【林志超】ERP沙盘模拟CEO个人总结
ERP沙盘模拟CEO个人总结
在9月26日至30日，学院安排我们进行ERP沙盘模拟实训，实训的内容和目的大概有：
深刻体会ERP核心理念全面阐述一个制造型企业的概貌了解企业经营的本质
确定市场战略和产品、市场的定位掌握生产管理与成本控制全面计划预算管理
科学统筹人力资源管理等。
在这次实训中我扮演的角色是CEO，在实训的过程中我深刻的感受到团队合作的重要性，也感觉到了公司经营的不易，特别是存在强大市场竞争中的企业，存亡往往就在一念之间。同时，通过实训，认识到现代企业以销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实训过程，初步了解财务报告的各要素，以及制作过程等。
我们公司的领导层由六名高层主要领导人，分别由：我担任公司的总裁（CEO），王真担任营销总监（COO），陈敬畏担任生产总监（CMO），庄剑华担任采购总监（CPO），高梦琪和钱灿担任财务总监（CFO），其中高梦琪负责出纳，钱灿负责会计职务，公司的研发总监兼企划及情报分析由大家一起讨论。首先介绍一下我们制定的企业战略：无论是试营还是正式的运营
我的战略都是走专一化和差异化的发展战略，即通过前期生产Beryl维持经营然后直接过渡到生产ruby，从而避免了在Crystal市场的竞争，积极扩张产能，迅速地以绝对的优势占领ruby的市场，第四年后逐渐转向ruby和Sapphire的专门生产。
这个战略在为期三年的试运营中取得了良好的成效，到第三年初
我们已经拿下了全部的ruby订单。但是，在正式的运营中，由于前期过于乐观，我们过度扩张生产线，同时又因为初期没有借长贷，而是靠四个短贷来维持经营，导致后期资金不足，无法投入过多的广告费，从而接不到订单，产能过剩，最终恶性循环。在正式运营的第四年里我们相当于停产，到第四年年末，企业濒临破产。但是就在这濒临破产的时刻，我组成员经过讨论一致决定从头开始做账，于是我们在第五年得到订单之后，便紧锣密鼓的开始从头做账，改正之前的错误。我们从中午一直忙到晚上九点多，期间生产总监陈敬畏通过数学建模，精密的计算出了和我们已有订单相适应的生产投入，从最大程度上节约了资本。而期间，我看到了各个组员之间的团结协作，深刻的明白了一个好团队的来之不易和其强大之处。最终，在大家的共同努力之下，我们不仅生存下来，而且还有足够的现金和所有者权益。但可惜的是，我们的订单有限，过少的订单使得我们没有过硬实力再将企业推向更高的层次。在接下的最后两年中，由于前期的决策失误，我们失去了ruby的市场优势，只能拿到35%的订单，后期我们及时调整战略，精密计算广告费用，加紧开发Sapphire产品，最后和第六组一起分享Sapphire的市场。
最终经历了以上这一系列的曲折之后，我们组拿到了第三名，虽然这个成绩我个人并不觉得十分满意，但这也是在如此恶劣的条件下我们所能够取得的最好成绩，更是体现了全组成员的努力奋斗和不屈不挠的精神。
管理一间公司真的很不容易，从资本、资产、损益的来源、企业资源、企业资产与负债和权益的结构，企业经营的利润和成本关系。如果我们做错了其中的一个程序，很容易让公司损失，所以要很认真地去做好每一个程序，不可以出现差错。
总的来说，这次ERP实训让我们认知市场、产品和市场的定位，感受生产过程管理，认知财务管理的内容及经营核算.通过这次实训，我认识到了现代企业销定产的全部流程，了解企业管理中各个环节的活动及功能，感受企业盈利实现过程，初步了解财务报告的各要素以及制作过程了解到现代企制造型企业的基本要素企业竞争市场的激烈程度，以及销售产品的流程及规则；企业生产，采购，库存管理的规则，企业财务管理，资金流动的规则，资金的投入过程，感受经营活动中的资金流动及控制。
还有，我想说，如果有下一次，我们一定是最强的。
第二组：林志超（CEO）
201*.10.
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为期一周的ERP沙盘模拟很快就结束了，由原来的懵懂求教到现在的随心应手，我们从中受益匪浅，令我们感到欣慰的是，不论最后的分数是高是低，我们都始终是9个组中的第一，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了D组的CEO，虽然犯下了不少的错误，但都得到了组员们的谅解！起初，只有我一个人兴致勃勃地介绍ERP知识，他们并不能提起100%的精神经营这家公司，这让我着实擦了一把汗，于是，与组员们做好沟通，让他们打起精神成为了我这个CEO的工作重点。但是我心里清楚，沟通是次要的，要他们有成就感才是重中之重。于是，我决定要赢得大家的信赖，努力经营，在初期熟悉软件阶段取得成绩。不出乎我的意料，在之前做了充分准备工作的情况下，我们D组顺理成章的得到了最高分。这个结果，出乎组员们的意料，他们更有信心去经营好这家公司，在强大的精神信念的支撑下，我们开始了新一轮的经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎满盘皆输，但我们缜密计划、一丝不苟，终于取得了更好的成绩！就在我们愁眉苦脸的寻找合适的竞争对手时，生产能力强大的A组，资金充裕的I组和广告投入合理的C组自然而然的成为了我们取得胜利最具压力的团队。而我们，仅有三条全自动和一条半自动，资金只能靠短贷维持，产品仅P1、P2，市场也只有本地、区域和国内，但最终，以我们的生产总监独特的广告策略和出其不意的生产组合挺到了最后，随着C组和I组的破产，最终以108分取得了9组中的第一。这次经营，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续延续我们的冠军梦。作为一个CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我冥思苦想，寝食难安，经过慎重考虑，我决定在产品上走专业化道路，在市场上走多元化道路。在新的一轮开始之前，我给组员们开个一个会分配了任务，必须实现的经营目标。经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下：生产总监，第一年开始研发P2、P3，并对一条手工生产线改造；第二年停止P1的生产，尽量将所有产品卖出去，并转产P2，以P2主打所有市场，继续研发P3和改造生产线，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1、P2，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。这是相当成功的战略，各组的商业间谍看在眼里疼在心上，明明知道我们企业的动向却不知从何入手对我们组实施有效的打击，眼睁睁地看着我们将一笔笔财富装进腰包。
采购总监，依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1R2R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。两次转产也大大增加了我们采购总监的工作量，为了跟上工作进度，更为了团对的荣誉，采购总监主动加大了工作力度，事实证明，采购把任务做的相当出色。
市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以13M万的广告费拿下了9组中最好也是最大的单子（这使我们第一年仅仅赔了1M）。后来每一年的费用都在7M-9M之间，所得的单子却相当不错，广告效益一直是前三。市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们P3的销售方面取得了绝对优势，因为只有一个组开发了国际市场，那就是我们。财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等等复杂而烦琐的工作，对财务的专业知识和心理素质是极大的考验。以短贷增加现金流，以长贷增加固定资产，从没有贴现或贷高利贷的情况出现。每次还贷和年末是财务最紧张的时候，但一个优秀的财务总监总能在关键的时刻发挥作用，当企业最危难的时候，财务都能给我们吃下一颗定心丸。
经营状况：第一年，我们以13M的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。投13M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。同时本公司经过高层的一致意见决定研发P2和P3，开拓区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场。申请ISO9000。卖掉2条手工线，购买力3条全自动，用于生产P2和P3。短期贷款40M，长期贷款再贷40M。拿到45M的单子，仅仅赔了1M。
第二年，年初的时候，由于我们P1有大量库存，因而我们投放在P1的广告就有3M，因为年中可以生产P2了，所以我们决定赌一把，P2投了1M。所选择的单就正好把库存产品全部卖掉，P2也刚好卖出去一个，太幸运了。但出乎意外的是，材料延期交付了，导致我们到第四季度无法按时交货，付款2m。拿到77M的单子。
第三年，公司决定卖出P2，全力占领P3市场。在订货会上，我们依然坚持力求以最低的广告投入争取到最满意的订单的原则，并严格执行，结果如我们所愿，P2全部售出，P3也有理想的订单。但先前决策的失误使公司不得不继续以短期贷款和贴现维持资金周转，很大程度上限制了公司的发展壮大。由于转产P3，导致单子并不多，结果亏本了，这领我们心里非常难受。
第四年，公司没有了P1和P2的生产，全力生产P3，成为了P3多个市场的领导者，只投了7M的广告费就拿下128M的单子，这让我们赚的盆满钵满，但长期贷款40m,短贷20m的还款期已迫在眉睫。还好我们顺利度过难关，欣喜地迎接飞速发展的下一年到来。
第五年，由于第四年充裕的资金支持，公司决定再建两条P3的全自动生产线，依然用7M拿了很大的单子，因为此时没破产的公司还有4家。还了40M的长贷和20M的短贷，有钱的日子就是舒服，完全不用贷款安安全全步入第六年。
第六年，公司的两条P3全自动生产线和投入生产，R1原材料略有积压，就让它充当固定资产吧。本想会拿更多的单，但我们错了，此时大部分的产品都要ISO14000认证，我们没有，所以可选择的余地有限，最后拿了不满意的88M。经过这6年的艰苦经营，我们组最后以219分的得分赢得了这场比赛的冠军。
经营总结与感受：
1、战略意识：
作为一名管理者，首先必须有战略意识。意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。战略应包括长期战略和短期战术，管理者应既能预测未来，也能立足现实。本公司在一开始就看中了P3市场，并及时开拓相关市场，同时立足于P1，提供资金，这就是长期战略和短期战术的一个结合。
2、管理能力：管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。
3、企业家素质：
企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。如本公司由于前期对市场前景和资金过于乐观，致使公司陷入困境。经过几个晚上的左思右想，几个晚上的挑灯夜战，几度面临放弃，但最后还是盯住了压力，使公司存活下来。
4、知识结构：
企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
5、创新精神：
穷则变，变则通。创新是企业发展的根本。无论是市场还是企业管理本身都是时刻在变化着的，管理者要有创新精神，要根据客观情况及时作出相应的调整变革。
6、团队合作精神：
团队已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。一个良好的团队能完善企业的经营管理。管理者应有团队合作的精神。独断专行是危险的。本公司有8个成员，他们各有所长，我就曾不顾他们孤军奋战，结果差点被压力击倒，幸好后来能同心协力，终于使公司度过了难关。
7、纸上谈兵：
纸上谈兵的人往往被人讥讽为光懂理论，不会实战的人。但我认为一切的活动首先应是于纸上，如没有纸上的预测和规划，在实际操作时可能会遇上种种障碍。有时你可能有满脑子的方案，自以为天衣无缝，但操作起来却丢三拉四，处处碰壁。如在第一年开始时，我只是一味的在脑子里酝酿方案，没有写于纸上，在执行时就乱了阵脚，后来经过老师的提醒，我把所有的方案都写于纸上一一研究衡量，结果取得了很好的效果，公司的前景变得可以预测了。
三、对ERP沙盘模拟的思考：1、团队精神的体现。通过ERP沙盘模拟对抗课程的学习我由衷地体会到团队协作精神的重要性。企业好比一艘大船，CEO是舵手，CFO保驾护航，市场总监冲锋陷阵在这里，每一个角色要各司其职，否则大船将经不起风浪的冲击。
2、个性能力的渗透。性格特点的差异使ERP沙盘模拟对抗课程异彩纷呈，有的小组轰轰烈烈；有的小组稳抓稳打；还有的小组则不知何去何从。个人的个性能力的不同渗透到企业运营管理的过程中，在市场的残酷与企业失败风险及责任面前：是轻言放弃还是坚持到底就是胜利？这不仅仅是一个企业可能面临的问题，更是在人生中不断需要抉择的问题。
3、哲学思维的应用。哲学是各门学科的基础，这在ERP沙盘模拟对抗中，尤其是CEO的思维理念中得到充分的体现。比如“全局观念”；“稳扎稳打”；“出奇制胜”；等哲学与军事理念的运用。即在市场不明朗的条件下，不去生产风险与投入太大的产品，同时做好各种准备，一旦其它企业已经证明一种产品利润可观，要迅速进入该市场。
4、通过了此次活动，引发了我对职业定位的思考。在实际的工作中，并不是“爱一行，干一行”更多的需要大家“干一行，爱一行”，否则，由于个人的喜好而影响工作的完成，着可能会影响到一个企业的生死存亡。另外，作为一名合格的企业管理者，我们在企业的发展面临挫折时，更要保持清醒的头脑和锻炼果断判断决策的能力。
5、ERP作为一种理念，一种平台，并非仅仅是一种软件，它需要企业一个系统的变革，能给企业带来的不仅仅是形式上的东西，而是企业竞争能力的提升和效益增加。
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