物资供应管理工作思路

物资供应管理工作思路

理清思路科学定位提升管理层次

201*年开始，集团公司实行“三集中、三分离”的物资供应管理体制，企业管理部、技监处、物资供应公司履行各自职责，相互制衡，建立与高度集中相适应的控制和监督管理体制，初步实现对采购渠道、价格的监控和物资质量的监督、检查。

随着集团新一轮大发展步伐的加快，集中采购规模不断扩大，05年集中采购额36亿元，10年集中采购额预计达66亿元，如何完善和提升“三集中、三分离”的供应管理体制，促进经营管理转型，以适应集团公司发展的的需要，现就本单位管理现状和转型工作思考如下：

一、现阶段物资管理工作存在的主要问题（一）价格控制方面

比价方面：材料、配件采购价格终端责任不明晰，部门之间职责不清；设备采购价格现由单一部门操作，未能实现“三分离”中价格的分离。

招标标底价：现招标前无标底价测算过程，无标底价测算、分析报告，特别是对比较复杂的标段，评委在现场无合理的标底价作参考，有时甚至造成“招标会就是涨价会”的现象，损害了集团公司的整体利益。

（二）供应商管理方面

供应商动态管理：虽然有《集中采购供应商动态管理办法》，但无供应商动态考评标准和供应商供货信誉档案，到年度考核、评审时，大家都一样，没有依据，形成差的出不去，好的进不来。

邀标供应商：邀标供应商的选择和考察多头操作，缺少统一安排和管理，造成部分邀标单位不在准入范围内，部门之间的协

调、配合不够。

二、转型后的事权与职能定位（一）部门终端责任职能衔接市场

负责广泛收集、调研和掌握市场价格信息，建立价格信息库，进行价格分析，得出合理的市场参考价格；

负责搜集、调研和掌握供应商资源信息，科学、合理的筛选供应商；

负责了解、调研新技术、新工艺、新设备的应用，为消耗定额制定、修订和完善提供依据。

组织创新

负责确定比价系统中的材料、配件和设备的市场参考价格；负责公布废旧物资处理的市场参考价格；

负责招标前的标底价测算工作，提供标底价测算分析报告，指导招标时的价格谈判。

负责供应商动态评审，建立供应商资信档案，定期考核，优胜劣汰。

负责制定、修订和完善定额标准以及成本指标的分解。负责对物资供应工作中存在的问题，进行及时沟通、反馈和解决。

制定制度

负责制定物品招标管理实施细则；负责制定供应商动态考评评分细则；负责制定价格管理实施细则。服务监管

做好与物资供应公司、各基层单位的联系、协调和沟通工作。

对物资使用过程中出现的问题和对物资供应管理工作意见和建议，进行及时沟通和反馈；

指导做好定额的运用、完善工作。（二）部门领导责任职能

组织审核准入供应商及准入品种；审核准入渠道外和指定供应商申报单。

（三）事务性责任职能

配合技监处对集中供应物资的质量进行监督、检查。

二○一一年一月十日

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扩展阅读：实行物资供应超市化管理模式的工作思路1

推行物资“超市化管理”模式设想及初步实施方案

集团公司各单位、各部门：

为及时直观反映生产车间或班组领用的原辅材料价值，将物资材料成本控制与绩效工资挂钩，实现生产环节材料消耗与全面预算和绩效考核的有机结合，促使员工增强成本意识，不断挖掘增收节支潜力，最终实现“员工增收、企业增效”的目标，集团公司决定推行物资“超市化管理”模式，请各责任单位和部门按照集团公司的安排和要求，抓紧、抓好推行工作，务求取得实效。推行工作具体事项安排如下：

一、物资“超市化管理”的原理及意义

（一）物资“超市化管理”，就是在公司内部经营管理过程中模拟“超市”运作，建立物资信息平台，进行标准化和精细化管理。在公司、各科室、车间、班组、个人各主体之间形成买卖关系，进行有偿往来结算，自主经营，自我控制，变传统的库房存放领用为超市买卖行为。

（二）使用单位可根据实际情况选择不同档次的物资，用多少购买多少，由车间自由选购，便于车间根据自己的开支合理调度使用，从而减少和杜绝不必要的浪费现象，达到节约挖潜的目的。在生产过程中各级主体在“模拟超市”领用的材料、消耗的水电等费用都变成自己的费用，用多了，工资就会减少，所以，无形之中节约意识就会增强，精打细

算、修旧利废、回收复用、杜绝浪费就会成为员工的自觉行为，达到控制消耗、降低成本的目的。

（三）物资“超市化管理”能增强工资分配的合理性和透明度。在这种模式下，工资通过计算得出，可减少或杜绝增减工资的随意性。员工要想多拿工资，一要多干活，多出工作量，二要减少消耗。

（四）物资“超市化管理”能简化核算手续，提高工作效率。由于超市全部实行计算机管理，各种出入库单据、报表等全部由计算机完成，大大简化工作人员的劳动强度，提高工作效率。

二、工作范围（一）推行范围

物资“超市化管理”模式按照先行试点、循序渐进、整体推进的工作原则，在乌兰煤化公司试点推行。待条件成熟、积累经验后在格尔木矿业公司推行，并在供销公司、商贸公司、物业公司物资采购及配送中推行“超市化管理”，整合供应网点，降低物资储备资金的占用，有效减少因需求计划不准确或设备更新换代而造成库存物资的积压和报废，保障生产、基建、办公、生活所需物资的及时供应，为厂矿基层提供更快捷、更方便、更优质的服务。

（二）相关单位和部门1、集团企业管理办公室

2、集团党政综合办公室3、集团财务部4、集团审计监察部5、集团生产技术部6、供销公司7、商贸公司8、物业公司

9、乌兰煤化公司（包括各职能科室、五大车间和车队）10、格尔木矿业公司

（三）需要的技术条件及物质条件1、建立库存物资管理信息系统

责任单位：乌兰煤化公司和集团党政综合办公室要求：说明现有的条件，要充分利用现有的管理信息系统。

2、制作物资领用信息卡

责任单位：乌兰煤化公司和集团物业公司3、制作信息显示屏

责任单位：乌兰煤化公司和集团党政综合办公室要求：策划显示的信息项目及表格设计。

4、现有的库房改为“物资超市”，设计并制作“物资超市”指示牌，左边是超市入口，右边是超市出口。

责任单位：乌兰煤化公司

5、配备电脑，开通公司内部网络，培训专业人员，提供技术支持。

责任单位：乌兰煤化公司三、工作内容及实施步骤

（一）整理上报最新的相关制度及管理措施（12月20日前）

要求：乌兰煤化公司整理最新的物资管理制度、库房管理办法等相关制度及管理措施，以OA形式报集团企业管理办公室。

（二）反馈意见建议

以上所列出的相关单位和部门要认真组织学习讨论，对本通知相关内容、物资“超市化”管理模式初步实施方案及工作思路拿出全面科学合理的反馈意见，对乌兰煤化公司物资管理及技术条件现状、所需的技术条件及物质条件的可行性的意见建议和工作计划于12月20日前报集团企业管理办公室。煤化公司对此项工作的配合情况及反馈意见情况将纳入绩效考核基础管理指标中。

（三）根据反馈意见及建议，确定以下工作内容具体开展及完成时间，完善实施方案，于201*年12月25日前正式确定并下发。

（四）加强库存物资实物管理

要求：加强原辅材料、备品备件、低值易耗品等库存物

资的实物管理，做到分类存放、摆放整齐、标识清晰，并对所有库存物资进行编码，便于计算机管理。对各种物资消耗合理定价并明码标价，其中包括价格、供货厂家、产地等。将纳入“超市化”管理的物资清单报集团企业管理办公室。

（因行业性质及物资种类原因，不对所有进入“超市”的物资编制POS条形识别码。）

目标：货架井井有条，摆放的物资都贴有条码。摆放的物资实现编码、价格、实物三统一。

（六）建立库存物资管理信息系统

要求:实现库存物资购入、领用和结存业务由电脑进行数量、价值管理。

目标：将库存物资管理信息系统和财务核算管理系统相链接，发生物资出入库业务时，可及时在财务系统得以反映，并进行相应的会计核算。

（七）制作物资领用信息卡，模拟领用物资

1、给每个车间发放物资领用信息卡，车间凭卡对所需物资进行挑选，领用物资，然后到结算处刷卡划价，物资出库时库房打印相应的出库凭证，由车间和库房留存备查，财务部门可通过链接的计算机系统获取出库信息，并打印相同编号的凭证作为会计核算之用。

2、煤化公司要拿出具体的物资领用信息卡分类方案，可分类制作为劳保、办公、维护、大修、备品备件、原辅材

料、低值易耗品急用件等磁卡种类，实现专卡专用。

3、车间通过物资领用信息卡，可随时查阅领用物资的数量、价值情况，累计发生的材料成本情况，并与单位核定的预算成本和绩效控制成本对比，实现车间自己算账，有计划地控制成本。

（八）库存超市化管理信息系统试运行

煤化公司在公开、醒目之处设立信息显示屏，随时公布各车间材料成本信息。

（九）总结试运行经验和不足，加以修正，并建立废旧物资回收复用激励办法，形成配套管理制度。

（十）正式运行。

（十一）把材料、工资纳入核算，逐步形成价格、结算、考核三大体系，设备、大型材料实行定置化管理和材料预算以及网上批料，进入考核的成本项目逐渐增加，逐步健全管理制度。

（十二）进入规范运作阶段，物资全面超市化管理，主要成本项目全部进入考核，而且日清月结，运行、监督机制形成，制度比较完善，流程顺畅，运转正常。

（十二）召开经验交流会（座谈会），总结经验和不足，在格尔木矿业公司等其它单位试推行物资超市化管理。

（十二）格尔木矿业公司物资“超市化管理”正式实施，为公司全面实现降本增效、提高管理水平发挥更大的作用。

四、推行工作要求

（一）各责任单位和部门必须从思想上统一认识，高度重视物资“超市化管理”，加强组织领导，有力、有效推动这项工作。

（二）各相关单位和部门要认真学习、广泛宣传陕西黄陵矿业集团铁路运输公司的成功做法和经验，并在学习借鉴的基础上，结合煤化公司实际，抓好试点工作，不断摸索总结经验，力求有所创新，脚踏实地、求真务实地开展推行工作。要充分发挥现有的设施、人员和场地优势，建立物资配送中心和物资超市。

（三）相关事宜请与集团企业管理办公室汤丽联系，文件发至汤丽OA，联系电话（传真）：0971-8812837。

附件：推行物资“超市化管理”模式的工作思路

集团企业管理办公室二一一年十二月八日

附件：

实行物资“超市化管理”模式的工作思路

一、工作目标

通过计算机系统及时直观反映生产车间或班组领用的原辅材料价值，把材料成本控制与绩效工资挂钩，实现生产环节材料好用与全面预算和绩效考核工作的有机结合，促使员工增强成本意识，并积极主动控制成本，不断挖掘增收节支潜力，最终实现“员工增收、企业增效”的目标。

二、具体做法

1、建立库存物资管理信息系统，实现库存物资购入、领用和结存业务由计算机进行数量、价值管理，

2、将库存物资管理信息系统和财务核算管理系统相链接，发生物资出入库业务时，可及时在财务系统得以反映，并进行相应的会计核算。

3、加强原辅材料、备品备件、低值易耗品等库存物资的实物管理，做到分类存放、摆放整齐、标识清晰，并对所有库存物资进行编码，便于计算机管理。

4、给每个车间发放物资领用信息卡，车间凭卡领用物资，物资出库时库房可打印相应的出库凭证，由车间和库房留存备查，财务亦可通过链接的计算机系统获取出库信息，并打印相同编号的凭证作为会计核算之用。

5、车间通过物资领用信息卡，可随时查阅领用物资的数量、价值情况，累计发生的材料成本情况，并与单位核定的预算成本和绩效控制成本对比，实现车间自己算账，有计划地控制成本。

6、单位在公开、醒目之处设立信息显示屏，随时公布各车间材料成本、绩效成本、绩效工资等信息。

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