务，快速反应多变市场，获得新的成功。
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卖场经营，不一定要低价
毫无疑问，在城市卖场已成为消费品流通的主流渠道。作为服务型的销售组织，卖场的市场营销往往受到商业环境、供销链条及竞争程度等因素的制约，为了突破营销瓶颈，追逐销售业绩，越来越多的卖场将其营销的策略简单归纳或者说实际执行为降低价格，然而尽管价格可以带来高份额的市场占有率，却对利润带来直接的冲击，部分卖场为了弥补利润的不足，就将成本分摊到其合作伙伴上，因此我们就经常看到卖场与供应商的对峙局面。
当然应该肯定的是，“终端为王”的销售局面反应了消费引导市场，以市场为导向的营销铁律，但我们也常常为技术创新、销售模式创新带来高价高利润空间而振奋不已，我们也常常为适应现有消费观念而推出的产品一上市处于滞销的状态而扼腕，这些都说明表象需求对市场的种种误导之处，企业的经营价值在于盈利，卖场经营不等于价格经营，长期的价格循环，并不利于相关产业的整体成长；从另一个角度来说，只有当卖场营销人员突破了简单的价格撬动销售的公式，卖场才能真正挖掘到自身的核心竞争力，营销人员才感觉自己在从事着一份富有创造性意义的工作。
卖场经营有许多策略及方法，本文试图从企业自身经营管理层面、企业经营环境要素层面及企业系统化营销方面来为卖场的经营管理做些建议，需要说明的是这三个方面没有什么是最好的，也无所谓渐进的阶段，因为每个卖场面对不同的顾客，处在不同的行业，实力也不均等，所以选择的策略只要适合自身发展就好。
1、看山就是山，苦练内功，从企业经营的角度来看卖场；
有人认为产销型企业与专业销售企业在营销方法有很多的不同，这一点为大家所认同，但我想不论是Factorymarketing还是Fieldmarketing，关于产品营销的方面还是相同的，卖场也可以用5P’S组合来思考其营销策略。
1.1价格方面。
价格方面笔者不想赘述，各商家都稔熟于此，需要说明的是低价并不能代表一切，价格策略有很多种，顾客付钱是为了让度到产品使用价值，当然卖场可以选择消极价格策略即高质低价，但在品牌沟通中必须得让顾客感觉到溢价的那部分价值，加深顾客对卖场的认可与好感。
1.2产品方面。
很多卖场企划人员经常抱怨，商品不是自己生产的，只能做产品附加值这也太强人所难了。这里需要说明的是，策划人员一定要有大营销的概念，不要只看到自己工作上一亩半分地，如果你在卖场产品组合上有更多很好的建议就一定要提出来，不要以为商品采购是采购部的事情。产品是营销的致命原点，对问题产品要么选择淘汰，要么将其撤离主要陈列面，这是其一，其二要对商品进行组合，现代卖场按照商品品项将许多原本功能利益相关产品隔离开来，但我们也看到有些专业电器大卖场，在夏天就推出了单身主义清凉一夏的购物建议，让顾客以套餐价格购买小匹量空调+电风扇+21寸彩电+单筒洗衣机，这样的产品组合还有许多种，就像我们到小店里买衣服，店老板总是将上下衣搭配起来，这就充分吸引了顾客的眼球，进而提升销量。你可千万别说卖场大了不可能像小店那么灵活，那你应该反问自己卖场核心竞争力到底是什么，如果服务觉得麻烦，那么竞争对手为什么可以这样做？
1.3促销方面。
做卖场我们经常将“人气带动买气”挂在嘴边，于是乎营业部的人员就抱怨策划部的人员，你们不搞活动商场都没人来，你让我们怎么卖啊？这话固然有一定道理，但也不尽然，卖场目标受众总是有限的，哪怕是大型超市，家庭主妇购物的频率比其它人还是要高一些，策划人员需要明确的是首先并不是人越多越好，其次逆向思维，要用买气推动人气，这时可能会想到顾客满意方案等等。
卖场应慎重对待每一次活动，包括活动资源的筹备（包括促销品、折价品及礼品的到位），活动信息告知的内容与方式，活动操作的分工与执行，活动结束后的调查与反馈。顾客的口碑效应决定了品牌沟通的效果，所以每次进行活动时要思考清楚，为什么要促销、为什么要促销这个品项的商品、效果预估可以量化么、会遇到些什么困难、在扩大销售额的同时如何提升顾客满意度
做卖场促销要树立一种“邻里意识”，不要抱有侥幸心理，应尽可能少的去尝试抽奖，特价限购的活动，因为顾客不喜欢受骗的感觉，这种感觉将直接给您辛苦经营的卖场品牌形象带来灾难，试想你被邻居的谎言欺骗，你还愿意经常去他家里吗？追求长期效益，屏弃浮躁的商人心态。
1.4渠道方面。
供应商把卖场当渠道，其实供应商也是卖场的渠道。管理好卖场的供应链条不仅是商品管理部或者采购部的事情，渠道不畅通的时候，经营策划人员应积极调查是驱动利益不足，还是产品适销对路与否。“顾客就是上帝”并不等于卖场也是上帝，何况真把顾客当上帝的企业都见上帝去了，卖场应把自己人格化，把供货商也人格化，两个人都是朋友，君子之交淡如水，这种关系才能长久，频繁的更换供应商就像你频繁发现员工流失一样，问题出在自己身上。随着电子商务的发展，卖场可以考虑网络购物的方式，不过这对库存和物流管理的能力要求很强，最要紧的是结合实际情况来推网络业务，追求利润或追求品牌效应，不管怎么做目标一定要量化，因为不量化就没办法管理了。
1.5人员管理方面。
与产销型企业不同，卖场的物业是别人的、商品其实也是别人的，唯一拥有的就是你所购买的劳动力使用价值，这里只想谈谈员工对岗位职守的理解，让员工突破“不在其位，不谋其政”的自我保护和消极的心态：首先要倡导“在其位，谋其职”，恪尽职守，做好本职工作，让做销售的人知道他实质上是在做关系营销，让做市场的人知道他们正在规划与卖场发生关系的顾客是谁、如何于之建立关系；其次要提倡“不在其位，也要谋其职”，个人乃至部门不能局限于本位主义，减少内耗，进行岗位轮调，让做经营或者策划的人员不要陷入“我就是来策划活动的”误区，培养全局观，关心上游产品供应链，关心产品本身，关心销售沟通过程，关心出货与补货的流程，惟其如此才能更好地服务于卖场的经营，另一个优点在于可以拓宽企划思路，要大胆的想，小心的求证，认真的执行。
2、看山不是山，合众联横，从产业经营的角度来看卖场；
做卖场，在整合企业自身经营管理基础上，还要整合卖场的经营环境要素。商业社会各种营销组织以利润为中心，或水平或垂直或做同心旋转，构成了一个系统的产品营销链条或网带。卖场要进行完善竞争五力分析（Five-ForcesModel），以求借助环境定位业务重心，更好的了解自身不足，并设计相关业务模式。
2.1供应商议价能力方面。
这要看卖场所处的行业，产品的供应对于需求来讲是否过剩，其次还要看同行的竞争程度是否充分。就拿大型超市来讲，护发用品同质化现象非常明显，所以营销策略只能向价格倾斜，厂家也知道这些，所以卖场议价能力强，这时你要想你该怎么做？但对于行业中的龙头老大，卖场议价能力弱，顾客会抱怨怎么这么大个超市，连某某牌洗发水都没有，这时你只能遵从统一零售价，这时你要想你该怎么做？
综合考虑商品品项与实际销售量的结合，不要求全，也不要只求销量，认真关心所在区域的顾客对商品态度，他们的够买行为，不要只看客单价，还要看每天其购买的商品组合是什么。研究好了顾客，整理成量化的材料，在你与供应商沟通时，你完全可以不加评论的让其阅读部分材料，倾听他们一切关于排面、广告的意见，你会发现你对补货、促销的要求较为容易与供应商达成一致。
2.2顾客需求方面。
我们知道卖场销售最常用的就是进销存管理，当然这可以借助电脑系统可以统计出来的，但对于部分卖场而言还有商品损耗，这个就是常看到的盘点现象。一般需要统计具体到商品的品牌、型号、规格（含单位）、售价等信息，有些卖场会进行例行的卖场产品出货图，当然有些大品项如生鲜中的烘焙产品还需要促销员统计单品数量，因为卖场总是有一些用来做统码、新品条码的。而所有这些工作都是为了准确反映顾客的需求，并将其量化。
但最大的问题凸现出来了，顾客对某种产品的需求可能突然增大或者萎缩，完全突破了你所分析的曲线趋势逻辑，这可能存在很多原因，所以说卖场需要引导和教育顾客，开发原有需求的量或者开发新的需求，透过现象看本质，比如8月底、9月初CTX显示器尽管好卖，但不宜大量补仓，因为液晶显示器毕竟是替代品，你需要看到这仅仅是开学学生淘宝带来的表象畅销，所以10月份你会发现上个月好卖的，这个月只出了十几台货，如果仓库还有很多这种产品，损失不光是这个型号与批次的货物成本，还有你的现金流周转次数、库存管理成本、对销售人员成就感的杀伤成本等。因此对于顾客需求，要有客观销售数据做支撑，但也要有瞻前的评估需求趋势的能力。
2.3行业竞争压力方面。
成行方成市，竞争可以促进行业的发展，可以提升企业的竞争能力。在成本领先的战略被广泛接受的同时，同质化现象依然十分严重，卖场应该寻求差异化经营策略，现在我们看到跨国零售组织的全球采购的独特优势，也看到了超市自营品牌商品越来越多，面对这么多的经营策略，企业寻找竞争优势点的时候应该注意以下几点：概念是否符合顾客购买需求，概念是否脱离产品利益，是否能够在经营中得到体现或者说是否推动经营的发展，是否易于模仿等等。
在我国一线市场竞争充分但竞争程度还会加剧，这已经不是某个行业卖场之间竞争的问题了，在3C产品卖场中、在建材家居卖场中还是在日用百货卖场中，卖场的营业模型影响越发深远，甚至连金融产品也搞起了超市。时下风行的一种叫做高标定位，模仿行业翘楚进行卖场运营管理，但我觉得这种做法在理解上存在一定的盲目和风险，许多卖场经营者会将此经营模型模糊为经营目标，尽管看起来好做，但总是做不了，为什么？“人不能两次跨同一条河流”，自己的生意还是要靠自己打理，你的底子和别人是否一样，你在哪里，你所在的城市的人他们谈论的又是什么
2.4新进投资者的威胁方面。
以前我们经常听到类似这样的话，“走出国门，挣老外的钱”、“我们的产品要打入欧美市场，参与国际市场的竞争”，但随着WTO的实施，我们的企业包括卖场在家门口就介入到了国际市场竞争。
最让民族企业包括国内卖场恐惧的是国外资本的介入，他们或化身为实体的经营单位，就在街对面和你抢顾客，他们的规模，他们的经验压得您无法呼吸，甚至连你辛苦培育了多年的店长也被钱给骗走了，昨天的一切就像一场黄粱梦，这样的时候有人选择在一线战斗、有人跑到二级市场、有人选择放弃开始转售，你的盟友或者说你的老对手没有了，你面对一个跨海而来庞然大物，不光大还又强又快。
这样的时候原有卖场依然有许多资源，多年以来积攒产业链条资源使企业更加的本土化，另外一个最重要的资源就是品牌。把这两块做精做细，不论是以后卖还是继续做，都会获得不菲的回报。
2.5替代业态的威胁方面。
连锁便利店的发展无疑是对卖场业态的挑战，其直接分享了有限的市场份额，合理的商品配置、24小时的营业模式、购物就在家门口都是其竞争优势，这一点在日本、台湾等地已经得到了证实。卖场经营及企划人员还是要借鉴一些便利店经营的方法的，提供更加人性化的商品组合，陈列空间，我们知道某家世界上最大家居连锁卖场做的很好，为什么？大而不失精细，充分让顾客享受到大卖场游逛比货比价的购物乐趣，又能够让顾客在每一个商品组合单元里享受一个舒适而温馨的家。
3、看山还是山，系统营销，从实业经营的角度来看卖场。
反观企业内外环境之后，营销人员发现要把卖场做成百年老店，靠着三板斧的功夫是肯定行不通，卖场需要系统长久地经营，从另外角度而言品牌的美誉度与忠诚度也需要一个长期和顾客的沟通过程，我们建议作为产品流通终端的卖场要做好以下七大方面工作，同时可以对每一块资源进行诊断，发现问题症结之处：
（1）营运管理面。店铺营运相关之管理策略、架构、方法、制度与流程；
（2）商品构成面。店铺商品面相关之定位、分类、构成、占比、卖场配置以及展开状况；
（3）店铺环境面。立地环境面的竞争、顾客、商圈、发展趋势。店铺环境面的规模、定位、服务措施；
（4）宣传促销面。卖场气氛与展示陈列，媒体运用及顾客管理系统；
（5）人力资源面。组织架构、工作执掌，员工质量，升迁、培训、考核、奖惩等制度；
（6）营运数据面。企业计量管理能力，实际营运数据；
（7）远景策略面。企业现况经营策略，中长期企业整体及区域发展策略。
建议卖场管理人员特别是营销企划人员在策划工作开始之前，能够介入到卖场整体资源整合层面的工作，这样做出来的案子才具有针对性。做卖场不是一段时间炒作的问题，也不是一段时间销售冲量的问题，把卖场当作事业来做，并为企业设计具有可操作性的战略规划及牢固的业务模式。3.1基本资料诊断
基本资料诊断就是要十分清楚地了解你的卖场，尽可能多的把每个整体的东西细分，逐一分析：
1.企业名称
2.企业所在（包括自然地理位置和商业地理位置）
3.店铺及分布
4.经营业态
5.公司组织图
6.部门员工配置与年资经历
7.企业文化
8.经营理念
9.市场定位
10.经营特色
11.公司能满足顾客什么样的需求
12.企业未来发展的方向及其数据性的目标
13.具体性的行动方略及步骤
14.连锁店立地条件要求
15.连锁店每店要求最佳的卖场面积
16.连锁店每店要求最佳的仓库面积
17.连锁店每店要求最佳的办公室面积
18.连锁店每店租金成本占预估营业额的占比
19.连锁店每店要求最佳从业员数及人事费用占预估营业额的占比
20.下一年度行销计划
21.下一年度销售计划
22.开店评估投资计划。
3.2经营现状诊断
做卖场战略规划必须回答关于现状的许多问题，现状是企业向未来发展的基础，所谓“知彼知己，百战不殆”，了解企业现在在哪里，为哪部分顾客服务，靠什么赚钱非常重要。
23.现有市场规模
24.现有产业等相关外在环境说明
25.所处商圈立地特性
26.卖场现有及经常交易的品项数
27.基本店铺配置
28.店铺面积
29.总体及单店营业额（最近一年）
30.年间商品群别营业构成比（最近一年）
31.商圈范围及人口特性
32.主要人潮来源
33.主要主力顾客
34.同业竞争状况
35.现有竞争店对策与具体做法
36.商圈经营做法
37.活动展开模式及媒体运用状况
38.来店顾客年龄及职业
39.利用的交通工具
40.广告/活动场所厂家支持情况。
3.3组织与人力资源开发相关系统诊断
我个人不太建议卖场动则将“以人为本”写进HR战略规划里面去，其实关于搭结构、建组织等前期开发工作及后期管理（我们通常所说的薪酬管理、绩效考核等）都需要大量系统并细致的人力资源工作来完成，做足了基本功，才好说别的。通常需要审视的项目有：
41.公司组织系统及其编制设定的理由
42.员工工作分配与权责区分办法
43.员工人数与年资经历等资料
44.工作说明书或相关资料
45.现用人策略
46.人员招募及作用的方法
47.现人力资源的做法
48.新进人员入职的培训内容及其培训方式
49.临时人员招募及其管理
50.人员的考核与升迁制度
51.人事管理制度与规章
52.薪资管理办法及资金制度
53.员工福利
54.经营团队领导方式与企业内部意见沟通状况
55.会议的形态、执行过程与跟踪的效果
56.整体管理报表与作业流程
57.职场环境
58.人事管理表报与作业流程
3.4卖场营运管理相关系统诊断
卖场营运管理需要同一种过程、同一种语言，这就是我们所说流程和表单，要时刻向员工强调规范的重要性，这样可以避免内耗和不到位带来的沟通成本，从长远看是利于企业营运效率的提升的。
51.店铺营运相关人员与管理区域划分
52.店铺营运相关人员管理的职掌、工作说明书、教育训练计划及课程表
53.现有店铺营运相关流程及其作业周期性
54.店铺营运相关指令下达（活动推行）与实施执行的检核方法
55.店铺营运相关人员作业上需要填写的表单
56.店铺营运相关部门有哪些管理报表（报表种类）及记录表
57.总公司与门市间沟通联系及其讯息传达的方法
58.总公司统筹的项目（统一要项）及门市可自行决策的作业项目（独特性）
59.进货管理、商品陈列、销货管理、补货管理、存货管理、商品盘点等各项的工作流程及使用单据
60.商品到货及上架流程
61.卖场的规划、商品配置图、卖场人员每日工作计划、环境管理规则、卖场安全管理规则
62.营业管理的作业展开的作业流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表
63.收银与服务台作业展开的作业流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表
3.5行销、服务及顾客情报管理相关系统诊断
为卖场经营寻找实在背景信息乃至数据，而不是为某次行销企划寻找理由，这是一项长期的工作，应该尽量多的借助电子工具或者合理运用市场调查统计方法。
64.行销面作业展开的作业流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表及现有公关活动展开的作业流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表
65.现有广宣活动展开的作业流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表
66.现有促销活动展开的作业流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表
67.美工陈列作业展开的作业流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表
68.顾客情报的方法、作业的内容及其流程。（以上包括其运用的组织、表报、时间与流程、工具、负责人等）
69.现有顾客情报内容说明
70.如何使用顾客情报内容说明
71.未来对于整个顾客情报收集、管理与运用的想法与具体的执行计划
72.顾客服务内容
73.新顾客开发做法
74.现在顾客维护做法
75.销售人员待客服务的相关培训与管理做法
76.顾客抱怨处理流程及记录。3.6店铺计数管理诊断
对卖场不光要做到大概有数，还要仔细地衡量每个人、每一平方米土地的绩效，拿去和竞争对手的比，为什么某些方面的效率高，某些方面效率低，并找出对策。
77.年度各月营业面的各项规划资料：损益平衡点、目标营业额、实绩、成长率、达成率
78.年度各月商品面的各项规划资料：毛利率、回转率、交叉分析、ABC重点管理、畅滞销品、排行及占比、各部门贡献度分析
79.年度各月效率面的各项规划资料：人效、坪效、拉倒生产比率、销货额对人事费用比率、销货额对促销费用比率。
3.7商品管理相关系统诊断
商品管理是卖场管理的核心，这反映了卖场对顾客的需求敏感与否，同时也反映了营运效率。
80.电脑化之表单，包括日、周、月、季、年等的表格
81.盘点对存货效益的评估82.促销商品准备及卖场展开、活动处理的流程
83.商品采购项目：商品计划、预算拟定、采购实施、商品建档与下单、补货单据等作业流程、使用表单、负责单位的职掌与权限、项目等
84.新商品导入做法
85.专柜陈列与管理的流程、沟通联系方式、管理报表（报表种类）及记录表。
3.8资讯管理相关系统诊断
卖场作为服务系统，资讯相当重要，借助电脑软件管理企业，将特别有利于卖场自我复制和连锁发展。
86.资讯管理部门的组织图及其执掌
87.使用系统的相关部门、人数极其使用资历
88.硬体及网路架构图
89.应用软体系统功能表、关联图及系统说明书
90.软体开发所用的语言、资料库及其作业系统
91.咨询管理部门内部管理的表格、申请文件及其格式
92.总公司与门市系统联系的资料项目
93系统对资料的建立种类及管理分析报表种类
94.与资讯系统相关的主要作业项目、标准作业流程及表单
95.各部门与资讯系统使用的使用等级（查看、增、删、修）
96.系统所提供数据的异常比率及其原因，异常原因列举：资讯系统本身资料的稳定性、作业流程不当所造成、登录人员操作不当或对系统相关认识不明确等
97目前可利用资讯系统达成的管理项目
98.已执行的管理项目由于系统分析能力不足无法提供的项目
99.期待未来资讯系统可支援的管理项目
100.总公司及门市对资讯系统的期待或需求及资讯管理部门未来三年的发展计划。
总之，不论从企业自身经营管理层面、企业经营环境要素层面，还是从企业系统化营销方面来看卖场，低价营销都不是卖场的唯一出路，当然尽管我们强调把笼统的卖场营销进行解构，但也要抓住主要矛盾，创意依然重要，只是在系统地运作之下，将更加利于协调配置资源，更有针对性，更加长效。
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