国美系统操作心得
国美系统操作心得
掐指算来，06年初接手南京国美系统到现在也有一年半了，应该说，这一年半时间对我个人来说是一个了解熟悉中国家电业目前最兴盛的商业业态的学习过程，是一个将自己的思维从操作传统客户转变到操作连锁客户的过程，同时也是一个不断提高自己业务、财务、市场素质的过程，这个过程开始颇感痛苦，即使在今天，也时时感受得到大连锁凭借其强势地位所给予供应商的强大压力，但回头来看，大连锁这种商业业态已经毋庸置疑地站在了中国家电商业竞争的最高峰，而且大连锁的不断扩张已经是大势所趋，所以对于大连锁业态，我们应更主动地去了解、学习、熟悉，以期借连锁发展之东风，进一步做大我们的市场，做强我们的品牌。
总结这一年多来操作国美系统的经验、教训，我认为：从无到有，从弱到强，要在连锁系统里提升我们的市场份额，最终达到合理投入产出，以下几方面非常重要：
1、了解客户，熟悉客户，深入到客户系统内部：
对每年度的全国合作大盘合同要充分学习，这个学习不仅仅是看一两遍，而是应该反复看，反复揣摩，能够自己从长篇累牍的合同条款中总结出实际操作中的关键点，同时也能对比前期合同来发现不同点，分析合同差异处对分公司的利益是好还是坏，如何操作能力争分公司利益在新旧合同交替中不受影响，少走弯路。
一般情况下总部都会在新大盘合同签章后一段时间内做出大盘合同的具体操作指引，并进行培训，应在事先详细认真分析大盘合同的基础上学习操作指引
同时，国美在各地分部因各种实际因素可能会在具体操作上略有差异，尽可能多地知道这些差异处，也能够避免业务操作上走弯路，甚至可以利用这些差异为分公司争取利益最大化。
熟悉连锁系统内部各部门（包括终端门店）的关键人物，并与之建立适当的个人关系。（就国美而言，主要涉及部门有采销、财务、门店管理、库房）
连锁系统和传统客户在实际操作中最大的区别在于：传统客户重利润，保证了其经营利润，一切工作均不会有太大障碍；连锁客户机构部门众多，细分到不同部门其考核指标也是不同，而这些考核指标往往就是影响我们业务的重要因素，而且不同的时间段其考核指标也会有变化。
通过在不同部门建立的关系网，可以提前掌握其这一阶段考核指标哪些是必须达标的、哪些是可以协商的，这些信息可以作为我们业务工作的方向。
同时，个人认为连锁系统内部各部门可以看作政府机关性质：只要原则性东西不触犯（即必须达标项），其他事情能做到什么份上公关很重要（都是打工的，从个人关系、他们自己个人利益出发，都会有自身的考虑的）。
最后，在建立一定关系前提下，我们甚至可以接触到国美内部OA操作系统，如果能够对其OA系统操作略有了解，对业务工作会更有益处。
总之，目前大连锁和供应商的合作由于大连锁的强势地位，基本上是大连锁制定游戏规则，对于我们而言，深入了解这些规则对实际业务工作非常重要（少被忽悠~~~）。
2、在做好了客户工作的前提下要重视做好自身工作，保证我们在连锁系统的各项数据良性
产品线：多学习公司每月的营销纲要、产品政策、促销政策，弄清楚哪些产品要主推、哪些产品要清库、哪些产品要清样、哪些是长线、哪些有在途可以负卖、哪些产品有奖励、哪些产品亏一点也要卖，根据政策适时调整在连锁系统的产品线结构。充分分析连锁零售数据，有针对性地在连锁开通品项，力求每个型号的产品进入连锁后均有合理销量，力求产品线简洁明确，这样既有利于制定促销政策，也有利于促销员更好地理解促销政策意图，同时也更适合目前公司信用额度、样机额度管控收紧的大环境，避免同一规格型号过多耗用信用额度，最后也能最大限度地避免滞销和无效样机。国美系统的二八分析非常能够说明一个供应商的销产供是否达到了最佳市场效果，我们首先要把自己负责的“销”这个环节做好。
价格体系：各个连锁系统有其自身的差异，因此我们应认可不同系统的销售操作指导书在形式上有差异，充分考虑系统操作的需要、终端促销人员反馈的意见来制定价格体系。系统价格体系合适与否，应根据以下四方面判断：系统零售数据；实际核算费用率；终端促销人员操作方便性；不同形式的价格体系本质底线是否一致。
样机：严格根据产品线规划来出样，切忌为了出样而出样，不怕展台样机少，样机少有少的出法，多有多的出法，怕的是出了一堆样机却只销两三个型号，同时细分到每个门店，应综合考虑门店销量、门店主流销售结构、展台场地大小来进行取舍，杜绝无效样机。
费用、残次、滞销、主推：这四方面对系统业务能否顺畅进行影响较大。但这四方面要做好的前提条件却是必须从我们自身做起、从促销员团队管理抓起。无论是费用、残次还是滞销、主推，其产生的起因必然是终端零售。抓好促销员团队管理，能够从源头有效将费用、残次（包装烂、缺配件、无鉴定单）、滞销控制在最低。比如费用，即使要与国美协调费用，也力求协调的费用只是国美有意乱价的，而非我们促销人员自身出于私心造成的，这样也能降低解决问题的难度。
另外，每次结算报款前必须对国美系统里的应付数、正品库存数、残次数、滞销数、已扣收费用数、未扣收费用数有详细了解。
首先，在其他条件符合前提下，国美财务认可的可以付款金额=（应付正品库存），如果需要争取最大额度付款，就必须提前加强零售。
其次，如果是计划内报款，一般不会延误；如果是计划外报款，就必须在报款时就了解清楚是什么原因要走计划外，签字要签到哪一个级别，不同的原因会导致签字流程长短不一。一般情况下，最重要的是流程最前端的财务签字。
对于残次，建议坚持由分公司售后换机，尽量减少商场换机，这样既可以避免商场不负责任造成残次机不合格，也可以有效避免客户残次机库存超标。
国美财务认可的一级市场残次指标为：残次库存金额/上周零售金额＜3.5%；
滞销指标为：90天以上滞销库存金额/（4*上周零售金额）＜4.5%。
国美财务认可的二级市场残次指标为：残次库存金额/上周零售金额＜6%；
滞销指标为：90天以上滞销金额/（4*上周零售金额）＜6%
做好总部大客户部大区大客户总监客户经理的对接，加强与总部大客户部的沟通，力求获得第一手的信息，对工作开展非常有利。
3、促销人员、区域经理的团队管理和培养。操作连锁客户，对于管理的要求更多：如何保证公司政策要求的执行力，如何使终端促销人员把分公司利益放在第一位，如何使促销人员更认真地对待自己的工作、如何让区域经理更好地实现终端的有效管理而不是打打杂、传传话，这些都非常重要。
一个高素质的连锁门店促销人员的培养目标，应该是半个业务。我们出台一个政策要求时，更多地应该告诉促销人员为什么要这样做，不这样做对他的切身利益有什么损失，使他们对前因后果在思想上有足够认识，而不是简单地要求他如何做。
现在连锁门店越来越多，个人的力量毕竟有限，只有抓好团队的管理和培养，实现团队的整体提升、共同发力，才能做到事半功倍。
4、根据不同阶段分公司具体经营要求，针对不同门店可做一些小范围的尝试。比如对打折机销售，就可挑选有足够场地和人流量的门店区别对待进行。
同时，每一个连锁门店均可独立地视做一个客户来操作，不同的只不过在于需要区域经理和客户经理协同进行，客户经理相当于提供了一个系统支撑平台。
以上是我这一年多来操作连锁的一点感受，很多地方也是知道该往这些方向去做，但实际做出来的效果仍有不足，谨在此抛砖引玉。总之大连锁目前对于我们来说还不是一个完全能够共赢的合作伙伴，这个现状决定了连锁系统操作会有很多问题存在，这更需要我们互通有无，共同学习，共同进步。
扩展阅读：国美业务操作规则及流程简述
国美业务操作规则及流程概述一、合同管理1、合同授权1.1、
原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部副部长/部长使用表单：合同授权申请表功能：在新年度内，根据公司经营计划，并对比各品类、各品牌上一年度的合同政策、销售情况等因素（通过OA系统从SAP中提取），确定新年度合同关键要素，上报合同授权，为合同修订、审批和签署提供参考依据。类型：合同授权、全国及地方特价机标准及占比授权、工程机授权、、全国及地方包销、定制机授权注意：此环节无需总部业务参与
1.2、
业务流程图2、合同/协议范本修订及审批3、合同预案3.1、
全国合同审批及签署3.1.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部业务/主管使用表单：合同预案审批单合同发送范围：全国功能：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。合同有效期最多可顺延三个月3.1.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图LOG2.2.1.3合同审批及签署(全国)流程输入品类部干事/业务/主管品类副部长/部长财务中心法务顾问分管品类副总监分管业务总监流程输出A1与厂家进行政策谈判100.修改到符合调整意见OAOA20.提出调整意见OA30.提出调整意见OA40.提出调整意见OA50.提出调整意见OA60.提出调整意见否否否否否谈判结果与授权比较的表单OAOA10.上报合同预案及文本是否审核通过是是否审核通过是是否审核通过是是否审核通过是是否审核通过AA2OA相关品类、品牌的合同授权110.确定合同、打印合同OAOA合同文本（adobe）120.发给厂家签字盖章130.财务审核盖章备案数据维护到SAP全国合同合同保管
3.2、
物流合同审批及签署3.2、1.原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部业务/主管使用表单：合同预案审批单合同发送范围：物流功能：①未签订全国合同：在新年度内，公司根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。②已签订全国合同：在政策上直接引用全国合同，复制原合同文本（唯一可修改的部分为甲乙双方公司列表），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
合同有效期最多可顺延三个月3.2、2.业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图LOG2.2.1.4合同审批及签署(物流)流程输入品类部干事/业务/主管品类副部长/部长财务中心法务顾问分管品类副总监分管业务总监流程输出A1根据已签订的相关品类、品牌的全国合同OA相关品类、品牌的合同授权100.修改到符合调整意见OAOA20.提出调整意见OA30.提出调整意见OA40.提出调整意见OA50.提出调整意见OA60.提出调整意见否否否否否谈判结果与授权比较的表单OAOA10.上报合同预案/合同文本是否审核通过是是否审核通过是是否审核通过是是否审核通过是是否审核通过AA2与厂家进行政策谈判110.确定合同、打印合同OAOA合同文本（adobe）发给厂家签字盖章财务审核盖章备案数据维护到SAP全国合同合同保管3.3、
地方合同审批及签署3.3.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：分部业务/主管使用表单：合同预案审批单合同发送范围：地方功能：在新年度内，分部根据与供应商的谈判结果并结合合同授权的标准（作为审批时的附件），在OA系统中上报合同预案及文本，经各层级环节审批通过后确认合同政策，形成正式合同文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。合同有效期最多可顺延三个月注意：此环节无需总部业务参与
3.3.2、业务流程图4、协议预案4.1、全国协议审批及签署（特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价、内采赠品协议）4.1.1、原则及关键点使用系统：OA系统
发起人：总部业务/主管使用表单：协议预案功能：与供应商洽谈判确定特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价和内采赠品政策，在OA系统中上报协议预案及文本，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。
关键点：工程机采购金额不计入年度合同规模，合同中与进货或销售规模有关的合同政策条款不统计工程机金额。4.1.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图LOG2.2.2.5全国协议审批及签署（包销、定制）流程输入品类部干事/业务/主管A1与供应商洽谈包销定制机品类部副部长/部长财务中心法务中心分管副总监业务中心总监流程输出OA20.提出调整意见否OA30.提出调整意见否是否审核通过OA40.提出调整意见否是否审核通过OA50.提出调整意见否是否审核通过OA60.提出调整意见否是否审核通过OA包销、定制协议OA10.上报协议是否审核通过是是是是A2AOA形成协议文本OA90.确认协议协议执行流程（商品相关）100.打印文本并盖章确认合同保管4.2、4.3、
地区协议审批及签署（特价机、包销机、定制机、工程机、一步到位价、内采赠品协议）三方协议审批及签署4.3.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：分部业务/主管审批人：分部总监总部业务总部品类部长分管品类副总监使用表单：三方协议表单定义：①根据年度全国合同，各分部与本地供应商签订的为分部进行供货并结算的协议。②各分部与供应商签订采购合同与相应资金平台谈判结束后，签订三方协议为分部供货并结算。
功能：各地分部根据年度全国合同或当地签订的采销合同，与当地供应商或资金平台进行谈判，谈判结束后由分部业务在OA系统中上报三方协议，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。4.3.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图2.2.0三方协议（分部供货）审批及签署流程图流程输入分部干事分部业务/主管分部总监总部业务总部品类部长分管品类副总监流程输出与供应商谈判OA20.提出调整意见否OA30.提出调整意见否是否审核通过OA40.提出调整意见否是否审核通过OA50.提出调整意见否是否审核通过OA60.提出调整意见否是否审核通过OA拟定三方协议10.上报协议是否审核通过是是是是是OA70.确认协议OA形成协议文本OA80.OA自动上传SAP90.打印文本并盖章确认合同保管5、确认函5.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部业务/主管使用表单：确认函申请单功能：在新年度内，与供应商洽谈促销资源，经供应商签字盖章确认后（供应商签字盖章的确认函/备忘录原件由财务保管并作为财务在OA系统中审批协议的依据），在OA系统中上报确认函/备忘录协议预案及文本，经财务中心审批通过后进入下一相关流程，并维护到SAP系统数据库。关键点：①确认函为蓝卡项目，后续流程为蓝卡采购流程；②确认函为其它收费项目，后续流程为财务收入挂账流程；5.2、业务流程图6、补充6.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部业务/主管使用表单：协议预案定义：在与供应商签订全国合同时，对合同中没有规定的内容进行补充或者的合同进行修改。对已签订
功能：与供应商洽谈判确定补充政策或合同修改内容，在OA系统中上报补案及文本，经各层级环节审批通过后，形成正式协议文本，发与供应商签字盖章，落实合同并维护到SAP系统数据库。充协议预6.2、业务流程图7、合同延期7.1、全国合同延期7.1.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：总部业务/主管使用表单：合同延期（终止）申请单功能：根据合同范本，SAP系统会将合同自动延期三个月，如果三个月后仍需将合同进行延续，则需通过OA上报合同延期（终止）申请单，经各层级环节审批通过后，系统将自动对合同效期进行延续。有关键点：上报合同延期（终止）申请单时要同时上报该合同下的所有补充协议（不含与商品有关的协议）。7.1.2、业务流程7.2、地区合同延期7.2.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：分部业务/主管使用表单：合同延期（终止）申请单功能：根据合同范本，SAP系统会将合同自动延期三个月，如果三个月后仍需将合同进行延续，则需通过OA上报合同延期（终止）申请单，经各层级环节审批通过后，系统将自动对合同效期进行延续。有关键点：上报合同延期（终止）申请单时要同时上报该合同下的所有补充协议（不含与商品有关的协议）。注意：此环节无需总部业务参与
7.2.2、业务流程图8、合同终止、撤店8.1、合同终止8.1.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：分部业务总监使用表单：合同延期（终止）申请单功能：用于供应商终止合同关键点：改变合同有效期的合同延期（终止）单审批后，自合同申请终止日期起停止带货安装类、代销类的销售及结算，停止经销类的结算。注意：此环节无需总部业务参与
供应商撤店审批表通过前，必须经过合同终止申请单来改变合同有效期的结束时间。
8.1.2、业务流程图8.2、撤店8.2.1、原则及关键点
使用系统：OA系统发起人：分部业务/主管使用表单：分部供应商撤店审批表功能：用于供应商撤店流程供应商撤店审批表通过前，必须经过合同终止申请单来改变合同有效期的结束时间。
注意：此环节无需总部业务参与
8.2.2、业务流程图9、供应商评估流程9.1、原则及关键点
使用系统：SAP系统事物代码：ME61发起人：分部业务/主管功能：用于供应商评估在进行评估前给定每供应商的评估标准,为了准确反应供应商的综合质量及得分的整体性，评分的指标设定为价格占25%；交货占25%；品质占25%；服务25%，不同的供应商可以使用不同的评估标准。注意：此环节无需总部业务参与
价格指标及交货指标系统自动计算评分，品质及服务得分为依照事先设定的评分标准由相关职能部门给出评定，再经分部IT部门在SAP后台对其进行分数的修改。9.2、业务流程图二、采购管理1、订单1.1、
集采订单1.1.1、全国集采订单推式流程1.1.1.1、
原则及关键点使用系统：SAP系统事物代码：发起人：总部业务/主管功能：根据前期签订的集采协议进行商品采购关键点：①根据公式确定推式补货系数，在SAP系统自动生成分部采购申请，形成订单上报审批，审批通过后，发送给供应商确认。②同一供应商同一型号二次下订单时，系统自动检查上次订单供应商是否确认，如未确认，必须先终止上次订单。1.1.1.2、
业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图LOG2.2.8.1全国集中采购商品订单（推式）流程输入总部业务/主管总部品类部副部长/部长流程输出集采协议审批及签署10.计算推式补货系数ECC合同签署及审批流程否20.批量生成分部补货申请ECC60.直接修改订单ECC输出订单（Adobe）自动发送邮件并供应商确认ECC否30.批量生成订单指定存放DC及地点ECC是40.确认订单ECC是否审批通过订单（Adobe）50.生成订单汇总表并上报ECC订单汇总表1.1.2、全国集采订单拉式流程1.1.2.1、
原则及关键点使用系统：SAP系统事物代码：发起人：总部业务/主管功能：授权分部自行核算订单数量，由总部审批，使用总部物流采购组织的采购订单类型。关键点：同一供应商同一型号二次下订单时，系统自动检查上次订单供应商是否确认，如未确认，必须先终止上次订单。1.1.2.2、
业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图LOG2.2.8.2全国集中采购商品订单（拉式）流程输入集中采购协议签署及审批流程总部业务/主管分部业务分部主管总部品类部副部长/部长流程输出合同签署及审批流程集采是否由分部下达订单否是50.制作本分部采购申请ECC订单（Adobe）库存需求检查ECC10.批量生成分部补货申请ECC60.生成订单并指定物流采购组织、DC地点ECC是否审批通过否是20.批量生成订单指定存放DC及地点ECC70.确认订单并上报ECC80.直接修改订单ECC输出订单（Adobe）自动发送邮件并供应商确认ECC30.确认订单ECC是否审批通过否是40.生成订单汇总表并上报ECC90.直接修改订单ECC订单汇总表1.2、
地采订单1.2.1、地方采购送货到DC的订单1.2.2、地方采购送货到门店的订单1.3、1.4、
带货安装订单采购订单打印流程1.4.1、原则及关键点使用系统：SAP系统事务代码：ME29N、ZMMP0024、ZMMF0007发起人：总部业务/主管功能：①采购订单通过审批完成后，通过邮件发送给供应商；②供应商确认订单后，通过邮件回传给总部业务/主管；③总部业务/主管收到邮件后，把该订单上传至SAP系统；④订单上传成功后，打印；1.4.2、系统操作流程操作步骤：1在菜单栏里输入事务代码○ZMMP0024，点击回车进入采购订单打印界面。1操作步骤：○2输入采购订单号、供应商、勾选需确认数量后点击（此为执行键）执行。412操作步骤：3点击执行键后，会出现采购○订单的信息界面，选中此条订单信息后点击发送PDF给供应商。点击发送PDF给供应商后，系统会提示邮件已发送到供应商邮箱，点击后，系统213提示邮件发送成功1条，失败0条。45操作步骤：4确认日期、确认数量可以○更改。如所输入确认数量大于订单数量，系统会提示确认数量不合法，请输入订单数量以内的数字，可以等于订单数量，不能大于订单数量。1进行供应商采购回执的流程：操作步骤：○1在菜单栏里输入事务代码ZMMF0007，点击回车进入供应商回执界面。操作步骤：○2选择需要导入文件路径，点击执行，把确认的订单上传至SAP。1操作步骤：○3选中PDF文件清单，点击上传PDF文件。操作步骤：○4点击检查采购订单，然后点击更新采购订单后，文件上传成功。211操作步骤：○5当供应商回执确认订单上传SAP成功后，系统自动更新供应商确认状态为已审核状态。（事务代码ME29N查看）操作步骤：○6用事务代码ZMMP0024进行采购订单的打印。输入采购订单号点击执行，进入订单打印界面。2操作步骤：○7选中要打印的订单，在点击打印按钮。或者把订单下载到本地打印。211.5、
订单终止流程1.5.1、原则及关键点：使用系统：SAP系统事务代码：ME23N、ZMMF0006发起人：分部业务/主管
关键点：①采购订单终止前，必须检查供应商是否确认该订单到货数量和到货时间，并且系统是否已经通过供应商的回馈邮件获取了相关数据。如果系统已经确认了该订单，那么该订单就不能被终止，否则该订单就可以被终止了。②只有该订单制作人才可以终止订单③供应商在回馈订单邮件中确认的到货时间加一天作为所有订单的自动终止日期。1.5.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图LOG2.2.12.1订单终止流程输入分部业务/副主管/主管流程输出与供应商确认供货情况10、检查供应商是否已确认订单ECC是否确认是结束否20、订单终止ECC2、补货2.1、系统自动日补货流程（DC到门店）2.2、补货参数维护管理流程3、调拨3.1、审批集采商品分部间调拨3.1.1、原则及关键点使用系统：SAP系统事务代码：MMBE、ZMMF0003发起人：总部业务/主管
功能：本流程为集采商品分部间调拨，总部根据集采商品在各个分部间的库存，进行优化分配。3.1.2、业务流程图国美电器领航者ERP项目TO-BE业务流程图LOG4.2.2.1审批集采商品跨DC调拨流程输入品类部业务/主管品类部副部长/部长分管副总监流程输出根据分部间库存情况进行库存调拨20.根据调整意见重新修改调拨单ECC30.提出调整意见ECC40.提出调整意见ECC否否10.制作集采商品跨DC调拨单ECC是否审核通过是是否审批通过50.确认调拨单ECC形成调拨单物流商品调拨流程
3.1.3、系统操作流程图
查询库存1操作步骤：①进入SAP系统，在主菜单界面输入事务码“MMBE”，敲回车键进入查询界面查询库存操作步骤：②库存查询界面（里面包含商品，门店，存储地点等相关信息）2查询库存操作步骤：③进入库存概览界面后，在数据库选择项目里面，输入商品编码信息100212991（举例）43④点击（此为选中键）后进入库存100212991这个商品的库存明细表。查询库存操作步骤：进入库存基本清单，可查询到包括库存地点、批次信息、非限制使用数（即可卖数）等信息，举例：河北石家庄3C正品库100212991库存为111台。名词解释：⑤非限制使用数：可以使用的数量，即可卖数⑥质量检验：调拨单冻结库存数量⑦未清采购订单数：需要收货的数量⑧库存传送地点：DC内转仓在途数量商品调拨（同物流转储）操作步骤：①进入SAP系统，在主菜单界面输入事务码“键ZMMF0003进入商品调拨”，界面敲回车5768商品调拨（同物流转储）操作步骤：②此图为商品调拨界面（里面包含供应商，商品编码，品牌，品类，发出地点，接受地点等信息。25商品调拨（同物流转储）操作步骤：③选中商品调拨。④在商品调拨界面中输入相关信息（举例：业务机型01，供应商10018843，商品编码100212991，品牌00074，品类R12，发出地点，库存地点等信息）⑤点击（此为选中键）后进入商品调34拨界面。名词解释：业务机型：指标准商品，特价机，报销机，定制机等。商品调拨（同物流转储）操作步骤：此图为商品调拨界面商品调拨（同物流转储）操作步骤：进入商品调拔单制单界面：勾选商品，并填写调拔数量⑦，点击“分配批次”⑥按键，系统会自动按照同业务机型批次先进先出的原则进行配次分配，批次状态改变左下角会出现⑧76商品调拨（同物流转储）操作步骤：点击“生成订单⑨”，选择采购组⑩，系统在左下角自动生成采购订单：913.2、审批地采商品跨法人调拨3.3、同一法人存储地点间调拨4、调价5、退厂5.1、集采商品退货流程5.2、地采商品退货流程6、门店超库存需求要货流程三、价格管理1、采购价格维护流程2、销售价格维护流程3、限价比例维护流程4、分部申请总部调整锁价流程四、促销管理1、特价机分配流程2、红卡3、蓝卡4、家电/生活/3C红卡清零流程5、红、蓝卡单台使用上限设定流程6、红卡禁用/解禁品牌（型号）审批流程
友情提示：本文中关于《国美系统操作心得》给出的范例仅供您参考拓展思维使用，国美系统操作心得：该篇文章建议您自主创作。
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