服务运作管理 中国联通沃品牌渠道运营管理
中国联通沃品牌渠道运营管理
渠道是企业的产品和服务销售通道之一，连接着客户和企业，具有拓展市场和反馈信息的作用，也影响着企业战略和经营目标的实现。运营商和渠道商的有效衔接和协同是渠道顺畅的关键，但他们关心渠道问题的侧重点不同。运营商关注渠道的广度、深度、到达率，经销商关注渠道政策、资金周转、利润、产品补给和运营商的促销政策。为充分发挥渠道优势，运营商无疑要将工作重点放在渠道商身上，只有激发渠道商的积极性，整个渠道的效率才能得到提升。
渠道体现了一个通信运营企业的核心竞争力。目前随着竞争加剧!国内通信市场由卖方市场转变为买方市场，以前以自办营业厅为主代理为辅的营销渠道，由于模式单一、布点不多，已经不再适应市场发展和竞争的需要，竞争要求主动营销，而仅凭渠道商自己难以拓展市场，更需要运营商加强自身品牌建设。
实际上，联通的“沃”品牌并没有被大家所真正认识。只知道联通“精彩在沃”，但其所包含的内容，因何精彩却并不知晓。在我看来，中国联通在树立其核心竞争力品牌上的意图是好的，但其品牌宣传策略并没有让大家看到“沃”的竞争力和优势。其次，联通除了新势力、世界风、如意通等客户品牌外，曾一度出现了司机卡、教师卡、万通卡等套餐品牌，这些品牌在一定程度上削弱了联通品牌的整体形象，造成了用户对新品牌产品的认知模糊化。再次，进入3G竞争时代，中国联通基于具有优势的WCDMA网络，需要给“沃〃3G”用户提供更独特的品牌体验，而不是仅仅对品牌进行重复规划或者仅在宣传内涵上反复强调“精彩在沃”的口号。
中国联通要想传递和体现“沃”品牌的核心价值，主要应得到年轻人的认可。可通过主动对“沃”品牌架构和内涵的宣传讲解，赞助和开展体现其3G品牌独特、功能强大的年轻人体验活动。从而迅速建立客户关系，提高感受力，加快市场反应速度，开展营销手段，取得回报。
目前，总体来说，当前经销商群体的中坚力量掌握在中国移动手中，与中国联通进行合作的经销商实力较小。但是，中国联通CDMA网络运营情况的持续增强、数据和固定业务的扩展，也逐步影响了用户的选择，在这种情况下用后进者优势，中国联通在制定渠道政策上有很多经验参考。
传统的渠道商是一个行业，该行业依靠赚取产品流通中产生的差价而生存，主营业务往往扑在销售上。而随着通信企业对这一渠道资源的开发，我们应当开始将目光转向非传统渠道。从某种意义说，只要掌握客户资源并具有潜在销售条件，所有的商业实体都能纳入到渠道范畴。显然，吸引更多非传统渠道商的加盟对处于市场挑战地位的中国联通更具战略意义。
渠道圈内时刻在进行更新与淘汰，并且呈现一种聚集状态。中小渠道商在竞争中求得生存，大渠道商在竞争中不断兼并。对于处于渠道系统入口的中国两大移动运营商来说，随着渠道管理工作的不断开展，目前渠道建设与管理都有应有所创新。
例如：中国移动和家电旗舰商国美电器连锁店合作，不仅在国美店中销售中国移动号卡产品，而且还开设合作营业厅，用户在国美连锁店内不仅可以购买手机，也可以直接办理开通网络、交费、会员卡等多项业务。这使中国移动可以充分利用国美的营销网络，迅速占领市场，实现与国美的双赢。
中国联通也在小范围内开始了尝试。上海联通在推广WCDMA产品时，联合了永乐、协亨、迪信通等三家手机经销商，采用“渠道商买断3G手机，联通补贴话费，双方再就话费账单分成”的崭新渠道模式来发展新型3G市场，实践证明这一模式非常成功。
渠道商是通信企业的合作方，同时他们也是自负盈亏的经济实体，这一点决定了运营商无法完全按照自己的意愿决定渠道商的行为。各渠道经销商在经营通信产品时的表现，会直接影响用户对运营商的印象。
渠道商针对产品的排他性解释会影响用户对通信产品的正确认识。评价一种通信产品仅从产品属性来讲并不全面，有时甚至难以理解，这时渠道商为了使用户购买，就会沿用用户最能接受的方式介绍产品，即便该方式是错误的，这严重影响了用户对运营商产品的正确认识，使得用户无法真正了解联通沃品牌所具有的真正优势。
完全消除渠道商的行为对用户产生的不良影响是不可能的，但是加大对渠道的培训力度、提高渠道商的筛选标准，能有效降低渠道商不良行为的影响。为提高渠道商的服务水平，各移动公司应根据自身特点，制定符合现状的服务质量标准，把自有渠道和非自有渠道的要求与考核分开，加大对渠道培训的投入，并将规模偏小且服务水平不达标的渠道商淘汰，以促进渠道整体水平的提高。对于培训工作，应对渠道商进行集中、定期、全面的培训，并建立各种评比标准，周期性进行考核，使整个渠道的培训工作达到良性循环。而对于上文提到的第二个问题，我认为提高行业监管力度，对错误的宣传及时纠正，将精力放到提高产品的质量与形象上来是解决问题的根本。
应采用激励的手段来提高渠道的销售积极性。运营商的营销政策必须具有比较优势，比竞争对手的营销政策更能吸引渠道商。运营商的营销政策本身还要具有“可实现性”，能把奖励政策及时兑现，这一点对中小规模的渠道商尤为重要。特别是目前电信级的经销，往往现金流非常大，经销商为了获利可能会有较大的前期投入，一旦运营商的承诺无法兑现，将给经销商带来巨大损失，并在经销业中造成严重影响，因此奖励政策的及时兑现非常重要。但是，在使用激励机制时，要注意有效控制渠道成本，避免资源投入过多影响公司的利润目标，也要避免渠道商形成利益驱动的不良局面。
扩展阅读：构建渠道创新服务模式与客户共享信息文明
构建渠道创新服务模式与客户共享信息文明
作者：出处：通信信息报[201*-01-1718:37]
摘要：
导读：中国电信构建营销服务渠道，与客户零距离接触，有力地促进了企业与客户之间最大化的信息和服务价值共享。当前，中国电信四大营销渠道已经逐步形成，中国电信的整体服务水平显著提高。我们还必须看到，中国电信渠道建设还有一段很长的路要走，与客户之间的价值共享有待进一步提升。
当前，电信市场竞争越来越白热化，主要表现为异质竞争日益激烈，同质竞争已经全面铺开。增量不增收的尴尬处境使得如何提高客户的忠诚度已经成为电信企业竞争的焦点。201*年，中国电信通过解放思想致力于创新服务模式，构建营销服务渠道，把“用户至上，用心服务”落到实处。中国电信服务模式的创新形成了共享文化，与客户共享发展，共享信息文明成为中国电信提高客户忠诚度，赢得市场和客户的根本。中国电信集团公司市场部总监刘红建在接受记者采访时表示，有效的营销服务渠道不但能够增强销售能力，提高对市场的快速反应水平，而且有助于提高客户的满意度和忠诚度。
中国电信与客户共享信息文明是提高客户忠诚度，保证企业持续、快速、协调、健康发展的客观要求，而通过对市场和服务进行细分的四大营销渠道建设将促进共享价值的最大化。
经过多年的努力，中国电信己经形成了较大的规模。与此同时，电信市场环境发生了很大的变化，低端市场的效应开始显现，利润日趋摊薄。而且，电信市场竞争也日益激烈，同质、异质竞争全面展开，发展的压力和难度加大。
日趋白热化的市场竞争要求电信企业以提高客户忠诚度为竞争焦点。要做到这一点，电信企业就要与客户实现信息文明共享，让客户能够同步共享企业发展。
中国电信集团公司市场部刘总监指出，中国电信在把握电信发展新特点、新趋势的基础上，“必须从体制和机制入手，进一步改进营销服务体系，使之适应电信发展的新要求。而且，要让创新成为经营管理活动的主旋律，贯穿于经营服务的全过程，为发展注入新的活力”。因此，为实现价值的最大化，最大限度地提升客户忠诚度，电信企业必然要与客户一起共同为提高信息文明而努力。201*年，中国电信通过细分市场、细分客户、细分服务构建起面向大客户的“大客户经理制”，针对商业客户和公众客户的“社区经理制”，“农村统包责任制”，以及面向所有客户的营销服务基础平台“10000”号客户服务中心等四大营销渠道。通过四大营销渠道，中国电信能够为客户提供价值最大化的信息和服务，从而有利于拉近与客户的距离，保证了客户的价值实现，促进客户忠诚度的提升。
刘总监强调说，首先，建立面向不同客户群的四大营销服务渠道是“用户至上，用心服务”理念的具体深化，是实现“与市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的必然要求，也是落实面向不同客户群实施差异化营销的重要举措，对于提升企业的竞争力具有重要作用。其次，加快四大渠道建设，是中国电信持续发展的客观要求，是“经营服务从产品战略向客
户群战略转变，从单纯注重客户规模向效益和规模并重转变”的迫切需要。第三，加快四大渠道建设，是实现本地网经营管理体制创新的重要举措。本地网是中国电信最基础、最主要的收入来源，中国电信本地网通过渠道建设为本地网的经营管理活动注入了新的活力，从而增强中国电信的核心竞争力。
目标的实现。而且，截至201*年11月底，中国电信固定电话用户总数逾1.6亿户。而在同时，中国电信的营销渠道也正在逐步完善。而对于提升企业的发展水平、服务水平、创新水平和整体竞争力，把中国电信做大、做强、做优有着重大意义。
中国电信强化创新思想，深化企业改革，加强渠道建设是为了打造与客户共享价值的商业模式，是一场真正的企业革命。
刘红建告诉记者，渠道建设是一项系统工程，涉及企业的方方面面，建设渠道本身不是目的，目的在于通过渠道建设实施针对性营销服务，发展业务、保存量、激增量，提升服务水平，提高客户满意度、忠诚度。
他表示：“渠道建设是电信企业体制改革的重大举措，涉及面广，仅靠市场最前端几个部门的努力，不可能完全到位。”
因此，渠道建设任重道远，它是一场真正的企业革命。201*年，中国电信紧抓渠道建设，逐步完善一些关键性问题。
首先，强化企业创新思想。刘红建指出，“市场环境变了，服务的方式和内容就得变”。电信市场竞争状况瞬息万变，适应这种变化，电信企业必须时时创新思想，创新服务模式。四大渠道的建设是中国电信在营销意销意识上的重要创新，“只有实施四大渠道建设，电信企业才能创新服务模式，变被动服务为差异化的主动服务”。
其次，深化企业改革，加快企业体制和机制的转变。中国电信通过四大渠道建设与BPR流程重组战略相互衔接，共同构成后端前端客户的完整整体。中国电信对内部进行大刀阔斧的改革，达到适应渠道建设的目的。人员众多，人员布局和结构不合理一直是国有企业发展的桎梏。作为国企改革的一个重点，中国电信通过渠道建设，结合营维合一、教育培训、竞争上岗等配套改革措施的推行，建成了一个遍布城乡，覆盖1亿多电话用户的强大营销网络，造就了一支懂经营、懂网络、会服务，有市场意识、有竞争意识的营销服务大军。“这不仅将中国电信人多负担重的劣势转化为优势，而且还将为辅业的持续稳定发展开辟新的路子，探寻了国有企业改革的一条出路。”刘总监如是强调。
中国电信不断提高经销服务水平是永恒的主题，因此，中国电信渠道建设还有一段很长的路要走，与客户之间的价值共享有待进一步提升。
中国电信的四大营销渠道初步形成，国有企业改革成效得以凸显。但这是一场“企业革命”，必然要伴随新旧思想碰撞，新旧矛盾演变，可以说依然是任重道远。
刘红建分析说，目前，在企业内部还存在着这样一些思想，有些人急功近利，有些人产生畏难情绪。而且，部分员工对渠道建设的重要性认识不足，认为渠道的作用不大，动摇了渠道建设的信心。因此，中国电信要进一步在集团上下进行广泛动员，进一步解放思想。要
让广大员工认同这样的服务价值观，就应该通过培训等措施强化服务意识，才能真正实现创新服务模式。
渠道建设确实是一项很大的系统工程，是一场企业革命。刘红建在采访中说道：“渠道既是企业面向市场的最前端，又是企业组织架构中的最基层。”当前，中国电信的体制机制、规章制度、操作流程等存在部分不适应渠道建设的环节，而要对这些环节进行改革无疑将是一个“大手笔”。
刘红建指出，企业应该借渠道建设的东风推进和深化改革，把渠道建设作为提升企业综合管理水平的有利的契机，同时还要与企业改革、海外上市相结合，从而为企业渠道建设理清道路。
得渠道者得天下。中国电信在渠道建设上的努力昭显，中国电信的渠道建设正在走向完善，新的服务模式得在创建，中国电信将与客户实现最大化的信息文明共享。
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