走出月度绩效考核的漩涡
走出月度绩效考核的漩涡
战略绩效管理在华安公司的应用
李祖滨沈晖201*-11-21您是第2317位阅读者页面文字：[小][中][大]
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管理者们都知道绩效管理是企业提升效益必不可少的管理工具，但是，当绩效考核做得过于频繁，操作成“月度绩效考核”时，它或许非但不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。那么，到底应该如何进行绩效管理，如何使绩效管理既结合企业的发展战略，又切合企业的日常管理呢？本文将通过展示战略绩效管理方法在华安公司的实施全过程，与读者分享战略地图、平衡计分卡和KPI相结合的战略绩效管理的成功实践。
月度考核奖：加法变减法
为了激励员工，华安房地产公司采用了“月度绩效考核”的办法。一个月过去后，除了有几个受奖励的员工表现突出一些之外，并没见其他员工有特别的表现。几个月过去了，员工的积极性不但未见提高，反而使原先表现积极的员工不再积极，而且每个部门交上来的考核结果日趋平均，甚至个别部门干脆给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系似乎也变得有些微妙，不像以前那样和谐了，同时员工的离职率也在不断增加。公司的肖总对此深感困惑：不是说绩效管理好吗？怎么我的“月度绩效考核”不仅没有好的效果，反而还产生了副作用呢？
正如杰克韦尔奇谈到绩效管理时所说，绩效管理实施成功的企业不超过10%。笔者认为，中国的很多企业，在绩效管理的操作上都不同程度地存在着如华安公司这样的误区：他们把绩效管理简单地理解为“绩效考核”，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的积极性在利益的驱动下能“一考就灵”；还有一些管理者更是把绩效管理当成管理和控制下属的杀手锏，认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业，特别是频繁地进行“月度绩效考核”的企业，结果常常事与愿违非但没有起到激励员工的作用，反而给企业发展带来诸多负面影响。具体而言，频繁进行绩效考核的弊端可归纳如下：
●加剧了上级与下级的矛盾，没有达到应有的激励效果。
从归因理论研究来看，人们倾向于把他人的成功归因于外部因素（如机遇），而把他人的失败归因于内部因素（如懒惰）；但当人们在做自我评估时，则倾向于把自己的成功归因于内部因素（如努力），而把自己的失败归因于外部因素（如运气不好）。这种归因上的错误和偏差，会导致在月度绩效考核中，上级和下级对同一件事情，由于各自的角色不同，而做出不同的归因，并因此产生矛盾。而每月一次的频繁“考核”，更使得上下级之间的这种矛盾一次次地加深，最后形成积怨。这使得原本为了激励员工而做的月度绩效考核演变成了上下级矛盾的焦点。
●考核结果难以完全量化，员工有不公平感。
从考核结果来看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免会带有自己的主观感受。这就导致评估结果无法真正做到公平与公正。从公平理论的研究来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得比，与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。特别是，若员工认为自己的获得少于自己的付出，他的工作积极性就必然受挫；若员工认为自己的投入与所得之比小于周围的其他同事，便会心生不满，甚至离职。
●企业的注意力被卷入一些“细枝末节”，而忽视了长期目标。
从考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的月度奖金发放，以及奖金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。这既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些“细枝末节”的问题上，反而忽视了长期目标的实现。因此，很多企业往往在经历了12个热热闹闹的“月度绩效考核”之后，到年终才发现，公司的年度目标竟没完成。这主要是由于月度考核的指标往往与企业年度目标联系并不紧密，如某些支持性部门的员工只要表现好，每月就可以拿到全额奖金，但实际上他们中大多数人的工作并没有给企业直接创造价值，并没有在实际上支持公司年度目标的实现。这就使得奖金这一奖励形式不能与公司的最终绩效充分联系，造成了管理的无效。
战略绩效管理四步走
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。那么，企业到底应该如何进行绩效管理？如何使绩效管理既结合企业的发展战略，又结合企业的日常管理呢？这个问题也正是华安公司希望得到解答的。咨询顾问根据华安公司的实际情况，设计了该公司的战略绩效管理体系，包括战略地图、计划管理、季度战略绩效总结与反馈、年度战略绩效评估与奖金分配等四个环节（见图1）。
●第一步：建立战略地图，用可视化的战略指导员工的日常工作
战略地图是平衡记分卡提出者罗伯特卡普兰，于201*年提出的一种有效执行战略的工具，战略地图用图形展示了平衡记分卡在财务、客户、流程、学习四个层面的逻辑关系。华安公司在咨询顾问的指导下建立了公司的战略地图，各部门又在公司战略地图的基础上建立起201*年年度战略地图部门推进计划（见表1），进而制定了部门月度工作计划。
战略地图的使用给华安公司带来了如下变化：
●战略管理日常化。让公司的经营管理和计划推进始终围绕公司的战略方向和目标。
●战略表述可视化、通俗化。各级管理人员直至普通员工都能理解战略，并用战略指导日常工作，改变了以前从上到下“只是埋头拉车，不会抬头看路”的状况。
●用战略目标衡量业绩。通过战略地图、平衡记分卡和KPI的结合，从财务、客户、流程、学习四个层面设计KPI，使考核指标更加系统，使公司绩效管理目标与战略目标更加吻合。
●第二步：建立计划管理体系，将战略目标精确分解、精准执行
战略绩效管理，就是通过对战略执行计划的检查、评估、反馈与激励，确保战略的有效执行。华安公司战略绩效管理的关键环节是建立计划管理体系，其中包括：
●公司3～5年的战略规划：用战略地图表述；
●公司年度计划：用战略年度推进表和全年各月计划表来描述；
●月/周计划：用月/周计划表和月/周计划完成情况检查表来落实；
●年度/半年度述职报告：年底/年中，部门负责人从财务、客户、流程和学习四个方面，对当年/上半年的计划完成情况进行总结，并再按这四个方面做出下一年/下半年计划。
●项目计划：对于大型项目进行专项计划，项目计划是各部门制定年度计划、月度计划和周计划，以及进行述职报告的主要参考依据之一；
●华安日历：根据华安公司的工作计划周期，把周计划和月计划的起始点完全嵌套起来。
●第三步：进行季度战略绩效总结与反馈
战略的执行效果需要及时进行绩效总结与反馈。每月做一次会过于频繁，半年又会显得时间过长，采用季度总结与反馈相对来说比较适当。不过，季度绩效激励一般也不需要用奖金来兑现，否则因周期过短，又会出现类似月度考核奖引起的各种问题。具体可考虑采用以下四种激励方式：
●部门内部推选高绩效员工；
●公司推选高绩效部门和公司级高绩效员工；
●公司对高绩效员工和高绩效部门进行表彰，这些表彰将成为半年和年底员工职位晋升、薪酬晋级的主要参考依据；
●公司给高绩效部门一次性团队活动经费，以激励整个团队的努力。
●第四步：落实年度战略绩效评价与激励
绩效激励的兑现应按照年度绩效结果来实施，这是因为年度评价激励比月度考核激励的周期更接近战略规划。
●部门绩效评价：华安公司对部门战略绩效执行情况的年度评价是从平衡计分卡的四个维度进行的，根据四个维度的KPI指标完成情况和部门在年度重大事件中的业绩表现，将部门分为四个等级：1-不达标；2-达标；3-超出目标；4-绩效出众。
●个人绩效评价：年度绩效从业绩和素质两个维度进行综合评价，每个员工除了需要完成业绩，还需要提升个人素质。素质的评价根据华安公司员工通用素质模型来进行，综合年度的总体表现定为四个等级：1-差距很大；2-改进后可以达到要求；3-符合要求；4-超出要求。
●按照业绩和素质两个维度，对员工进行不同等级的激励与处理（见表2）．
根据表2对员工的等级区分，可以进行以下激励与处理：
A-明星员工：奖金等级A，给予重用和薪酬晋级和职务晋升；
B-业务带头人：奖金等级B，给予重用和薪酬晋级；
C-业务扎实者：奖金等级C，是企业忠实可靠的臣民，给予相应的奖金激励；
D-业绩差者：无奖金，给予辅导和提醒，需要提升素质、改进业绩；
E-失败者：淘汰。
月考变季考，漩涡变阶梯
战略绩效管理在华安公司实施的同时，月度考核被取消了。实施战略绩效管理半年后，不但没有出现人员松散懒惰的现象，反而使很多部门和个人的工作积极性得到逐步提高，部门工作效率也处于持续上升阶段，员工自我提升的意愿也非常强烈，公司当年就实现并超越了战略目标，整个公司呈现出良好的发展态势。战略绩效管理最终摆脱了月度考核的漩涡而成为公司绩效提升的阶梯。
华安员工的三句话可以反映出战略绩效管理在华安公司的成功：
●“只要我清楚工作目标，我就能做得更好”
基于平衡记分卡的战略地图，以最为简洁明了的方式，分别从财务、客户、流程、学习四个方面，将整个公司的年度目标纵向从战略层面分解到行动计划，横向从公司总部推进到各个部门，将公司的年度战略目标、绩效管理和计划管理紧密联系起来，逻辑严密，层次分明，一目了然。这让员工既知道自己要做什么、要达到什么标准，又知道自己该如何做、如何将战略目标的实施体现在每天的具体工作中。
●“与奖金相比，学习与成长对我有更多的激励”
根据赫茨伯格的双因素理论，让员工产生“满意”或“不满意”的影响因素可以分为保健因素（如公司制度、工资、劳动条件等）和激励因素（如成就、赏识、发展前途等），其中对保健因素的满足，只会让员工“没有不满意”，但不会让他们感觉“满意”，而只有对激励因素的满足，才会让员工“满意”。战略绩效管理，更加注重对员工的能力提升和学习发展，而这才是有效的激励手段，会让员工真正感觉“满意”。
●“绩效张榜公布对我是最大的压力也是最大的动力”
每季度的战略绩效总结之后，公司将绩效优秀者在公司的荣誉榜上进行公布，虽然与奖金不挂钩，但员工却很重视这种荣誉。这就是在利用员工的自尊心进行自我管理，正如马斯洛的“需求层次理论”所说,人都有自尊的需要。因此，将季度绩效优秀者张榜公布，对员工是个不小的触动。落榜者明显感受到一种压力，在以后的工作中积极性明显提高。
与月度绩效考核相比，战略绩效管理更着重于建立公司战略目标实现与员工每天具体工作之间的紧密联系，让员工清楚自己每天工作的价值和意义，从而真正与公司的发展休戚相关，融为一体。战略绩效管理在华安公司的成功推行告诉我们：绩效管理没有简单的捷径，绩效不是每月考核出来的；绩效管理是基于战略的系统性的工作让员工做正确的事（战略地图、平衡计分卡），让员工正确地做事（计划管理系统），及时评估反馈（季度战略绩效反馈），以及年底全面综合评价与激励。
作者简介
李祖滨上海智比企业管理咨询公司董事总经理/高级顾问，曾担任沃尔玛中国公司薪酬福利经理
沈晖心理学博士，上海智比企业管理咨询公司高级顾问
编辑：陈芸
扩展阅读：加法变减法——达到真正激励效果
走出月度绩效考核的漩涡
来源：中华英才网《hr经理人》时间：201*-11-21点击：103次字体：【大中小】管理者们都知道绩效管理是企业提升效益必不可少的管理工具，但是，当绩效考核做得过于频繁，操作成“月度绩效考核”时，它或许非但不能起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。那么，到底应该如何进行绩效管理，如何使绩效管理既结合企业的发展战略，又切合企业的日常管理呢？本文将通过展示战略绩效管理方法在华安公司的实施全过程，与读者分享战略地图、平衡计分卡和kpi相结合的战略绩效管理的成功实践。
月度考核奖：加法变减法
为了激励员工，华安房地产公司采用了“月度绩效考核”的办法。一个月过去后，除了有几个受奖励的员工表现突出一些之外，并没见其他员工有特别的表现。几个月过去了，员工的积极性不但未见提高，反而使原先表现积极的员工不再积极，而且每个部门交上来的考核结果日趋平均，甚至个别部门干脆给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系似乎也变得有些微妙，不像以前那样和谐了，同时员工的离职率也在不断增加。公司的肖总对此深感困惑：不是说绩效管理好吗？怎么我的“月度绩效考核”不仅没有好的效果，反而还产生了副作用呢？
正如杰克韦尔奇谈到绩效管理时所说，绩效管理实施成功的企业不超过10%。笔者认为，中国的很多企业，在绩效管理的操作上都不同程度地存在着如华安公司这样的误区：他们把绩效管理简单地理解为“绩效考核”，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的积极性在利益的驱动下能“一考就灵”；还有一些管理者更是把绩效管理当成管理和控制下属的杀手锏，认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业，特别是频繁地进行“月度绩效考核”的企业，结果常常事与愿违非但没有起到激励员工的作用，反而给企业发展带来诸多负面影响。具体而言，频繁进行绩效考核的弊端可归纳如下：
●加剧了上级与下级的矛盾，没有达到应有的激励效果。
从归因理论研究来看，人们倾向于把他人的成功归因于外部因素（如机遇），而把他人的失败归因于内部因素（如懒惰）；但当人们在做自我评估时，则倾向于把自己的成功归因于内部因素（如努力），而把自己的失败归因于外部因素（如运气不好）。这种归因上的错误和偏差，会导致在月度绩效考核中，上级和下级对同一件事情，由于各自的角色不同，而做出不同的归因，并因此产生矛盾。而每月一次的频繁“考核”，更使得上下级之间的这种矛盾一次次地加深，最后形成积怨。这使得原本为了激励员工而做的月度绩效考核演变成了上下级矛盾的焦点。
●考核结果难以完全量化，员工有不公平感。
从考核结果来看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免会带有自己的主观感受。这就导致评估结果无法真正做到公平与公正。从公平理论的研究来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得比，与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。特别是，若员工认为自己的获得少于自己的付出，他的工作积极性就必然受挫；若员工认为自己的投入与所得之比小于周围的其他同事，便会心生不满，甚至离职。
●企业的注意力被卷入一些“细枝末节”，而忽视了长期目标。
从考核前的准备，到考核中的评估与统计，再到考核后的月度奖金发放，以及奖金发放所引起的员工议论及其对公司不满的抱怨等等，月复一月，周而复始。这既增加了企业的管理成本，又将企业的注意力卷入到一些“细枝末节”的问题上，反而忽视了长期目标的实现。因此，很多企业往往在经历了12个热热闹闹的“月度绩效考核”之后，到年终才发现，公司的年度目标竟没完成。这主要是由于月度考核的指标往往与企业年度目标联系并不紧密，如某些支持性部门的员工只要表现好，每月就可以拿到全额奖金，但实际上他们中大多数人的工作并没有给企业直接创造价值，并没有在实际上支持公司年度目标的实现。这就使得奖金这一奖励形式不能与公司的最终绩效充分联系，造成了管理的无效。
战略绩效管理四步走
通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。那么，企业到底应该如何进行绩效管理？如何使绩效管理既结合企业的发展战略，又结合企业的日常管理呢？这个问题也正是华安公司希望得到解答的。咨询顾问根据华安公司的实际情况，设计了该公司的战略绩效管理体系，包括战略地图、计划管理、季度战略绩效总结与反馈、年度战略绩效评估与奖金分配等四个环节（见图1）。
●第一步：建立战略地图，用可视化的战略指导员工的日常工作
战略地图是平衡记分卡提出者罗伯特卡普兰，于201*年提出的一种有效执行战略的工具，战略地图用图形展示了平衡记分卡在财务、客户、流程、学习四个层面的逻辑关系。华安公司在咨询顾问的指导下建立了公司的战略地图，各部门又在公司战略地图的基础上建立起201*年年度战略地图部门推进计划（见表1），进而制定了部门月度工作计划。
战略地图的使用给华安公司带来了如下变化：
●战略管理日常化。让公司的经营管理和计划推进始终围绕公司的战略方向和目标。
●战略表述可视化、通俗化。各级管理人员直至普通员工都能理解战略，并用战略指导日常工作，改变了以前从上到下“只是埋头拉车，不会抬头看路”的状况。
●用战略目标衡量业绩。通过战略地图、平衡记分卡和kpi的结合，从财务、客户、流程、学习四个层面设计kpi，使考核指标更加系统，使公司绩效管理目标与战略目标更加吻合。
●第二步：建立计划管理体系，将战略目标精确分解、精准执行
战略绩效管理，就是通过对战略执行计划的检查、评估、反馈与激励，确保战略的有效执行。华安公司战略绩效管理的关键环节是建立计划管理体系，其中包括：
●公司3～5年的战略规划：用战略地图表述；
●公司年度计划：用战略年度推进表和全年各月计划表来描述；
●月/周计划：用月/周计划表和月/周计划完成情况检查表来落实；
●年度/半年度述职报告：年底/年中，部门负责人从财务、客户、流程和学习四个方面，对当年/上半年的计划完成情况进行总结，并再按这四个方面做出下一年/下半年计划。
●项目计划：对于大型项目进行专项计划，项目计划是各部门制定年度计划、月度计划和周计划，以及进行述职报告的主要参考依据之一；
●华安日历：根据华安公司的工作计划周期，把周计划和月计划的起始点完全嵌套起来。
●第三步：进行季度战略绩效总结与反馈
战略的执行效果需要及时进行绩效总结与反馈。每月做一次会过于频繁，半年又会显得时间过长，采用季度总结与反馈相对来说比较适当。不过，季度绩效激励一般也不需要用奖金来兑现，否则因周期过短，又会出现类似月度考核奖引起的各种问题。具体可考虑采用以下四种激励方式：
●部门内部推选高绩效员工；
●公司推选高绩效部门和公司级高绩效员工；
●公司对高绩效员工和高绩效部门进行表彰，这些表彰将成为半年和年底员工职位晋升、薪酬晋级的主要参考依据；
●公司给高绩效部门一次性团队活动经费，以激励整个团队的努力。
●第四步：落实年度战略绩效评价与激励
绩效激励的兑现应按照年度绩效结果来实施，这是因为年度评价激励比月度考核激励的周期更接近战略规划。
●部门绩效评价：华安公司对部门战略绩效执行情况的年度评价是从平衡计分卡的四个维度进行的，根据四个维度的kpi指标完成情况和部门在年度重大事件中的业绩表现，将部门分为四个等级：1-不达标；2-达标；3-超出目标；4-绩效出众。
●个人绩效评价：年度绩效从业绩和素质两个维度进行综合评价，每个员工除了需要完成业绩，还需要提升个人素质。素质的评价根据华安公司员工通用素质模型来进行，综合年度的总体表现定为四个等级：1-差距很大；2-改进后可以达到要求；3-符合要求；4-超出要求。
●按照业绩和素质两个维度，对员工进行不同等级的激励与处理（见表2）．
根据表2对员工的等级区分，可以进行以下激励与处理：
a-明星员工：奖金等级a，给予重用和薪酬晋级和职务晋升；
b-业务带头人：奖金等级b，给予重用和薪酬晋级；
c-业务扎实者：奖金等级c，是企业忠实可靠的臣民，给予相应的奖金激励；
d-业绩差者：无奖金，给予辅导和提醒，需要提升素质、改进业绩；
e-失败者：淘汰。
月考变季考，漩涡变阶梯
战略绩效管理在华安公司实施的同时，月度考核被取消了。实施战略绩效管理半年后，不但没有出现人员松散懒惰的现象，反而使很多部门和个人的工作积极性得到逐步提高，部门工作效率也处于持续上升阶段，员工自我提升的意愿也非常强烈，公司当年就实现并超越了战略目标，整个公司呈现出良好的发展态势。战略绩效管理最终摆脱了月度考核的漩涡而成为公司绩效提升的阶梯。
华安员工的三句话可以反映出战略绩效管理在华安公司的成功：
●“只要我清楚工作目标，我就能做得更好”
基于平衡记分卡的战略地图，以最为简洁明了的方式，分别从财务、客户、流程、学习四个方面，将整个公司的年度目标纵向从战略层面分解到行动计划，横向从公司总部推进到各个部门，将公司的年度战略目标、绩效管理和计划管理紧密联系起来，逻辑严密，层次分明，一目了然。这让员工既知道自己要做什么、要达到什么标准，又知道自己该如何做、如何将战略目标的实施体现在每天的具体工作中。
●“与奖金相比，学习与成长对我有更多的激励”
根据赫茨伯格的双因素理论，让员工产生“满意”或“不满意”的影响因素可以分为保健因素（如公司制度、工资、劳动条件等）和激励因素（如成就、赏识、发展前途等），其中对保健因素的满足，只会让员工“没有不满意”，但不会让他们感觉“满意”，而只有对激励因素的满足，才会让员工“满意”。战略绩效管理，更加注重对员工的能力提升和学习发展，而这才是有效的激励手段，会让员工真正感觉“满意”。
●“绩效张榜公布对我是最大的压力也是最大的动力”
每季度的战略绩效总结之后，公司将绩效优秀者在公司的荣誉榜上进行公布，虽然与奖金不挂钩，但员工却很重视这种荣誉。这就是在利用员工的自尊心进行自我管理，正如马斯洛的“需求层次理论”所说,人都有自尊的需要。因此，将季度绩效优秀者张榜公布，对员工是个不小的触动。落榜者明显感受到一种压力，在以后的工作中积极性明显提高。
与月度绩效考核相比，战略绩效管理更着重于建立公司战略目标实现与员工每天具体工作之间的紧密联系，让员工清楚自己每天工作的价值和意义，从而真正与公司的发展休戚相关，融为一体。战略绩效管理在华安公司的成功推行告诉我们：绩效管理没有简单的捷径，绩效不是每月考核出来的；绩效管理是基于战略的系统性的工作让员工做正确的事（战略地图、平衡计分卡），让员工正确地做事（计划管理系统），及时评估反馈（季度战略绩效反馈），以及年底全面综合评价与激励。
作者简介
李祖滨上海智比企业管理咨询公司董事总经理/高级顾问，曾担任沃尔玛中国公司薪酬福利经理
沈晖心理学博士，上海智比企业管理咨询公司高级顾问
编辑：陈芸
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